午夜兰花手札 2007年 04月

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    ⒈ 男工：“一个牛叉的女人背后，肯定有一个更牛叉的男人在她背后撑腰。”  ——  《别拿自己不当干部》

    ⒉ 你留下整整一箱沉重的“回忆”给我，自己却不愿带走一片回忆。  [2007.04.01]

    ⒈ 计划的制定比计划本身更为重要。  ——  戴尔·麦康基

    ⒉ 做出规划。今天所做的事情是为了我们有更好的明天。未来属于那些在今天做出艰难决策的人们。  ——  伊顿公司（Eaton Corporation）

    ⒊ 像产品或服务一样,计划如果被管理者作为进行战略决策的工具，那么它本身也必须被加以管理和塑造。  ——  罗伯特·伦兹

    ⒋ 计划往往夭折于实施之前，这或者是由于期望太高，或者是由于投入太少。  ——  T·J·卡特赖特

    ⒌ 尽管某一计划可能由于其最为现实而被选中……其他的主要选择也不应被忘记。它们可能会是很好的权变方案。  ——  戴尔·麦康基

    ⒍ 如何制定计划？
       （点击上图可查看详图）

    ⒎ 人总是需要一些精神寄托的。你走了，我只能把多余的旺盛精力投入到午夜兰的培育中，以此祭奠我们的爱情。  [2007.04.02]

    ⒈ 公司的目标可以集中企业资源，统一企业意志，振奋企业精神，从而指导，激励企业取得出色的业绩，战略制定者的任务就在于认定和表明企业的目标。  ——  约翰·基恩

    ⒉ 企业所采用的战略应能够打破正常的产业发展进程并创造不利于竞争者的新的产业条件。  ——  伊恩·C·麦克米伦

    ⒊ 没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。  ——  彼得·德鲁克

    ⒋ 战略制定者的绝大多数时间不应该花费在制定战略上，而应该花费在实施既定战略上。  ——  亨利·明茨伯格

    ⒌ 尽管战略一词通常与未来相联系，它与过去的关系也并非不重要。过日子要向前看，但理解生活则要向后看。管理者将在未来实施战略，但他们是通过回顾过去而理解这一战略的。  ——  亨利·明茨伯格

    ⒍ 除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。  ——  彼得·德鲁克

    ⒎ 企业如果固守过去曾行之有效的战略，那么它必将败于竞争对手。  ——  威廉·科恩

    ⒏ 战略地图
       （点击上图可查看详图）

    ⒐ 谁说世上最悲哀的关系是平行线？交线更加悲哀，仅仅是一点的交汇，从此就天各一方。  ——  伤释  《交线的悲哀》  [2007.04.03]

    ⒈ 顾雏军，这位2003年CCTV中国经济年度人物、在资本市场上长袖善舞的高手，已然陷入了困境。而这场被媒体称为“财经领域的一场盛宴”的科龙电器事件令投资者痛心、监管者伤心，更令科龙电器所在的地方政府——顺德寒心。为何一个“日不落帝国”会落得如此田地？还是让我们一起回首顾雏军的过去，来共同揭开这个“衰落”之秘吧！  ——  ？  《顾雏军 一代“枭雄”的坠落史》

    ⒉ SEO工作取得阶段性胜利，文章采编与SEO同步进行。欢迎大家继续捧场，谢谢！  [2007.04.04]

    ⒈ 我认为做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是：诗人的想像力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。  ——  宗庆后

    ⒉ 在我看来，管理就是“管”和“理”，要把整个流程理顺，并按要求去管。当然，先管再理还是先理再管，要看自己的具体情况。  ——  宗庆后  《宗庆后：我活得蛮有滋味》

    ⒊ 改变（IBM转型）的同时还要保持稳定，张烈生的做法是：
       第一， 尽快将方向和目标清楚定位，同时让所有的员工清楚了解这些定位。
       第二， 保持与员工顺畅的沟通，重视沟通的有效性和程度。
       第三， 当员工被分配以新角色之后，有明确计划帮助他们顺利过渡到新的岗位。
       第四， 寻找成功机会，并把这些成功尽快跟大家分享，使之成为良性的循环。起到鼓舞和激励的作用。  ——  李源  《IBM转型中的HR稳定剂》

    ⒋ 高建华：我觉得郭士纳精明在于，他没有过多地试图颠覆IBM的文化，而只是使IBM原来的文化更加灵活。而这种灵活性，又主要表现在IBM的经营当中。企业运作有三个层次，最上面是文化，中间是管理，离客户最近的是经营。IBM变革的主要是经营，在管理层次上，他们动得都不是很多。我觉得郭士纳对于IBM文化的变革，更是谨慎。
       但卡莉刚好相反，她先动文化。文化变了，管理体系就跟着变。并购之后惠普的薪酬结构完全是原康柏的：将工资比重大幅提升，而将福利所占比重大幅压缩。结果是什么？就是注重短期，忽略长远，因为福利都是涉及员工稳定，涉及公司长远的。直到最近一年来，她才开始对惠普的产品与经营进行调整和发力，但已经太晚了……如果她先做经营和产品，先提升业绩，先不动管理和文化，等你在业绩上好看了，大家服你了，阻力少了，你再进行配套的管理改革，最后再做文化变革，一切就都顺理成章了。  ——  杨光  《反思惠普之“文革”内伤》

    ⒌ 好的公司可以实现成长，或者降低成本，但只有伟大的公司才能够两者兼得。  ——  马克·赫德

    ⒍ 接着孙（振耀）又进一步强调：“作为职业经理人，我们要铭记在心：结果才是检验真理惟一的标准。所谓‘Results Speak’（拿结果说话），执行力是最关键的Last Mile（最后一里地）。”  ——  李源  《惠普：谁说60岁不能跑百米？》  [2007.04.05]

    ⒈ 当一个企业决定大力发展一项新业务的时候，该项业务的管理者应怎么做？
       杰克·韦尔奇在他的著作《赢》中，对此给了建议：向总部争取尽可能多的资源投入，亲手打造人员队伍；尽力渲染和夸张该业务的重要性，争取上层人物的支持；用表现来换取自由度。  ——  肖妍  《高群耀：“老中”的印度挑战》

    ⒉ 显而易见，战略思维的起点和终点都应该是降低成本和创造价值，而不应当是产业整合。产业整合仅仅是实现上述目的的手段之一。而因为一次整合成功，就把整合当作是战略制定的出发点——我们不妨将这种缺陷称为“整合者的战略幼稚病”。  ——  陈永东  《“盛大盒子战略”分析——整合者的战略幼稚病》

    ⒊ 王颖（理实国际咨询集团中国区董事长）：笼统地说，企业发展永远都是要靠抓机会。但是企业不完全以机会为导向，还是要以企业战略为导向。  ——  《中外管理》编辑部  《“第二桶金”之惑》  [2007.04.06]

    ⒈ 理想和目标可以改造人、凝聚人、团结人。一个人能成多大的事情，和你的胸怀有极大的关系。理想是目标、是动力，也是成就事业的条件。  ——  向文波  《向文波：我是一个理想主义者》

    ⒉ 《中外管理》：您是不是不同意目标管理？
       彼得·圣吉：这取决于你如何定义“目标”。一种目标是说：“我们的利润要达到一定的水平”，或“我们要成为行业内顶尖的公司”，这是非常广义的目标。但另一种目标是说：“我们所有部门的成本要降低10%”。这是发疯了！戴明常说：如果高层管理者为基层员工的生产运营或成本设定数字化的目标，这是高层管理者所能做的最糟的事！因为他们不了解真正的流程是怎样的。他认为具体的目标应该由基层的人来设定，因为他们更加了解真正的流程以及如何能够改善流程来达到目标。很少有几个企业在这方面做得很好，但丰田是其中之一。丰田没有集权的成本管理，企业高管无权设定成本目标，成本目标必须由基层来制定。这非同寻常，但这也是为什么丰田是世界上最好的生产企业之一的原因。因为对于企业不同的部门，可能这里能降低25%，而那里只能降低5%，现实条件不同，能力也不同。  ——  杨欣/王小燕/王缨  《彼得·圣吉：是什么在妨碍组织学习？》

    ⒊ 孙彤宇：“本土化的打法土得掉渣，但我接下来还是会坚持。”  ——  焦晶  《打造网上商圈——对话淘宝网总裁孙彤宇》
       最有效的方法就是最好的方法。“懒驴打滚”姿势难看动作狼狈，但通过运用“懒驴打滚”避开对手致命一击的武林高手不在少数。立身江湖当学小鱼儿，莫学花无缺。  [2007.04.07]

    ⒈ 海尔之所以还能做得下去，主要是我们能够意识到海尔还是一头猪，要变成一只鹰，还需要很漫长的时间。  ——  张瑞敏

    ⒉ 跑马场里的每一匹马都有一个眼罩，就是要它向前奔跑的时候不要看两边，一旦分神它就会偏掉，没有了自己的方向。我也是在跟自己赛跑，跟自己的公司赛跑。  ——  朱骏

    ⒊ 唐骏面对痛苦，别有一番滋味在心头。“转型的痛苦是我们自己造成的，但是不这么做，我们付出的代价会更大，甚至走向消亡。事实上，盛大每一次的转型无不是经历了大困难之后的大胜利，大痛苦之后的大快感，这才是盛大的乐趣”。  ——  唐凯林  《我娱乐我富有》

    ⒋ 在生活和生意中，最危险的不是失败，而是成功的时候，却不知道为何成功。  ——  Robert Burgelman

    ⒌ 吉姆·柯林斯：刺猬概念的精华在于，公司非常清楚如何缔造最好的长期结果，并对那些有损自身的机会坚决地说：“不，谢谢你。”当我们用刺猬原则检验从优秀到卓越的公司的时候，我们发现他们对这三个圈理解深刻：⒈你对什么事业充满热情？⒉你在哪些方面能达到世界顶尖的水准？⒊你的经济引擎靠什么来驱动？任何希望在竞争中取胜的公司都要对这三个问题的答案进行思索。  ——  李源  《柯林斯解惑“追求卓越”》

    ⒍ 一定要将家族企业这个“家”放大，变成大家文化。大家文化是一种讲社会责任的文化，是符合时代经济潜规则的文化，是一种聪明的竞争文化。  ——  茅理翔  《茅理翔：家族企业六大管理巨变》  [2007.04.08]

    ⒈ 有形的是价值，无形才是财富。有形的价值是全社会的，无形的财富才是自己的。  ——  郑元豹

    ⒉ 高速成长的过程中，一定会带来公司的管理、后援跟不上，服务、人才跟不上。高速成长一定会有这四个代价，把付出的代价减到最小，这就是成功的。  ——  陈东升

    ⒊ 企业越做越大，所有权和经营权分离之后，就会出现两种情况。
       一种所有权集中的时候，大股东在经营中侵害小股东的利益，这就需要治理结构，要透明，要有保护小股东的制度设计。这样，累积投票权、独立董事就产生了。
       在西方最普遍的是另一种现象。开始是家族企业，100年后，这个企业完全社会化了，股权完全分散，就出现另一种情况，就是经营者，或者叫代理人控制公司。这时治理结构的核心，是针对股权分散后，经营管理者控制公司的现象，所以才有股东大会、董事会等各种方式来制约经营者的行为。
       治理结构就是这么简单，不要把它说复杂了。
       企业的最大原则是什么，我觉得就是股东利益长久最大化。它不是纯粹的财务概念，还包含了法学、哲学和社会学概念。财务概念是最基本的，就是多赚钱，分给股东；法学概念是指公司治理，股东是企业的最高权利者，要维护股东最根本的合法权益，保护产权，这是整个契约社会的基础；社会学概念是指要长久经营，要诚信，对保险来说，就是保护被保险人的利益；哲学概念是指，坚定地抓住金融企业的根本：银行叫“资本充足率”，保险公司叫“偿付能力”，我们就是要做一个“资本节约型”的公司，只有效率优先，企业才会越来越有竞争力，当越来越有竞争力的时候，就会获得资本的青睐，在竞争中不会衰败。  ——  陈东升

    ⒋ 资本是经济运行的血液，金融是现代经济的核心，是整个社会经济核心效率的制度安排。金融的作用就是让好的、高效率的企业更快更容易地得到所需资金，让不好的、低效率的企业更快更方便地被兼并、收购。一方面是输血机制，一方面是淘汰机制，这就是金融和资本市场的真谛和真核。资本和金融运行效率决定经济体系的效率。可以分为微观和宏观两个层次，微观层次是指银行、证券、保险机构运行效率，宏观层次指中央银行、财政体系运行效率。  ——  陈东升

    ⒌ 而在广告、娱乐传统板块能够良好运作，同时获得赢利并能够提供持续现金流的情况下，姜丰年和张蒞政才开始把宽频板块推到世人面前。这样，作为第一个吃螃蟹的人来说，如果中毒，也算上了医疗保险。  ——  王颖/朱雪尘/贺大卓  《赚快钱》
       老将就是谨慎，不像那些新秀，我……，唉，我是败军之兵，不敢鼓噪。

    ⒍ 中工国际上市后的“蹦极”秀，表明此前7.4元的询价作为发行价没有任何意义，更表明全流通时代的新股上市定价机制还有诸多问题存在。证券市场的改革绝不仅仅是将非流通股转变成流通股就万事大吉，更重要的是重塑价格机制。  ——  彭华伟  《全流通第一股上演“蹦极”秀》

    ⒎ “格力倡导的工业精神就是一种甘愿吃亏的精神，不投机。中国企业需要这种精神。” 如果说商业精神是水，哪儿有利润就流向哪儿，工业精神则是专注，专注一个产业的崛起。  ——  徐正辉  《董明珠叫板连锁巨头》

    ⒏ 兰儿：“我订婚了。”
       痛苦不能让我脱离困境，曾经的承诺我仍要实践。
       顶！ 
       ？（我上看下看左等右等，没人帮我“顶”。）
       没人顶，我自己顶！！！  [2007.04.09]

    ⒈ 我们现在总是技术思路、专业思路，其实可以从公众角度想一想。要想赢得公众的注意，就要在最TOP的点上形成反差。就像于丹讲《论语》，第一要相对前卫，然后要建立关联。把相对前卫的知识和认识，用老百姓能明白的通俗方式，把老百姓的理解和生活经验跟这些道理进行关联。  ——  袁岳

    ⒉ 我一直认为真正推动社会进步的力量是世俗的力量，而不是超世俗的力量。世俗力量是什么？毛泽东说，只有人民才是推动历史前进的真正动力。我的理解是，老百姓要吃喝拉撒吃喝玩乐，这个是消费社会、市民社会的特征，是推动历史进步的力量。  ——  张文魁

    ⒊ 若想走得快，就一个人；若想走得长，就一群人。  ——  佚名

    ⒋ “好在红孩子已经赢利，不着急。”喜欢把经济人物的语录当作自己msn个人介绍的李阳，如此从容不迫地说。当然，这是假话。身处一个刚刚形成尚未定型的市场，随时都有可能有新的搅局者进入打乱原有的格局，而且，如果是竞争对手抢先拿到了投资，迅速全国铺开，红孩子将失去的市场空间难以估量。“谁先拿到钱，谁就跑得更快。”这是真话。  ——  王琦  《红孩子：亚马逊还是麦考林？》

    ⒌ “我们的这个专利池里面没有多少水，凭什么去和人家谈？”正如刘步尘所言，“一方面是全球最大的彩电制造中心和出口大国，一方面却依然难以摆脱全球彩电产业链条最末端的加工者形象，这就是中国彩电企业的尴尬。”  ——  何斌  《LG狙击TCL》

    ⒍ 若要和台湾地区的其他风流企业家相较，郭台铭的韵事只能算是初试啼声，气势却是后来居上，颇符合郭董“要做就做第一”的脾气。  ——  江映瑶  《风流商人郭台铭》  [2007.04.10]

    ⒈ “人们永远不可能通过思考而形成一种新的实践习惯，而只能通过实践来获得一种新的实践方式。”这是《执行》一书中所讲到的道理，在姜汝祥看来，杜厦似乎更善于通过思考来获得“商业逻辑”。  ——  唐凯林  《谁打败了杜厦》

    ⒉ 我把我的管理生涯分为三个阶段：第一个阶段是管业务，也就是在创业期间，那时候脑子里都是如何经营、如何创造业绩。第二个阶段开始重视协调。这段时间是我到微软之后和就任总裁之前。当我开始成为部门经理的时候，我开始领悟到能够让团队协作、能够充分合理的调配资源是多么重要。第三个阶段是从我就任微软总裁到现在，重点是如何“影响人”、“管理人”。  ——  唐骏  《唐骏：我，一个现实的浪漫主义者》

    ⒊ 你照亮了他的生命，却熄灭了我的光芒。  [2007.04.11]

    ⒈ 在特殊的历史条件下崛起，而崛起的方式又埋藏着巨大的风险。尽管他时时警惕这个风险，时时注意规避，但是，产权的硬伤还是在捅破窗户纸的一刻迸发。  ——  郭健  《龚家龙被捕深度追查》

    ⒉ 约翰·洛克菲勒非常欣赏一个赌徒的一句话：“好奇才能发现机会，冒险才能利用机会。”  ——  吴仕逵  《最成功的赌徒》

    ⒊ 在黑夜里点一盏希望的灯/像天边的北斗指引找路的人  ——  郑智化  《找路的人》  [2007.04.12]

    ⒈ 助人如助己。还人心愿，如还己心愿。  ——  《天行者》

    ⒉ 傅明红：要认识到女人的短处，不要让她去办她办不了的事。桃园三结义，如果加进一女人，不就变成四人帮了，迟早要败。  ——  吴仕逵  《用MBA的方式管理爱情》

    ⒊ 李兴浩于今年3月受邀为大学生做了主题为《财富·未来》的演讲，会上讲道：“财富是由美誉度、人脉、金钱三个重要部分组成，一个人一旦拥有了好的个人形象‘美誉度’，同时又有了良好的人际关系‘人脉’之后，不想成功也都难，自然而然就拥有了以上所说的财富。”  ——  朱雪尘  《微利时代决战行业老大》

    ⒋ “不能全归于宏观政策”，这是冼笃信对自己曾经的失败最简单的总结。“是我的决策错误造成的，如果当时我把资金往别的地方调，调到上海、调到北京或者搞几个能够盈利的项目，结果就不一样了。调一个亿到北京，腾龙就改写了，历史就改写了。这就像是一个槛，你跨过去就改写了历史，跨不过去，你就永远留在山的这边。”  ——  唐凯林  《海南首富撕裂的１０年》  [2007.04.13]

    ⒈ 窦太后这三斧都是杀向汉武帝的，抓住把柄（御史大夫赵绾和郎中令王臧的把柄），区别对待（不处理汉武帝，只砍其“左右手”；罢免窦婴和田蚡的官职；逼赵绾和王臧狱中自杀），改组班子（任用尊奉“黄老”的许昌和庄青翟），把汉武帝刚刚推行了两年的建元新政全部给毁掉了。  ——  《百家讲坛·王立群读〈史记〉》

    ⒉ 7秒钟定律：面对琳琅满目的商品，只要7秒钟，消费者就可以确定对这些商品是否有兴趣。在这短暂而关键的7秒内，色彩的作用达到了67%。  ——  美国流行色彩研究中心
       （日本立邦涂料有限公司设计中心发现，色彩可以为产品、品牌的信息传播扩展40%受众，提升人们认知理解力达75%。也就是说，在不增加成本的前提下，成功的色彩设计可以为产品增加15%～30%的附加值。）

    ⒊ 说到影响企业文化，图斯强调公司领袖的示范作用，在他看来，处于改革阶段的公司CEO就像是“在一个鱼缸里工作”。“你的每一个变化，你说的每一句话，所有人都能看见……我不会给自己犯错误的机会。我出差坐公司的专机，但下了飞机我工作非常努力，用这种方式出行可以让我一天去两三个城市，在每个城市拜访两三个客户，我不努力，就做不到这一点。我痴迷于汽车，但那是个人隐私，我绝不会开保时捷或者法拉利上班，以后也不会。”  ——  杨柳  《存储器之王靠平衡起死回生》

    ⒋ “隐形冠军”的特质：
       第一，有明确的目标，这一目标的行为标准是占据最高的市场份额，提供最出色的技术和服务。
       第二，专注于专业化，不搞多元化，定位于某一狭窄的产品领域，靠大批量、大规模形成竞争力。
       第三，全球化的经营和销售，以拓展产品服务的领域，取得规模经济效益。
       第四，不把客户交给第三方，通过建立子公司服务全球市场，将客户关系牢牢地掌握在自己手中。
       第五，贴近卓越客户，牢牢锁定全球最大的顶级客户。
       第六，持续不断的创新，包括产品创新、流程创新及服务创新。
       第七，与最强者毗邻，强大的对手会促使隐形冠军企业走向成功。
       第八，依靠内部力量，产品高度专业化，不相信战略联盟和外包。  ——  赫尔曼·西蒙  《来自德国“隐形冠军”的启示》

    ⒌ 不管企业家的表现是低调还是高调，他的表现应该贴近企业的精神，企业家的行为应该对企业发展的目标有利。  ——  晨清/王悦承  《我表现 我影响》

    ⒍ 从员工个体来看，其成就需求、努力和目标的实现，需通过组织目标、激励考评的强化引导，可以转变为基于组织目标的个人绩效，也能达到个人目标。从企业组织来看，其发展目标需通过层层分解、落实到员工，并通过员工确认工作目标的绩效、奖惩激励，激发员工积极性，达到组织目标和员工个人目标的共同实现的目的。  ——  陆军  《销售额大增为何集体跳槽》

    ⒎ 刘汉元：“产权制度改革就是改谁对这个企业负责，谁对它有控制权和所有权，然后依法行使他的管理权。这是公司长治久安的根本保障。而股权分散到一定程度，高层的斗争往往比中下层斗争更厉害了。”  ——  朱雪尘/肖鸿扬/邹容/语泽  《第一网财富》  [2007.04.14]

    ⒈ 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。  ——  德鲁克

    ⒉ 管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。  ——  德鲁克

    ⒊ 组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。  ——  德鲁克

    ⒋ 管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。  ——  德鲁克

    ⒌ 把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。  ——  德鲁克

    ⒍ 管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。  ——  德鲁克

    ⒎ 管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。  ——  德鲁克

    ⒏ 首先，社会环境的影响。情感危机是社会转型期的特定历史现象的产物。这一时期很重要的一个特点是，人们信仰、理想的缺失，导致人们需求的低下，按照马斯洛的需求五层次论，没有精神方面的需求就只剩下物质甚至生理方面的需求，有些人甚至向动物行为回归，“一夜情”现象就是典型。  ——  焦晶  《警惕“情流感危机”》

    ⒐ 王永伟：“其实爱情本身也是痛苦的，特别是难以表达、而又可能得不到的爱情。这种痛苦跟事业上不成功的痛苦又是两回事。事业上的挫折和不成功就是痛苦，没有别的事情；但是爱情这种痛苦是酸中带涩，却又略带点甜味，要复杂的多。”  ——  王悦承  《他们情归何处？》

    ⒑ 第一、要严格界定婚前财产的范围，这对于那些在结婚前就已经很成功的企业家来说特别值得注意，在界定婚前财产后要进行必要的公证或约定；
       第二、推行夫妻财产约定制度，允许夫妻之间就财产问题在法律允许的范围内进行约定，比如约定哪些是共有财产，哪些是个人财产；
       第三、完善财产登记制度，让夫妻双方做到心中有数，在发生财产纠纷时法院也能有所依据，如海远公司的经营效益如何、是否真像黄华所讲的巨额亏损等，对这些情况进行取证，已超出了律师的能力范围；
       第四、要界定个人财产与其他家族成员财产的份额，这在家族企业中更为重要；
       第五、民营企业如果采用公司制，应该在公司章程中写明对这种股东婚姻风险的应付对策，赋予董事会在处理这类事件上的一些权利，以最终保护公司以及其他股东的利益。如提出让比尔·盖茨和他夫人梅琳达签订婚前协议的人就不是盖茨夫妇中的任何一方，而是微软董事会；
       第六、资产与债务要明确，比如在本案当中如果真的像被告所说的那些发生资不抵债的情形，那就根本谈不上财产的分割问题，相反，应该是一个夫妻共同债务的承担问题；
       第七、财产的担保、抵押、借贷等法律关系要理清楚，免得一旦出现危机时而使得法律关系更加复杂化。  ——  ？  《企业家离婚代价》

    ⒒ 另外，田文昌从李爽与丈夫的离婚协议书中找到了问题。“其中在一条协议上把公司名下的汽车划给了李爽，这是有证据的，协议上写明那个车是公司财产，但给李爽开。”
       这样的发现会得出什么样的结论呢？对此，田文昌告诉记者，鉴于这些事实至少可以作出以下推断：
       首先，李爽丈夫的公司是一个家族企业，公司和家庭的财产是合一的；
       其次，即使公司不是家族企业，是股份制企业，那么只能说明是李爽的丈夫长期以来在对公司财产进行侵占；
       第三，这种长期以来把家庭开销用公司支付的做法，足以使李爽产生这样的认识，一直认为自己拿的就是丈夫的家庭财产，因此李爽并没有职务侵占的故意；
       最后，退一万步讲，李爽的丈夫是公司大股东，李爽丈夫的钱就是他们夫妻俩共同的财产，那么至少在25万里面的一大部分本身就属于他们夫妻的，就算定罪也不应该以25万来定罪，至少要按照投资比例剔一部分出去。  ——  唐凯林  《豪门的离婚代价：谁把董事长夫人整进监狱》

    ⒓ 眼看着内讧要动摇自己的根基，默多克斟酌再三，不得不作出妥协方案。邓文迪靠边站了。但同时，两名幼女虽无股份控制权，但仍然会从家族基金分得利益。默多克还暗示，詹姆斯可能会成为继承人，但得在新闻集团现任总裁彼得·彻宁之后。这对华尔街的投资者是个好消息，他们反感“腐朽的世袭制”，希望新闻集团能淡化家族企业色彩。  ——  丁伟  《默多克遗产争夺录》

    ⒔ “1001个”约定！  [2007.04.15]

    ⒈ 如果把两位经济学家关在一间屋子里，那么你将得到两种观点，除非其中一人是梅纳德·凯恩斯爵士。在后一种情况下，你将得到三个观点。  ——  丘吉尔

    ⒉ 可以把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，只要你找到合适的篮子。  ——  迈克尔·鲁特格斯

    ⒊ 人们得到一元钱的效用往往会小于失去一元钱的效用，一个人得了100元奖金，放在口袋里就完事了，但如果是丢了100元钱，则不惜翻箱倒柜地寻找。  ——  胡伟清

    ⒋ 要让女人为你赴汤蹈火，你有别墅、游艇、私人飞机，只是一半条件，另一半条件是你要舍得在她身上付出时间，人这一辈子最难处理的就是时间。对于她（刘倩）这种行为，法律的惩罚也是时间，六年，他们（姚传锐与刘倩）之间经营感情的时间是八年。两者结合起来，就威力无比。也属于资产置换。  ——  侯丰

    ⒌ 企业里员工的习惯已经是定型的了，而习惯又造成了惯性思维，所以很多企业不是没有文化，而是没有好的文化，或者没有CEO理想状态下的文化。  ——  李楠  《建立文化需高瞻远瞩》

    ⒍ 早知公堂对簿，何必当初在电梯来电？如果在创业时期遇到这样的风流事，甲骨文公司就可能流产。交友不慎的埃里森一算，发现这是个赔本的买卖，以后收敛了许多。法国作家波伏瓦在《第二性女人》中说，女人不是天生的，是后天形成的。埃里森或许可以补一句，是在和男人的较量中形成的。  ——  吴仕逵  《栽在纠缠不清里》

    ⒎ 傅明红：“恋爱中确有学问，可以移植到管理中，恋爱和管理都是一场控制与反控制的斗争，斗争上升到一定高度就是艺术。”  ——  仕懿  《恋爱MBA》

    ⒏ 李若弘：“真正的友情最起码要具备两个条件：第一，它要建立在爱心和责任心的基础上；第二，不愿意给对方带来麻烦，就是说在做任何事情的时候都能考虑到对方，而不是为了私利而强求对方。真正的朋友是很少的。”  ——  王悦承  《大起大落间发现友情》  [2007.04.16]

    ⒈ 好美恶丑是人类的天性。动画本身不但是对美的展露，也是一种升华，难道我们对女性身体曲线美妙的刻画也需要背着莫名其妙的道德包袱吗？在这个问题上，用最简单的话来概括，就是“解放思想，实事求是”。  ——  罗嘉  《漫画是爆乳 动画是颤乳 游戏是摇乳》

    ⒉ 民国时期一位名人愤慨地说过，世上有两个东西最难搞，男人偏要去搞。一个是女人，另一个是政治。如果他说的政治也包括公司政治，那加里就算两样都搞了，结果是把自己搞成了阴谋与爱情的牺牲品。  ——  吴仕逵  《爱人多久会厌倦》

    ⒊ 男人的法定结婚年龄是22岁，法定当兵年龄只是17岁。由此看来，17岁就可以和敌人较量，而要到22岁才可以和女人较量，这说明女人比敌人还难对付。  ——  吴仕逵  《男女之间永远不会停息战争》

    ⒋ 商界政坛难分对错，但有因果。  ——  南怀瑾

    ⒌ 对于三一重工是否存在以上的风险，记者同一位对三一重工有着深入了解的证券分析师进行了交流，在他看来，三一重工的业绩并非不好，而是“太好”，正是这种“太好”，令三一重工存在的潜在问题没有得到应有的重视，“你从报表上根本不可能找到三一的问题”这位分析师这样告诉记者。
       但是，这位分析师同时认为：三一重工现在的发展策略过于激进，这种依靠赊销扩大市场份额的激进政策所积累的风险可能会在将来的某个时候爆发，同时随着三一重工销售量的突增，粗放式经营与成本控制、管理所出现的问题越来越明显。  ——  朱雪尘/肖鸿扬  《重工寡头的玩法》
       “矫情”的报表要么是粉饰太平，要么是为“好”而“好”的短视行为，要么是在“操纵运作”。

    ⒍ 《英才》：出了这么多事，你会对合作伙伴更警惕吗？
       田家俊：每次情况不一样，要因地而宜、因人而宜、因事而宜。  ——  张小平  《“我不想死，就死不了”》
       诚然也。

    ⒎ 中国企业在出拳（跨国并购）前后将过多的关注投向了华尔街的反应，相反，他们对华盛顿可能做出的反击估计不足。  ——  陈明哲

    ⒏ 创业家与企业家的共同之处，是他们都必须具有很好的商业天赋，要能够抓住机会，要会赚钱。而两者的一个根本性的不同在于，企业家具备一种创建和完善组织的领袖能力，他能够在恰当的时候，从团队、制度、组织、文化等等一些角度，对企业进行必要的改造。而创业家则欠缺这样的能力。  ——  陈惠湘  《你的组织能赚钱吗？》

    ⒐ 我有一个总结，就是我的企业不会让别人控股，不管什么好的行业，我自己的钱不能让他给我玩去，我自己玩丢了没有办法，谁让我水平不高呢，但我起码研究点儿经验。我让别人给我玩砸了，我连瘾都没过着。  ——  周福仁

    ⒑ 但“铁本事件”教会了周福仁一样东西，那就是低调。从2004年的下半年到整个2005年，西洋集团给外界的印象是没有什么动静，周福仁说自己刻意拒绝了大量的媒体采访以减少曝光率。“什么主动宣传，一点儿也没有，不管做什么，都不提钢铁。”
       为此，周福仁还专门总结了一些说话技巧，比如上100万吨的项目就说成10万吨，要少说多干；跟上面领导开会的时候不提钢铁等等。“过去干10万吨非得说成20万，是为了扩大影响，求得领导的政治支持；而现在就要研究怎样偷偷把事情干出来，不要到处说钢铁，讲钢铁就麻烦了”。  ——  唐凯林/郭健  《2006民营钢铁生死坎》  [2007.04.17]

    ⒈ “我知道你需要一些东西，这个肯定适合你。”巴菲特对盖茨说，“很多人问我如何才能成为一位富翁，我觉得很简单——致富不取决于你的智商和天赋，它取决于你有多理性。人生的进退取舍是对财富管理的最大考验。”  ——  朱雪尘  《企业家的取舍学》

    ⒉ 楼忠福：“利和义是一对矛盾，讲利的时候就不能讲义，那些被诈骗的，输掉的都是这么失败的，你明明看到这个投资要失败，却难为情，我们不是没输过。比如谁都叫我担保，人情难却。利和义怎么处理得好呢？我有一个观点，讲利的时候从来不跟你讲义，跟你讲义的时候从来不跟你讲利，两个非常清楚的东西。”  ——  唐凯林  《楼忠福的实用经营学》

    ⒊ “一部风险投资在华史就是一部中国互联网史”，不少互联网大腕曾引用过这句精准语言，因为他们自己背后的故事就是与风险投资交融的历史。  ——  金朝/徐志斌/金磊/张凯锋/郭开森  《中国互联网十年白皮书》

    ⒋ 对此，我们问南存辉产业思路是否过于谨慎，南存辉认为“任何好的东西，只有在你自己的固有优势上面才能变成真正的效果，或者是效益。有些东西对别人来讲看上去好像成功地赚钱，但不一定对自己就适合，要因人而宜，量力而行。”  ——  唐凯林/贺大卓/杨柳/朱雪尘  《卖OR不卖》

    ⒌ 高群耀：“关键要把游戏规则事先说清楚。很多企业到年底才突然想起来发红包，这样的效果特别差。”  ——  刘泽宪  《红包为什么这么红？》

    ⒍ 大家都说创造财富，但我认为正确的说法是“掠夺财富”。因为包括资金在内的大部分财富资源在一定的时间段内并不是创造出来的，而只是从一处流向另一处。财富本身具有极强的“逐利性”，而且新创造出来的财富远远不如流动的财富多，这是经济规律，也是可乘之势。

    ⒎ 可以把蒙牛做为案例去剖析、学习，但千万别去模仿。因为牛根生是独一无二的，他不具备“可复制性”，所以，蒙牛也是独一无二的不具备“可操作性”。

    ⒏ 他们都在说“我们不缺钱”，难道他们真的不知道企业的目标是获取利润，而不是从资本市场和金融机构圈到足够的“养老金”吗？
       傻瓜都知道他们是赢利能力不足，连说谎都“能力有限”或不愿“尽心尽力”，真替他们及他们的企业感到“不安（全）”。

    ⒐ 一个人最真实的财富应该是他所具有的掌控与运作各种资源的综合能力。衡量其能力大小当然是看结果：资源是增值？保值？还是贬值。
       当然只以成败论英雄未必客观公正，但还是能暴露出其能力短板或其思维盲点或其心理误区。

    ⒑ 人生就像赛跑，虽然你落后了，但不应中途退场而应奋力跑完全程。

    ⒒ 我默默的守护着我的爱情，虽然我的爱人已经远去了。  [2007.04.18]

    ⒈ 专家巴曙松在2003年坦言，管理层收购中存在着侵犯中小股东利益的风险。他指出的一个典型操作是：由于信息不对称，管理层将有可能先做亏公司，做小净资产，然后以相当低廉的价格实现收购目的。如果地方政府不同意，则继续操纵利润扩大账面亏损直至上市公司被ST、PT后再以更低的价格收购。一旦MBO完成，高管人员再通过调账等方式使隐藏的利润合法地出现，从而实现年底大量现金分红以缓解管理层融资收购带来的巨大财务压力。  ——  戴璐  《全兴凭什么能MBO？》

    ⒉ 有禅家说：鲜花长在树上，供养的是十方神；摘来供佛，就只供一尊。这似乎说的就是吴世雄这样的经理人。从Intel到微软，再到eBay，吴世雄最烦叛将之说。因为他离开之前，征求过顶头上司陈永正的同意，陈认为这是一个很好的机会。到eBay就任CEO，因为和李开复跳槽GOOGLE时间上挨得太紧，坊间说微软兵败如山倒，吴则认为eBay是微软的客户，到eBay做掌门人，两者的合作更紧密了：“这是微软力量的扩散，不是分散。”在吴看来，一个好的经理人供的就是十方神。  ——  曾加坤  《和禅一起去上班》

    ⒊ 黄群慧：“如果领导方式是制度化的，那么，公司文化就是维系管理团队成员之间关系的纽带。单个成员的离职，并不会对团队管理带来太大的威胁。如果领导方式不是制度化的，而是依赖董事长或总经理个人魅力，那么以他们为核心的团队文化就占据主导地位。董事长离职，团队就容易散架。撤换董事长的时候，最好整个管理团队全换掉。”  ——  梁冬梅  《选什么当“替罪羊”》

    ⒋ 张忠谋在将权力移交给蔡力行之后，感慨道：“培养蔡力行接班用了十年，我是谋定而后动。我老早就把心情都厘清了，让自己的感情有准备，如果是忽然想起来就做，肯定会后悔。”  ——  郭健  《进退学：世界级商业领袖的退与蜕》

    ⒌ 中方将来可以使用（娃哈哈）商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……  ——  1996年2月29日，娃哈哈与达能的商标转让协议
       这是当年达能埋下的“伏笔”。
       互联网与媒体从来不缺乏充满想像力的仁智之见，但商业竞争不是游戏软件，没有什么“多结局剧情”，等双方博弈之后的尘埃落定吧。

    ⒍ 人的一生其实只有六个字：生、死、起、落、聚、散。
       活得精彩还是无奈，就看这六个字在你生命中所占的比例。  [2007.04.20]

    ⒈ 东方高圣的分析师冀书鹏认为，TCL的收购设想本来很好，作为一个靠代工起家的消费电子厂商，长久以来，TCL在黑白家电、手机乃至其他数码产品上并没有表现出比海尔、长虹和美的更明显的品牌和技术优势来，和三星、索尼较量，则更不是在一个技术量级上。在国内外对手的夹击中，TCL要想胜出有两条路可选，一是走高端路线，加强技术积累，海外并购是一个相对快捷的路径；二是继续发挥低成本优势，依靠控制大量的代工订单和产能来达到规模经济，在国内收购老旧生产线是一种可能的方案，顾雏军就是选择了这条路。  ——  渤海  《TCL还有多少底牌可亮》

    ⒉ 江南春：我觉得商业机会其实很多，就像我以前做广告有很多好的创意一样，这些好的创意其实很简单，但是你发现的过程是很困难的，我做了10年的广告代理公司，到现在为止认定它是一个错误，但是我又必须去犯。
       《英才》：错误？你是不是说这10年来做了一件很平庸的事情？
       江南春：我觉得不是平庸，是10年犯了一个错误，我错在没有从商业模式的角度去找出投资回报率最好的点。  ——  唐凯林  《新传媒寡头江南春》

    ⒊ 联交所对交易合法性质疑，因为这很可能违背了中国证监会已经明确规定平安保险的内资法人股上市三年内不可转让的规定；对裕兴公司所持5100万股平安股份的收益权及其合法性质疑，并进而得出结论，认为“该公司事实上收购了高估的含义不明的资产，而该项资产看来并无合法性和收益权”。
       有关函件还对裕兴此次平安股权交易的披露时间和资金来源提出质问。  ——  龙雪晴/李纬娜  《“1.48亿平安法人股”交易之谜 张海案扯出马明哲》

    ⒋ 之后发生的一切，已广为媒体报道：政府一直三缄其口，而张海则频繁会见记者，就健力宝足球俱乐部归属问题，对李志达大加指责。新股东方则于12月下旬协同两名出让股份的老股东祝维沙、叶红汉，发表措辞严厉的联合声明，指称三水区长宋德平“操纵和指挥”他人组成复产工作小组，强行接管健力宝公司等行为“极其严重地践踏了国家的宪法、公司法以及其他法律”。  ——  龙雪晴/张翔  《健力宝案原委》

    ⒌ 在从1990年代初期到现在的十几年间，在南北大地，在波诡云奇的资本市场里，在这个宏大的历史舞台上，一个出身平凡（这一点已由我们的记者调查做了证明）、面目不清的中国人是如何闪转腾挪的，他做过什麽？
       从某种程度上说，张海好也罢，不好也罢，他的离奇发迹史，恰恰是我们这个混乱时代的一个缩影。  ——  刘天时/陈磊  《张海是谁——一个资本家的离奇发迹史》

    ⒍ 职业经理人最棘手的问题不是来自企业的经营层面，而是来自企业主的“精神层面”。

    ⒎ 虽然我们常常被别人的爱情故事所感动，但是我们却不愿付出一些代价将我们自己的爱情也变成传奇。  [2007.04.22]

    ⒈
       获得资金就成功了吗？不，你只是获得参加比赛所需的跑鞋而已。

    ⒉ 董事会和投票权：公司的董事会有5人组成，其中一个席位保留给A系列优先股的持有者。A系列优先股的持有者具有与普通股持有者相同的投票权。在下列情况下A系列优先股的持有者有权指派董事会的多数席位：
       ⑴ 任何单个季度的帐面损失大于或等于25万美元；
       ⑵ 合并报表的净资产低于250万美元；
       ⑶ 达到回购条件但回购人无法实施回购；
       ⑷ 连续两年无法支付股息。
       ⑸ 创业者辞职；
       ⑹ 创业者聘期因故终止；
       ⑺ 创业者死亡或无行为能力。  ——  ？  《（融资出售可转换优先股）条款清单样本》
       “风险投资”应称为“风险转嫁投资”。

    ⒊ 如果你同时与一家以上的投资公司谈判投资条款，千万不要讲出另外一家投资商的名字和他们开出的投资条件讲，要不然你得到的将不是两份互相竞争的条款清单，而是一份联合投资的条款清单，投资商肯定会互相打电话联系的。当你想拿别家投资公司的报价来压价时，当心他们会联合起来跟你讲价。  ——  ？  《创业融资实战》

    ⒋ 从来不曾远离，从此离你更近。  ——  汇丰银行  [2007.04.23]

    ⒈ 卖掉克里姆林宫也要造出新潜艇。  ——  普京

    ⒉ 事无大小，均有一定当然之理，即事穷理，何处非学？昔人云：此心如水，不流即腐。张乘崖亦云：人当随时用智。此为无所用心一辈人说法，果能日日留心，则一日有一日之长进；事事留心，则一事有一事之长进。由此而日积月累，何患学业才识之不能及人也。  ——  李鸿章  《寄四弟》

    ⒊ 孙德良：我还是强调：“激情澎湃走楼梯”。在这个世界上，天外有天，山外有山。水平比你高的人、厉害的人多得是，要放好心态，不要跟别人比，最后没有在工作上累死，而是被“比”死了，所以年轻人要放准心态。  ——  南方IT沙龙  《互联网创业赚钱比拿VC重要》

    ⒋ 刘军：“设计产品是艺术也是科学，是一群设计者的灵感，但更是流程（process）。联想为何能做到精准的客户细分、最有效率的创新，是因为我们有一套流程，去保证流水线的产品，符合市场需求，且非常稳定。”  ——  季欣麟  《联想创新再造》

    ⒌ 巴菲特成功的主要手段是投资实业，靠思想和思维能力，自己亲自关注、收购现成的公司股份，让能干的人去运作。资本运作的关键是观念，不懂公司管理不能做资本运作，不精通金融更不能做资本运作；两者都精通才能进行资本运作。巴菲特具备两者，所以巴菲特是最理想的人物，事实也证明了这一点。  ——  王立中  《我在北美投资获利》

    ⒍ 在人生的赌局中，我拿到的是一手烂牌；
       在事业的搏击中，我两次被人摔出擂台；
       在爱情的牌桌上，我筹码太少被迫离局；
       无论我输得多惨，只要我仍在赌场就要继续赌。  [2007.04.24]

    ⒈ 很多人把创意归结于偶然。其实创意的由来并非是大家所以为的“灵光一现”，积累是非常重要的过程。做楼宇液晶电视前，我在广告产业摸索了10多年，积累了丰富的经验和知识，深知整个产业的运作过程，知道市场最需要什么，受众最喜欢什么，广告主最在意什么，正是这10年的积累才会有2年前的“灵光一现”。“一夜暴富”这样的称号我实在不喜欢，天道酬勤这四个字，比较贴切。  ——  江南春

    ⒉ 他（施振荣）提出ROH（return of human resources，人力回报率）的概念，就是计算企业每个人的获利程度，来评判一家公司，是否成功。  ——  季欣麟  《人“财”投资的六项黄金规律》

    ⒊ 步步为营 首先，此次MBO成功的主要原因在于其正确的“分步”战略，而关键在于第二步的“变性”。如果第一次就宣布收购52.76%的股权，而不是分成两步，就会过早暴露其真实目的，难以通过证监会的监管；如果没有第二步的“变性”，则第三步的收购又会遭遇国资委的严格审查。纵观整个过程，小小的4.31%股权成为全局的关键。可见，实施正确的战略以及对关键步骤的把握，最终促成MBO的成功。  ——  上海隆瑞投资顾问公司  《海越MBO绝招》

    ⒋ 严丛骅说：“中国经济持续增长，房价会上去，我仍然看好房产；但是作为普通投资者，我们不知道政策什么时候有什么转变。如果政策突然改变，房产被套，情况就很糟。所以，我们要在裁判看不到的地方打一拳。就是说换个地方投资。上海这样的大城市，房产交易成本会上升，房价涨了20%，投资者的交易成本也会上涨20%，那不如及早到交易成本较低的地方去。”  ——  王立中  《房产投资客转战二三线城市》

    ⒌ 当资金从股市逃离，房价预期由稳趋跌，资金抽离房地产市场已成现实。那么，在“全民炒股”和“全民炒房”的经济大潮退却之后，我们不禁要问：“过剩的钱，要投向哪里？”  ——  张彦  《“鸡肋”基金：食之无味 弃之可惜》

    ⒍ 每天早上起床都要看一遍“福布斯”排行榜,如果上面没有我的名字,我就去上班……  ——  佚名
       （刘闯等网友的赠言）

    ⒎ 那一刻，我沐浴在爱中。  [2007.04.25]

    ⒈ 历史像一本书，是一页一页装订成的。  ——  柳传志
       人生像一首诗，是一行一行书写成的。

    ⒉ 大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。  ——  柳传志

    ⒊ 看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。  ——  柳传志
       关注细节，但不迷失在细节中。

    ⒋ 要理解柳传志的想法，那就必须懂得，市场上的选择和实验室里的选择是完全不同的两回事。你在实验室里可以不遗余力地追求完美，所以科学的殿堂里总是树立着一些“高、大、全”的偶像。但是在市场上，最好的东西不一定是用户所需要的，只有最适合用户的东西才是最好的。一个卓越的经理当然心怀改变世界的梦想，这一点和卓越的科学家没有什么两样，区别在于他不会被那些梦想牵着鼻子走，他永远只做自己能力所及、而又有利可图的事。他有足够的智慧辨别什么是自己能够改变的、什么是自己不能改变的。
       ……
       市场的制胜之路不能仅靠高屋建瓴，它需要苦心经营，还需要使用计谋。1994年秋天联想发生的最具深意的一件事，就是一边呐喊“高举民族品牌大旗”，一边却在悄悄地复制惠普公司的销售模式。它再好不过地向我们表明，一个卓越的经理人是如何站在理想与现实之间的那座桥梁上，因势利导，左右逢源。  ——  凌志军  《联想风云》
       我从1996年开始，持续近五年的时间通过《计算机世界》等报刊了解“（中关）村中春秋”，今日读此书，就像将记忆中关于联想的那些零乱片断拼成一张较完整的图谱。
       这本书详实的记录了几代联想人的血泪与荣耀，非常值得一读。

    ⒌ 下午双重（物理与精神）负重登山，成功登顶。
       最近这段时间，我一直在崩溃与奋起的边缘游走，为了不在痛苦中沉沦，我不得不找些激励自己的游戏来拯救自己。

    ⒍ 兰儿的离去使我对“情商比智商重要”这个观点有了切身体会，我认为情商作用中最重要的三点是：一、在不利的环境中能控制住自己的情绪，使自己的判断与选择更加冷静和理智；二、使自已在重压之下仍能保持昂扬的斗志；三、让自己有一个良好的心态，能等得起熬得住。
       “自我减压”是任何一个胸怀大志者必须掌握的基本求生能力。  [2007.04.26]

    ⒈ 如果蒋文绮不想给公司未来的现金流增加太大压力，打算以股权来融资，就必须慎重考虑下面几个问题：
       1) 我应以哪一种投资人为目标？
       2) 我是否愿意与他人分享公司的控制权和未来的收益？
       3) 我是否真愿意将投资人作为永远的合作伙伴？
       4) 我愿意放弃多少股份？
       5) 我是否能跟上所有报告的进度？
       6) 将公司的秘密告诉潜在投资人会怎样？
       7) 同有2年或3年成功历史的公司相比，投资人希望能在新创企业中占有更大的份额。  ——  王震明  《快速扩张企业如何找钱？》

    ⒉ 季铸认为，从整个行业发展的角度看，券商直接股权投资，对创投业有好处。作为Pre-IPO资本，它能够加快风险企业上市进程；而作为并购资本，它又可以收购风险投资机构的股权，帮助风险资本退出。这两方面都进一步疏通了风险投资的退出渠道。此外，券商进入直接股权投资，还扩大了风险资本来源的渠道。  ——  任雪琴  《券商大切八块 上市前股权成诱人蛋糕》

    ⒊ 残烛，孤影，浊泪，不眠夜。  [2007.04.27]

    ⒈ 很多国外投资人或国内VC背后的投资人，他们很不认可这种做法。他们更愿意投资在一起工作很长时间、默契较深的团队。他们更信任这样的团队，而不会选择在一个地方做出一点成绩后就自立门户的VC。任何一项事业或成就都蕴藏团队集体的心血，是共同努力的结晶，不可能是一两个人做成的。风险投资是长期投资，过于频繁的人员变动，会影响创业者与投资者之间的沟通与默契，更会影响投资项目的发展进程，进而制约VC行业发展速度。  ——  陆景锴

    ⒉ 谢忠高：“永威投资是比较典型的Grow capital，即偏好投资成长期企业。大部分情况下，我们要求企业在技术、客户、市场等方面有可循模式，以便判断其发展前景，更容易掌控风险。
       除通常说的团队、市场、商业模式等外，还要考虑其它因素。比如我们会假设，如果任何一个环节有问题，这个公司会不会死掉。比如，其上游供货公司是否充足；另外，unlimited upside（无限上涨趋势）当然好，但更要考虑赔率，即如果将来确实运营不下去，我们会赔多少。这是我们考量的重要因素。”  ——  左勤程  《永威投资北京代表处总经理谢忠高：抓住中国TMT消费潮》

    ⒊ 沈南鹏总结出的投资策略是：尽管每个公司所在行业、现状及所处阶段不一样，但是，总体来讲，项目选择，是对行业、创业团队、商业模型的多层次考察的过程。能最终被选定的公司都要满足他的三大原则：
       一是巨大的市场空间。要尽量拿到行业统计数据，看是否有发展空间；了解行业的各种政策法规，着重看地方政府的态度及支持力度；企业本身也很重要，对于已进入成长期的企业，财务数据的规范性也是考察的重点。
       二是出色的创业团队。万事人为本，了解创业者的背景、经历，以及合作伙伴、竞争对手对的评价，看创业者是不是值得被投资。
       三是吸引人的商业模式。辨识各种商业模型的差异和潜力，是风险投资的精髓所在，一个具有诱人商业模式的企业，能够使投资者义无反顾地投资。
       “不过，最重要是满足我的‘第一’情结。”沈南鹏说，“我希望红杉资本是第一个介入融资企业的投资机构，能够最大限度在财务和业务发展上，为所投资公司提供帮助。”（红杉资本在美国就是最早投资雅虎的投资方之一）  ——  文澜  《沈南鹏晋身“救命教主”》

    ⒋ 盛大以前的盈利模式，是CPS的模式——“Come、pay and stay”，也就是“进来、付费然后留下来”。而现在则是CSP——“Come、stay and pay”,也就是“进来，留下来，然后付费”。  ——  诸葛辉

    ⒌ 回头看我的创业历程，是不断寻找、不断纠正的过程。  ——  吴锡桑

    ⒍ 除了以上九个关键词（分众、植入、娱乐、体验式行销、垂直、社区、定制、收费化、超媒体结构），其实现实中的机会远远不止于此。世界的美，往往存在于不断变化过程中的无数次扬弃之中，机会无处不在。我们需要做的是发现它，在参与的过程里欣赏它。  ——  江南春  《中国传播业未来的九大机会》
       江南春先生对互联网的了解不在大部分“业内人士”之下。成功者身上具备的一些特质足以解释他们何以成功。

    ⒎ 富兰琛指出：“国内目前有一个趋势，创业者动不动就找风险投资，其实风投应是最后一个选择。风投进入创业公司，是为追求财务回报最大化。对初创企业而言，风险投资者能不能给你时间，让你等待发展时机？如果不能，那他要么干涉发展战略，要么将你踢出管理层。”
       林荣时则说：“你的公司有风险投资商做合伙人，并不那么让人愉快。深圳中小板新上市的网盛科技老总孙德良说，他最大的感受，就是庆幸当年没有找风险投资。我赞同他的话。企业经过三四轮风险投资的稀释，管理层手里的股权会非常分散，可能导致缺乏核心力量推动企业发展。”  ——  王震明  《初创生产企业：找钱6大窍门》

    ⒏ 这是一个薄情时代中的失恋季节。
       这周竟有4名失恋网友要求我给些安慰或鼓励，我口中莲花能治人却不能治己。

       相爱无需理由，分手何需借口。
       许诺、承诺、誓言在某些人嘴里只是块“应景”的口香糖。

       虽然我也困惑迷茫，虽然我也难堪重负，但让我违背誓言，绝无可能！  [2007.04.28]

    ⒈ 总结经验主要不应是文字上搬来搬去，而应是脑子里想来想去。  ——  李瑞环

    ⒉ 我没有成功的程式给你，但必败的倒是有一条：尝试讨好所有人吧！  ——  佚名

    ⒊ 我不想做苦难的代言人，不能只做个道德符号……如果道德跟苦难、贫穷等同起来，道德还有吸引力吗？……难道人一出名，就可以不吃不喝了吗？为什么我们的正常生活都要被迫掩盖起来？  ——  洪战辉

    ⒋ 很多商业上的连锁，要取得成功，一定要有很多的共性而不是个性，因为要保证消费群体。  ——  熊晓鸽

    ⒌ CPC方式融资本质上可以概括为“企业通过与上市的资本库公司合并，从而获得上市资格”，其融资有两个阶段：
       成立一家壳公司，即CPC公司(资本库公司，Capital Pool Company)，指一些出资人拿出资金，交由专业人士组成的管理小组去开发一项预期有发展前景的项目。CPC公司成立之初就可以通过首次公开发行上市（IPO）实现初次融资，从而形成资本库公司雏形。交易所对CPC公司董事会成员的组成有严格的规定，要求必须包含投资的相关行业上市公司高管、行业内专家、专业律师、会计师以及出资者。
       交易所同时规定，CPC公司要在初始挂牌后24个月之内完成一起合格的交易案，从而获得有潜力的公司或资产。该交易是公司投资步骤的第一步，也是CPC公司的最终阶段。在这宗交易中，目标公司通过CPC公司合并，达到上市的目的。通常在完成合并的时候，CPC公司会安排一次私募融资。  ——  张潘  《多伦多交易所的弄“壳”术》

    ⒍ 员工持股混同于MBO。10名自然人和32名职工委托人持有破产后新成立的宣工机械74.42%的权益，成为其实际控制人，原宣工集团实际已经完成职工持股。证监会前不久颁布的《上市公司收购管理办法》明确规定，管理层收购必须符合“公司董事会成员中独立董事的比例应当达到或者超过一半、收购应当经董事会非关联董事做出决议，取得2/3以上的独立董事同意、股东大会非关联股东所持表决权过半数通过”等要求。而宣工集团的股权转让几乎没有符合任何一条。但法院对股权拍卖的判决从法律上承认宣工机械持有河北宣工42.65%权益的合法性，部门的规章是无法与法律抗衡的，证监会的规定的严肃性遭遇挑战。正是证监会对MBO的歧视性、将员工持股混同于MBO，才引起这种进退两难局面。  ——  上海隆瑞投资顾问公司  《河北宣工：借破产巧妙还债》  [2007.04.29]

    ⒈ 基金投资大师彼得·林奇从家中多年举办的鸡尾酒会上，总结出股市涨跌规律——“鸡尾酒会”理论，颇值得玩味。
       在股市上涨第一阶段——股市已下跌一段时间，人们都不愿谈论股票。这时，鸡尾酒会的客人宁愿与牙医谈论治疗牙斑的问题，也不愿与林奇谈论股市。此时，股市极可能出现转机。
       在第二阶段，股市已上涨15%，但几乎没有人注意。此时，新到的客人只会在去和牙医谈话之前，在林奇的身边逗留一会，告诉他股市风险很大。
       在第三阶段，股市已飙升30%，一大群兴致勃勃的人整晚都围在林奇身边，而忽视牙医的存在。客人把林奇叫到一边问他该买哪只股票，甚至牙医也这样问。
       在第四阶段，所有客人都簇拥在林奇周围，都来告诉他应该买哪只股票，甚至牙医也会向他推荐三五只股票。这时，股市往往到了最高点，即将下跌。
       这个规律已在A股市场屡试不爽，当人们拿出吃河豚的勇气涌入股市时，市场无一例外地进入调整（阶段性调整或见历史大顶）。  ——  方瑞典  《个性制胜》
       这就是股民皆知的“股市问专家，不如数自行车”。道理人人都懂，难的是心态的调整，贪婪与侥幸心理会让你猪油蒙眼。

    ⒉ 真爱不惧“黑洞”！  [2007.04.30]