午夜兰花手札 2007年 05月

       （所有插图著作权、版权、署名权等相关权利归原作者所有 ；部分网络妙文或妙论，原创作者实在无法考证，本人只能注明引用者，请见谅。）

    ：→首页→往期回顾

    ⒈ 所有的伟大都是事后的追溯，绝不是事先的设计。所有人说事先设计的伟大，那是骗人的，伟大只是事后的追溯。当我们追溯伟大时，如果能找到一些当时的伟大基因，这算是客观，如果没找到这些基因，而只是自己在粉饰自己，那叫欺世盗名。  ——  冯仑

    ⒉ 晓剑，1988年来到海南的作家，曾写有描写海南经济浪潮的长篇作品《海南大亨》以及《海南教父》。在接受《英才》记者采访时表示：“除了杀人放火之外，中国商人通过不正常手段获取财富时，他们的内心里并没有犯罪感，即便是被抓住了，他们也没有犯罪感。”  ——  唐凯林  《海南商人17年 金钱密码诡计改变中国商业原生态》

    ⒊ 李肃：“社会主义，说到底，我们在反复研究的基础上，我认为周其仁最初提出的观点就是社会主义。我们董事长专门写过一本研究后资本主义产生出来的社会主义趋向。到底用什么概括，他从资本市场研究的。他说智力劳动在现代社会上升到什么地位了呢？已经把过剩的资本变成商品了，就像马克思说的把劳动力变成商品可以被资本雇一样。他说随着资本市场的发育导致所有的资本都变成商品了，可以雇可以租。所以智力劳动就是聚合起自己最优势的能力雇资本、借资本、用资本，产生出他自身大规模的增值效益。”  ——  新浪财经  《和君创业总裁李肃挑战郎咸平论坛实录》

    ⒋ 当年顾雏军在“科龙改制”中途，乘着 “国退民进”的东风，带着自己的神秘资本突然降临正处于危机之中的科龙，将“新民企”的资本与中国家电企业长期痛苦的产权问题结合：科龙易帜，大股东顺德政府套现退出。此后顾驾驶着“资本绞肉机”从冰箱产业开到客车产业，不断复制他入主科龙的经验，一路攻城拔寨。反思其成功之路，很大程度上归因于他对中国政经大局中“国退民进”机会的把握。
       一度摇摆的“国退民进”政策一朝开始急风劲吹，这带来两个方向的变化，一个是长期滞后的产权改革可以大规模突破。一个是上个世纪80年代以来，打着新“洋务运动”旗号，中央和地方大规模重复技术引进、组建家电企业所导致的群雄割据历史可以终结。“民企参与国企重组”一时成为主流的话语，体制变动突然带来饕餮盛宴。顾雏军利用这些地方政府急于加快国企退出的思路，将收购与改制打包在一起，玩一把双方互惠互利的双赢游戏。
       根据我们的分析，顾雏军的收购成功源自于其独到的操作手法。顾雏军的整体操作大致可以分为七步，可以形象地描述为“安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人、借鸡生蛋”。下面我们就这七个操作手法作详细分析。  ——  郎咸平  《在“国退民进”盛筵中狂欢的格林柯尔》
       这篇著名“檄文”虽然大家早都拜读过，但做为“江湖丰碑”之一，我还是将它翻出收录。

    ⒌ 爱的愿景。  [2007.05.01]

    ⒈ 真相终于清楚了，再清楚不过了：天津广夏1999年、2000年获得“暴利”的萃取产品出口，纯属子虚乌有。整个事情——从大宗萃取产品出口到银广夏利润猛增到股价离谱上涨——是一场彻头彻尾的骗局。
       记者仍然记得最后得到天津海关证实的那一天。7月的阳光相当刺眼，朗朗乾坤之下，似听到泡沫扑哧一下破裂的清脆声音。
       我们终于知道了真相，它是如此简单而残酷。  ——  凌华薇/王烁  《银广夏陷阱》

    ⒉ 娃哈哈与达能合资是在1996年。对照2000年被达能收购的乐百氏，该高管无法不敬佩宗庆后的“高瞻远瞩”。娃哈哈不是以某一产品与达能合资，而是以该产品在各地的分厂。同样是生产矿泉水，河北的娃哈哈公司与达能合资，河南的就未必。而且，达能是租用娃哈哈的品牌，需要付费。在每一个与达能合资的娃哈哈子公司里，达能所占股份都是51%，董事会构成也都是达能占3娃哈哈占2。但是，合约中规定，如果一个表决形成3比2的局面，那3个人中必须要有一个来自娃哈哈，否则不能通过。  ——  刘建强/周一  《爱恨达能》

    ⒊ 成为龙的途径有很多：寻找并支持具有企业家精神的领导者；削减不必要的官僚机构；在企业外部寻找好的创意；创建一个正式的全局性策略和体系来鼓励创新；最后，将一小部分闲置资金用于寻找新的潜在的商业机遇。  ——  尼尔·索恩伯里  《如何保持大企业的活力》

    ⒋ 随爱逐流。  [2007.05.03]

    ⒈ 经典是这样一种著作——它不断引生批判它的种种论说的云朵，而又不停地将其摆脱，它永远不会完结它所要叙说的东西。  ——  卡尔维诺

    ⒉ 要好看干什么？成功的人还需要好看吗？  ——  江南春
       “那一剑的风情”。

    ⒊ 你发现那些新事物自己确实不懂，就是不懂。  ——  王石
       能承认自己不懂，方能用懂之人。

    ⒋ 人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。  ——  任正非  《要快乐地度过充满困难的一生》

    ⒌ 刘起运、王军平：经济周期可能会对奥运形成风险，而奥运本身又有风险，这可能会使奥运风险有一个 “放大效应”，这必然加剧奥运结束后国民经济下滑的速度。
       至于后奥运风险会造成什么样的结果，从风险管理的角度来说，一般要等风险事件发生以后才能科学地评估它，在事件发生之前，我们找到的只是风险因素，以及这些因素可能会出现的原因，并不能完全计量出这些风险因素会导致多大的影响。  ——  钟加勇  《警惕奥运经济风险》

    ⒍ 事实上，大宝在宣传中强调的“销量第一”与销售额是两个概念，销量是按瓶数计算，而大宝产品的零售价很低，因此虽然销量第一，销售额却并不可观。  ——  陈晖  《“大宝”的命运》

    ⒎ 投资并不是看能不能赢利，能够赢利的买卖，有时候我不做。我要做的是一个可以发展得很大、可持续的，最起码几十年看起来，是看不到头的行业，而且要适合我们的经营理念，投资方向。这是一个很难选择的事情。  ——  黄光裕
       不错。我见过太多商人迷失在战略之外的所谓商业机会里。哦，不，他们根本没有战略可言。（商人“唯利是图”、“机会主义”本身都没有错，错就错在选择的投资项目是否合适。）

    ⒏ 对于重组华源，华润似乎顾虑重重。“华源重组要走一步看一步，一步一回头，因为华润没有经历过这么大特困国企的整合，没有经验照搬。华润发展到今天，是一步一回头过来的。华润没有干过的事情，只能走一步总结一下，然后再走。即便我们做过的，也不会100%做好，有三七开、四六开，这就需要我们不断反思、不断总结、不断纠错。”这番话是2007年1月中旬，华润集团董事长陈新华对前往华润香港总部学习考察的华源高层所讲的。
       ……
       为了尽快全面摸清华源系的情况，华润、鼎晖召集多家法律、财务等中介机构，投入几百人对华源集团展开了为期6个月的尽职调查。在华源方面和它的债权人看来，华润与鼎晖首先应把企业所欠的利息、本金悉数还清，但华润与鼎晖却不这样认为。“作为股东，我们首先要对现金流量做出整体安排，未来三年，我们的收入能有多少，利润有多少，有多少钱可以用来还息、还债。其次，债务是要还，但重组不是简单地还债，我们要一个企业一个企业去落实，看它还能不能救。如果我们还了债，但它还是不能恢复正常运营，那我们就要考虑采取其他办法。”焦震说道。  ——  刘涛  《华源重组之困》

    ⒐ 成功的文化变革需要清晰地了解公司需要何种类型的企业文化，明确这种企业文化的具体特征，然后集中精力管理那些形成和影响企业文化的驱动因素，而不是头痛医头、脚痛医脚。根据贝恩公司的经验，建立制胜的企业文化需要五个关键的步骤：
       1. 设定期望值 对企业文化变革的必要性、需要何种企业文化以及文化变革对业务成功的影响等方面设定期望值。公司需要知道其历史遗产中哪些是独特的因素，（要实现业务成功）还缺乏哪些方面的行为特征。
       2. 团结领导团队 围绕一个共同的企业远景和行为准则将领导团队团结起来。有许多因素影响企业文化，而其中最重要的因素是领导力——公司领导一贯的言行举止。
       3. 将整个组织的精力集中在业务目标上 要建立一个富有责任感的企业文化的最好的办法是，让员工对最终的业务成果全权负责，而不是将精力集中在正式的“文化变革”程序上。企业文化本身只是一个手段，而不是结果。
       4. 通过管理其驱动因素来管理企业文化 鼓励领导团队身体力行；明确关键岗位的职责；必要的时候更替员工；导入绩效考评与激励机制；改进绩效管理与招聘流程。
       5. 沟通与庆祝 文化变革可以是一个漫长的旅程——这也需要不懈的领导力。在企业内部就所需要的行为准则进行持续一致的沟通非常关键。胜利与成功，无论大小，都值得庆贺，但是有时候不可太自满。  ——  狄保莱  《制胜文化》

    ⒑ 企业家的责任就是要把不同的资源组合起来，做别人不能做或做不好的事。这些必要的资源之一就是所谓“低素质”的人，他们到了你的公司就成了你的员工，除了极少数不合适的人，你必须把他们之中的大部分培养成“高素质”的员工，你的公司才可能成为“高素质”。人都是“原材料”，必须在公司的加工中，才能成为“成品”；在一个公司是合格的成品，在另一个公司可能还需要回炉重新加工。因此，聪明的企业家是不会瞧不起原材料的。  ——  黄铁鹰/梁钧平  《尊严的代价》  [2007.05.04]

    ⒈ 第一份研究中还描述了两家或两家以上同“字号”的基金如何“增仓”和“减仓”：
       “在增仓的行为中，主要有两种方式：一是以一家基金为主，其他基金进行辅助建仓，在大成和博时管理的基金中较为多见；一是两家基金建仓总量差异不大，有的只是小规模买入，有的共同持仓筹码较高。而在交易行为中，一种是一家基金进行个股的经常性买卖，一家基金进行时机性买卖，如防止深幅下跌或波动性过大的时机性买卖，在博时的基金中相对较多；一种是一家基金先大规模买入，完成建仓后，多家基金再间断性小规模买入，在大成管理的基金中相对较多。在共同减仓的行为中，主要是多家同时较大规模的减仓较为多见。”  ——  平湖/李箐  《基金黑幕——关于基金行为的研究报告解析》

    ⒉ 其实，在经历了前几年的"基金黑幕"风波和近几年的超常规发展后，中国基金业并没有改变其内在性质。除了基金管理费率的明显不合理以外，基金业中存在的特殊治理结构仍表现出重大缺陷；"基金管理公司是为基金持有人负责还是为基金管理公司股东负责" 的问题，仍旧是紧紧纠缠着中国基金业的噩梦。基金持有人对基金几乎无法监督，更遑论对基金管理公司进行制衡了，多重代理委托关系使得我国的基金管理人成了不受利益相关者监督的特殊群体。
       于是，这种高得近乎疯狂的收益加之没有制约的"权""利"结构，使得基金管理公司成为各种相关机构人士趋之若鹜的美好出路。近年来，只有基金黑幕的当事人之一从基金管理公司向政府监管部门流动，但却没有基金管理团队近五年任职背景的信息披露，没有基金管理团队每一年收入的信息披露，无法控制基金管理团队对基金持有人权力的滥用，也没有任何制衡措施可以制约基金管理人团队的利益冲突和内部交易……这就不禁使人产生疑问：号称为客户理财、服务的基金管理人，究竟是在为谁打工？  ——  碧元  《再揭基金黑幕》

    ⒊ 某基金公司总经理告诉《财经时报》，投资者有时很容易受到“一只基金一个月就实现超过10%净值增长率”的诱惑。他们通常会忽略，这10%的增长，或许是建立在去年几近跌破面值的基础之上。
       他同时还向记者透露，有一些一直能维持高净值的基金，其中也大有奥妙。一些基金公司为了树立自己所谓的业绩“标杆”，要么通过旗下几只基金一起为某只基金“抬轿子”。  ——  邓妍  《基金黑幕新篇：基金公司总经理自揭四大手段》  [2007.05.05]

    ⒈ 《财经》杂志尚无机会向朱本人核实当时的细节，但在深圳的康达尔公司总部采访，可以感觉到该公司管理层与朱焕良确实相当稔熟，不少员工甚至干脆直呼其为“朱大户”。据吕梁向《财经》提供的一份长达两万字的叙述性材料透露，吕在同意帮助朱解套后，与他最终签下了协议，其中“有两个关键词：一个是长期投资（三至五年），一个是改造国企（把康达尔从养鸡改成生物制药与高科技）”；条件很清楚，他组织资金接下朱手中50％的康达尔流通盘，而朱配合长期锁仓，还须帮忙安排购入康达尔部分国有股，最终实现对公司的控制和重组。“这一战略投资的合作目标是五年。”
       吕梁没有主要用自己的钱来与“朱焕良＋康达尔”合作。以彼时的勃勃雄心，他写下了一份标明“长线投资、长线持仓”的项目建议书。建议书通过一些证券公司的营业部传入有兴趣入市的“北京机构”手中。作为吕梁的“客户”，这些机构与吕梁签了约，确定“投入时间、盈利预期，协议时间由一年到三年不等，客户主要是一些大企业和不同形式的基金”。
       吕梁在接受《财经》采访时，将自己的组织方式类比为国外的“私募基金”，但也承认这在中国是违法违规的。“那合同要拿出来，连见证并签了字的律师都会被判刑。”吕曾经允诺向《财经》出示相关文件，但最终没有兑现。  ——  胡舒立/李巧宁/李箐  《庄家吕梁》

    ⒉ 吕梁的最亲密助手亦早在等待决定性的一天。“吕梁用股票去质押融资，控制一家公司，达到操纵二级市场融资的目的。用对倒等方法拉升股票，将股票再融资，增加市值，再去质押融资，用新的资金再去做别的股票，用做别的股票的回报去弥补以前的债务和融资利息。再成立新公司，进行新一轮的发展。”吕梁的首席操盘手和资金总协调人丁福根当庭供述说。“干到最后我真是害怕，没底了，因为这么多项目没做成，就靠二级市场收益支持着，融资额越来越大，融资链条一旦断了就全完了。”  ——  靳丽萍/康伟平/于宁  《台前幕后——“中科创业”操纵案再透视》

    ⒊ 如果将“战略投资者”的概念偷换成“长庄”，就有必要警惕了。因为有人利用“长庄=战略投资者=长期投资观念=合法性”的模糊认识，却可能干着股价操纵与公司内幕消息配合的勾当。最近，有中央电视台《经济半小时》记者采访了一家在市场以“长庄”闻名的投资公司。该公司先是介绍了自己的入市决策要经过多少道程序，为了研究投资的上市公司的项目花了多少资金和时间，还请了国外著名的管理顾问公司做咨询。他无非是要说明公司的“长庄”是多么的合理与科学，当然也是很“战略”很“投资”了。但不知是记者被迷糊了还是公司负责人故意回避，真正的问题应当是：公司在长庄运作时，有没有采用时下流行的违规手法，亦即与上市公司联手操纵市场？  ——  张志雄  《股市忧思录》  [2007.05.08]

    ⒈ 销售规模上，整个海信的销售规模远比科龙大得多，但是在白色家电领域，科龙的产能规模、技术实力与品牌影响力又远在海信之上，而且由于地域、体制上的差异，两家企业的战略诉求、管理风格与内部文化也相去甚远。
       何况，海信也算不上一个经验丰富、手段纯熟的收购高手。除了几笔小型收购，它长期以来都以埋首于内部、以作内生式平滑增长的风格而著称。
       尤其是自从2005年5月5日科龙电器因涉嫌违反证券法规被证监会立案调查，再到2005年7月29日顾雏军被捕，动荡中的科龙已成为一家濒临破产、诉讼缠身、股权被封、账户冻结、大股东人身自由受限而几近四面楚歌的企业。
       整合之难，可想而知。  ——  刘宏君  《拯救科龙》

    ⒉ 二是“指南针”。企业设立制度，是为了对企业的行为有规范。然而，市场瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候，企业员工的行为更多要靠企业文化引领。举个例子，农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔“真诚到永远”，强调服务至上的文化引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是，海尔在此后，居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，这使得本来可能演变成“公共危机”的一件对海尔相对不利的事件变成了喜剧。其中所仰赖的正是海尔的优秀企业文化的“指南针”作用。  ——  赵晓  《在经济学家眼里，企业文化到底是什么？》  [2007.05.09]

    ⒈ 影响有影响力的人。  ——  《中国新闻周刊》
       精、妙、绝。撬动人脉资源的杠杆。

    ⒉ 我认为，“泡沫”一词本身就存在泡沫。这个词被过分随意地传来传去。  ——  詹姆斯·哈理斯

    ⒊ 如果你每年都有不错的收入，但都花完了，你并不会变得富有，你只是生活水平高而已。财富是靠你所积累的，而不是靠你所花费的。  ——  斯坦利

    ⒋ 不，我不会把钱浪费在太空旅游上，我的钱会花在慈善事业上。  ——  比尔·盖茨
       幸甚，问话的湖南省官员问的不是中国官员中盛行的“今天你包（养二奶）了吗？”。

    ⒌ 与何伯权不同，宗庆后对品牌经营权近乎蛮横死守。
       在所有与达能的合资项目里，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是娃哈哈全权经营，达能没有派一个人进入管理层；三是凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。——即便如此，机敏的宗庆后也依然忽略了协议中达能对娃哈哈品牌自主使用的约束，为今日之争埋下了祸根，可谓百密一疏。
       由此，自始至终达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域，就像是出钱和娃哈哈一起建生产车间，娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产车间购买产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51%的利润。即便如此，达能也不能说不乐意，因为娃哈哈在水世界的表现已经让达能赚得钵满盆盈。  ——  阳翼  《娃哈哈、达能、乐百氏谁的错？》  [2007.05.10]

    ⒈ 非知之难，行之惟难；非行之难，终之斯难。  ——  佚名
       （上句见温家宝同志引用过，但不知出自何处。
       陆机论文学创作的《文赋》一文有此一段：“余每观才士之作，窃有以得其用心。夫放言遣辞，良多变矣。妍蚩好恶，可得而言。每自属文，尤见其情。恒患意不称物，文不逮意。盖非知之难，能之难也。”
       韩非子在《韩非子·说难第十二》中有些一段：“此二人说者皆当矣，厚者为戮，薄者见疑，则非知之难也，处知则难也。”）

    ⒉ （指印度）我们一直在学习和借鉴，但却没有行动和落实。  ——  英德拉·努伊

    ⒊ 不谈辛苦，也是成熟的一种表现。  ——  李亦非

    ⒋ 他（接班人）必须具有独立思考、情绪稳定与深刻了解人类与机构行为等特质。  ——  巴菲特

    ⒌ 中国内地相对于我过去工作的香港和澳大利亚，最大的区别就是中国不是一个市场，而是很多个市场。中国各地有很大的地区差异，这对很多公司来说都是一个困难，就是如何保证在这些不同的市场都保持成功。另外，中国市场与其他市场一大区别就是高增长率，这是绝无仅有的。这一方面提供了机遇，另一方面也导致了很多资源的紧缺，所以你要保持积累资源。  ——  庞德明  《GE：组织的执行力我的适应力》

    ⒍ “丰田生产方式”的核心理念是：在必要的时间，以必要量，来生产必要的产品。在2006年的考察中我们发现：丰田已经将TPS扩展为Total TPS，也就是说从原先生产上从上至下的持续改善，发展到了全员自主的持续改善，全方位的持续改善。
       而两次实地考察最重要的收获是：我们不仅要知道向丰田学什么，还要知道“怎么学”。事实上，这不仅是发生在“向丰田学习”中的问题，对于多数管理理论，中国企业还没有真正找到一种“因地制宜”的学习和复制的方法。  ——  李之澜  《2006年十大管理理念》

    ⒎ 倪学军：“市场决定企业的存亡，而市场恰恰是最不相信激情的地方，这里需要的是理智。”  ——  纪亮  《51766：“遛”出来的探花》

    ⒏ 在当今社会，我们仅仅因为无法忘记昔日恋人而背负沉重的传统道德枷锁是否明智与值得？

       爱情与时间赛跑，输的一定是爱情吗？  [2007.05.11]

    兰儿：“天气预报：本月21日，强热带风暴来袭，当心幸福成灾。”  [2007.05.12]

    ⒈ 往往同一个词，从你的嘴里说出来，跟从我嘴里说出来可能是完全不同的两个概念。此后，我就不再很空泛地讲“诚信”这两个字。我请所有的经理做这样一个“作业”，请大家把各自理解的“诚信”写出来，每个人都来说说哪一类型的行为是没有诚信的行为。然后，我们将收集起来的答案编辑之后再发送出去。大家根据最后的统计知道：哦！原来“诚信”就是这样的。  ——  林正刚  《思科：写一个大大的“诚”字》

    ⒉ 一些专家指出：思科善于寻找新技术，而且在开拓新市场过程中能够量力而行、控制风险。不过，思科并购成功率高的深层原因在于：它认识到对技术的收购实际上并不只是技术层面的事。正如思科公司企业发展部副总裁内德·胡珀所说的那样：“人是最重要的战略资产……我们需要技术，也需要人。”也就是说，思科并不只是通过并购买技术，而且要买人才。他指出：如果在收购后思科失去了那些开发出这些产品的技术专家和产品经理，那就等于说它只买到了第一代技术，而失去了第二和第三代技术。  ——  桂港  《思科：善良的并购大鳄》

    ⒊ 由于原空间不够稳定，现将午夜兰花手札转移到由网友wallace提供的空间。在此，向wallace表示感谢。  [2007.05.13]

    ⒈ 朱敏很早就在跟人谈收购的事。对此，他有个妙论，他说：“硅谷的高科技公司，就像空中的风筝，有的大，有的小，有的向上飘，有的停在半空，而有的已经开始向下坠了。企业家们的任务是，向上抛出绳索，让自己的风筝钩住向上飘的风筝，向下砍断绳索，让自己的风筝挣脱向下坠的风筝。”  ——  唐凯林/杨柳  《32亿美元完美脱身》

    ⒉ “每个民营企业都有自己的发展模式，不是每个模式都能被看懂，被理解，有的时候，即使自己也无法肯定自己的模式是否能够成功，而股市不变的规律是适者生存。生存才是上市公司的根本，这就是所谓的剩者为王。海虹的发展模式是独特的，在前面没有样板，在国外没有同类，在后面没有追赶者，在四周没有参照者。”康健说。  ——  璞玉  《股市顶级玩家海虹打破沉默》

    ⒊ 我认为，贫困问题是无法靠慈善捐助来解决的。和像圣诞老人一样四处散财相比，商业可以给社会带来更多的益处。  ——  卡洛斯·斯利姆·赫鲁

    ⒋ 洪波评论道：“在百度看来，这个世界是一个草木皆兵的世界，所有人都对百度不怀好意。无论遇到何种问题，百度的第一反应永远是，我没错，错误都是别人的。”  ——  张可  《李彦宏的独角戏》
       本人有数怕，其中之一便是财金记者谈技术。此文可作佐证。

    ⒌ 提姆偏好28岁左右的创业者。他认为这一年龄上下的人最适合创业，因为20岁刚出头，从大学毕业，缺乏资金、缺乏经验、缺乏人脉，除了天才即便有点技术基础也很难说有多么先进，有激情但缺乏条件和经验，这样创业的成功率自然不高；相反，如果是35岁创业，也许不缺经验和人脉，但多半因为有了家庭拖累，人变得很谨慎，创业时瞻前顾后，也很难成功。而创业者在28岁上下的年纪时，是经验、人脉、创业激情这几方面的条件都比较均衡的时候，因而成功的概率相对较高。  ——  戴璐  《德丰杰偏爱28岁》

    ⒍ 记者：一般人会想，他俩本质上是情人关系，结果弄成养母女关系，简直就是蓄谋已久。
       王青：仅仅是为了财产，就改变两人的法律关系，可见财富的影响力的确惊人。但同时，也可以证明两人感情非常深。为了这段感情，同性恋人竟能变成母女。她们两人试图通过这样的途径来利用现有法律的灰色地带。  ——  吴仕逵  《性和财富通存通兑？》  [2007.05.14]

    ⒈ 人不能把什么都设计好了才上路。  ——  张若玫

    ⒉ 赚钱本身才是有乐趣的。给小孩留下一堆钱只会剥夺他将来的乐趣。  ——  段永平

    ⒊ 巴菲特嘲笑富家子弟是“幸运精子俱乐部”的成员。他说，如果他们这样的人不把财产捐出，而是交给自己的“幸运精子”，那么美国就会变成一个由经济贵族所统治的社会，偏离他们心中英才主义和自由竞争的社会理想。他的担忧在中国古代早有了实证——有专家分析，三国时的魏国之所以“富不过三代”，有一个关键的原因，就是曹丕把曹操的“唯才是举”改为“九品中正制”。“九品中正制”讲究士族世袭，结果把真正的贤才排斥于外。  ——  张小平  《亿万家产留给谁？》

    ⒋ 赵令欢：投资者最大的秘诀是找到好企业，让好企业变得更好。投资者最忌讳的是什么？把钱放到不好的企业里面。我们取得目前的成绩就这么点秘密。巴菲特，他持有公司的时间比别人长，比别人集中，回报率比谁都高，你想想这个道理，所以快未必好。  ——  朱雪尘  《柳传志 寻找中国式资本路径》

    ⒌ 最成功的领导一定是个会满足手下人心理需求的人。  ——  大卫·奥格威

    ⒍ 领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。  ——  杰克·韦尔奇

    ⒎ 总结优秀二把手的几个行为准则，其中之一就是荣耀归集体、责任归个人，不贪功，不推卸责任。  ——  吴仕逵  《功劳多少算给上司》

    ⒏ 从绩效考核的目的来看，如果考核的目的是主要用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的是为了员工发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。  ——  夏瑞利  《破解研发人员考核难题》

    ⒐ 管理的关键最终要落实到人，而人的关键最终要落实到职业化。全员职业化塑造必将是人力资源工作者们未来非常关注的重要培训内容。除了职业能力，职业素养也应成为人力资源工作者们招聘时要关注的要素。  ——  王泽尘  《2006年度最受关注的八大HR管理事件》  [2007.05.15]

    ⒈ M：“有时我们太专心对付敌人，却忘了注意我们的朋友。”  ——  《007·皇家赌场》

    ⒉ 泰莱神父给报社去了一封信，他写道：“人应该怎样活才不会后悔呢？我想也许做到这两条就够了：第一，做自己喜欢做的事；第二，想办法从中赚钱谋生。”后来，这两条原则流传开来，成了美国人公认的“最不后悔的活法。”  ——  刘海燕  《最不后悔的活法》

    ⒊ 魏春红认为：企业排序实践中有一个显性和隐性的问题，出现权力影响力和非权力影响力。有些人在职级比较高的位置上，但影响力不是很大；有些人职级不高，权力不是很大，但是影响力很大。
       但刘戈认为这种实际排序和名义排序不可能达成和谐统一，而且可能在员工和被排序者中导致混乱。
       对于众人的“捉对厮杀”，赵柏成还是坚持己见：“我觉得最关键的在于老板、总经理是什么样的思路，如果他认为下属对上级就是应该必恭必敬，那层次越多越好。如果是一个很开放、开明的老板，我觉得可能不会这样搞。谁很重要、谁权高位重其实大家心中都很明白，但是不要人为的固化。”  ——  大话人力资源  《林冲的座次与公司政治》

    ⒋ 王京生：不管谁去，孙悟空都可以不戴。孙悟空对于唐僧的忠诚，师徒的感情在后期跃然纸上，孙悟空对于西天取经以及对唐僧的忠诚能够经受起考验，不带紧箍咒照样能干活。
       我赞成规则大于道德的观点，但是如果继续戴紧箍咒，孙悟空会很反感，甚至会影响到他第二次西征的积极性。但又不能对他的猴性不加以约束，怎么办？应该有第二种硬性的管理方法。但是绝不能再戴第二次紧箍咒，不能重复原来的规则，应该有新的规则来约束。  ——  奇正管理俱乐部  《唐僧难题：如何重组二次创业团队？》  [2007.05.16]

    ⒈ 时间就像女人的乳沟，挤挤总会有的。  ——  佚名

    ⒉ 从猴子到人需要一万年，从人到猴子只需一瓶酒。  ——  佚名

    ⒊ 中国的富人从外表很难看出，显得很神秘。这和日本不同，日本富人从行为、修养、礼貌和举止一看就看出来了。  ——  福岛香织

    ⒋ 企业要让知识管理和共享成为企业常态；堵塞商业秘密保护中的管理漏洞；把研发人员脑子里想的记录下来；企业内部应建立起技术和技巧的传授制度；提高组织智商，避免组织失忆；组织要重视知识的共享和创新，并形成一种文化；转移营运知识；让客户是企业的客户，而不是某个员工的客户。  ——  程贤文  《当企业遭遇“猎头”》

    ⒌ 人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。  ——  汤姆·蒂尔尼

    ⒍ 这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。  ——  邓羊格  《员工离职HR该做什么？》

    ⒎ 兰儿，为什么你总是给我喝充满泡沫的啤酒？？？  [2007.05.17]

    ⒈ 近来，为了解决长期以来对买、卖方相互严格限制的潜在监管核准程序的问题，人们设计了一种 “无关组”的方法。在康柏与惠普兼并交易中，这一方法很大程度上得到了成功应用，而且以多种形式予以体现。事实上，这一方法营造了能够允许交易信息完全共享的环境，而不影响有关交易仍被认为是处于待审批状态，因此大大加快了交易整合的进程。
       该方法如何实施？建立一个平等操作但与交易组相互独立的工作组，也就是无关组。无关组由那些与交易当事人没有持续联系的外部专业人员（如：顾问、律师和会计师等）共同组成。其职责是收集整理和分析从交易双方取得的数据信息，并就实际的交易整合制定计划建议。只要兼并收购的交易获得批准，这些信息将与交易组和有关交易公司共同分享。所以，有关交易公司不是在交易完成后的第一天开始制定整合计划，而是开始实际的交易整合程序。  ——  Robert A.Bundy  《并购尽职调查中HR能做什么？》

    ⒉ 打架就得在别人家里打，打不打得赢没有关系，至少能把别人的家里打得乱七八糟，把家具都给砸烂了；打得赢当然更好，那eBay在中国市场上就难以壮大。  ——  马云
       我不知道长富的陈学坤先生当年是不是受到这类思想的刺激，才会跑到伊利与蒙牛的大本营进行挑衅。

    ⒊ 在2003年、2004年的时候，我们清楚地感受到有一群人在推着一个球（淘宝网）不断向前，但是现在，这个球是在继续推着，还是在靠惯性往前走，我们必须要很清醒。  ——  孙彤宇

    ⒋ 颜漏有是德勤中国北方区主管合伙人，有一句话对他影响至深，在他研究生毕业的谢师宴上，教统计学的薛昭雄老师向他说：“人生有三次投胎机会，第一次是出生；第二次是结婚；第三次是跟对师父。”选对职场师父，或许应该是你马上就要做的事，因为它决定了你十年之后的成功。  ——  暴剑光/周启东  《我要做高徒》

    ⒌ 思念是一只羊，温柔地咀嚼忧伤。  ——  佚名  [2007.05.18]

    ⒈ 百善孝为先，论心不论迹，论迹贫家无孝道；万恶淫为首，论迹不论心，论心世上无完人。  ——  孔子？
       【我觉得这才是我们看待企业责任与企业家善举的正确态度。
         注：2007年5月20日补充。】

    ⒉ 曹德旺：“我一生最重大的转变就是遇到她，又放弃了她，但是当时我在心里暗暗发誓，这辈子一定要为她争一口气，让旁人说起的时候，能够说她爱的是一个像样的人，一个值得爱的人。”  ——  张楠  《爱江山更爱美人 解读商界情感四大定律》
       唉~~~

    ⒊ 问：您看广电部门有一个优势，他们在政府部门的大楼里做广告，这些政府部门人群应该也算是一个高端人群，可能比公交车要高一些，这一块市场，您怎么看待？
       江南春：我觉得一个细分化的市场机会将会非常多。
       现在有一些人专门做军队里面的，我觉得也是一个很重要的。但分众要的是主体市场，大家可以想象，中国有13亿人口，但这个数字对我们来说它是一个假象，13亿这样一个独立的市场是不存在的，50岁以上的人群就不是我们所要的。我想，中国最具有消费力的80%都在我们系统当中，如果从更细分化的角度来说，针对政府需求的当然也是一个市场，分众追求的不是做几千万的生意，而是20亿、50亿，这才是我们的方向。  ——  廖中华  《江南春：被围剿的诗人》

    ⒋ 用了三天时间搞“大跃进”，突击式的提前实现了当初定下的“三年超‘百度’”的宏伟目标。  [2007.05.19]

    ⒈ 李文华认为，水井坊管理层股权收购融资项目是一种信托产品，即由衡平信托向社会融资，然后将融资通过贷款的方式交给全兴集团管理层，由全兴集团的管理层实施MBO。
       在这种信托结构中，投资者或被融资者既是信托资金的委托人又是信托资金的受益人，衡平信托成为信托资金的受托人，对融资拥有名义上的所有权，而全兴集团的管理层通过其持股公司(盈盛投资公司)取得贷款并实施MBO。
       依据所列法条，可以发现这种信托产品虽然符合《信托投资公司管理办法》第二十二条的规定，信托公司可以以贷款的方式运用信托财产，但在投资限制上却遇到了阻碍——《贷款通则》规定的借款人不得用贷款从事股本权益性投资，以及《公司法》规定的盈盛投资公司对外投资不得超过其净资产的50%，实际上成都盈盛的投资总额4.1亿元已经是其净资产的好几倍。  ——  张驰  《水井坊MBO悬疑》

    ⒉ 如果你坚信你的观点是正确的，你就应该不停的找机会同你的老板沟通，不论他多顽固，你都要尽可能的说服他。就算你暂时无法说服他，你也要有耐心等待他在碰壁之后回来找你。而在这段时间，你仍要不断的完善、提炼、验证你的观点，尽可能的将你的观点打造成慎密周全的可执行的方案。
       我觉得无论何时职业道德都应该摆在明哲保身之类所谓的“职场秘诀”之前，你只要在操作的时候注意一下策略，你的老板就不太可能因为你常谏言而给你小鞋穿。

    ⒊ 钱掉在锅里，不能再让它飞了！  [2007.05.20]

     只有了解了痛苦，才能够真正的快乐。  ——  李连杰
     又何尝不是只有得到过快乐，才能够真正体会痛苦。

     这一年多来，不论何时，何地，何因，我永远是不被选择的选择项。
     某位大虾曾说过“走在一起，是缘分；一起在走，是幸福。”，可无情车轮之下的伴随，实在很难在每次被碾压时都能保持这种超凡脱俗的心态。  [2007.05.21]

    ⒈ “投资先投人”这句话，已经成为VC们的口头禅或者座右铭。
       柳传志先生有个很经典的言论，最具有代表性，“无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择”。
       IDG在选择项目的时候，遵循的三个基本要素：行业竞争力、企业产品竞争力、团队竞争力。“这三者中，我们最看重团队，产品可以变，但是卖东西的人不能变”。熊晓鸽对此颇为得意， “我们最大的优势便是对早期项目和早期创业团队的判断，在这一点上几乎没有竞争对手。”
       当然，“人”和“事”不能割裂开来。朱立南的看法是，联想投资在选项项目的时候，会侧重“事在先，人为重”的原则，换句话说，要看行业、看商业模式、看基础产品等等，还要看企业的领导者与该企业从事的主要业务是否匹配。
       “投人”并非那么简单，张帆认为创业人能否成功取决于四项素质：有热情、有耐心、对行业有深刻的理解、团队有很强的执行力。  ——  华商世界  《TOP10风险投资家中国路数》

    ⒉ 虽然偶尔有个暖阳，但从纷纷扬扬的枯萎落叶中，我怎会体察不到已是深秋。  [2007.05.22]

    ⒈ 环球财经：“移动商街”聚焦的客户群体是哪些？
       杨健：目前没有完全最后确定，在早一些时候通过调研机构的调研，分为三个群体：一是小女人，二三十岁的白领，经济地位不错、经常用手机；二是三高人士，男性，处于管理层，三四十岁，也会用手机来做很多事情；三是嘻哈族，比较追流行，像大、中学生这一层。这是做的一个大体的分类，我们下阶段还要把目标客户更聚焦，从最聚焦的地方开始发展起来。  ——  环球财经  《王文京果断抛弃用友》
       不论谁来切蛋糕都不想放弃的三块区域，取舍确实比较困难。但我奇怪的是，如果文中所诉属实，如此长的时间，如此背景的公司，难道无法从用户数据的统计中获得帮助？
       互联网阶段可以跨过，但运营经验还得扎扎实实交学费，互联网企业翻滚挣扎得来的智慧是有价值的，值得借鉴的。

    ⒉ 不经历风雨，怎么见彩虹。  ——  李宗盛  《真心英雄》  [2007.05.23]

    ⒈ 一个国家就像“一个家庭”，团结最为珍贵。人们即使有不同的观点和看法，也应该在对话与和谐中寻求基本一致，这样国家才能前进。  ——  希拉克

    ⒉ 在被“两规”后，我想明白了，那些药厂老板是换个方式来行贿我，他们给我老婆和儿子干股和钱，我没有干预，而是予以默认，这就是受贿。  ——  郑筱萸
       法律面前，人人装傻。

    ⒊ “多元化本身并不是一件坏事，核心问题是怎么多元化，有三个问题必须考虑清楚：第一，该介入的领域，企业是不是经过了深思熟虑；第二要介入的领域，企业是不是具备所需条件；第三，多元化是否建立在专业化的基础之上，换句话说，企业是不是能够在每个介入的领域里都做专业化。只有想清楚了这三个问题，才可以去进行多元化战略。如果毫无准备地贸然涉足一个自己不熟悉和自己的能力控制不了的产业，结果扩张目的未达，反而影响了核心产业的生存和发展。”DIC咨询公司高级分析师卡莫尔·多格对《当地经理人》说。  ——  尚舟  《胡师傅幕后推手》

    ⒋ 要使品牌在发展阶段壮大成为强势品牌，首先应该让自己拥有稳固的后方，即要有牢固的根据地市场。
       企业到了这个阶段，往往存在以下四个市场。
       1.根据地市场 企业在当地的市场基础好，渠道网络完善，品牌也有号召力，且当地也有较大的销售量。这样的市场，就是根据地市场。
       2.攻坚市场 企业与竞争对手相比，实力不分伯仲，市场也呈现犬牙交错的态势，但企业本身在当地仍然有较强的实力，而且本身潜力还没有完全发挥，当地市场也具备较大的潜力，这样的市场就是攻坚市场。要与对手一决雌雄。
       3.防御市场 企业在该市场已经有一定的市场份额，但市场份额一是不太大，二是不太稳定，三是当地市场不能作为企业的重点市场。
       在防御市场，企业的目标是保住原有市场份额，遏制低价格。
       4.候补市场 该市场企业以前未进入，是空白市场。但企业必须要进入，这就是候补市场。
       这四个市场里面，根据地市场至关重要，是企业生存之根本。企业要想向外扩张，第一步就应该夯实根据地市场，如果不能做到这一点，小企业就没有向外扩张的跳板，所谓发展，也就成了无本之木。
       对于根据地市场，由于是企业的利润和销量的主要来源，企业在保证正常运营的情况下，不要过度开发根据地市场的资源。不要过度促销，不要过度进行价格战，更不要过早地透支消费者的消费热情。  ——  沈志勇  《中小企业品牌长征》  [2007.05.24]

    ⒈ 也曾有20多对夫妻创业者向王琳夫妇请教，为什么他们的既能把企业做得这么好，还能相爱如初？王琳认为，首先要搞清楚家庭和事业哪个更重要。在企业经营中，夫妻产生分歧是难免，但不要因为经营理念的分歧就产生情感的矛盾，这样一来，不能充分信任的感情自然产生的是无力的经营。所以，这对成功的夫妻创业者有一个原则：创业过程中一定要知道，对于夫妻，感情比成功更重要。  ——  李国卿  《夫妻创业：让事业见证爱情》

    ⒉ 也许，“牛市中很牛的演绎”就是其最本色的面目，没有那么多的“阴谋”，也没有那么多的“背景”。
       俗话说“无庄不成‘股’”、“无股(背后)未有庄”，沪深两市总共1400多只股票，哪只股票背后没有主力资金驻扎，哪只股票连续涨停的背后没有动人的“故事”，杭萧钢构的“启动”或许只是集中了太多传奇的色彩而已。假如“天量”定单可能是子虚乌有的，那么“借壳上市”也不见得就实有其事；如果说海外合同未必能够践约，“资产重组”难道就一定能令“麻雀变凤凰”？
       广发证券“借壳”延边公路，海通证券“借壳”都市股份，首创证券“借壳”S前锋，中信信托重组安信信托……各家被“借”之“壳”都曾经演绎过杭萧钢构的情节，只是都仿佛太像真的了，于是也都借牛市的“夜幕”而遁去。杭萧不过是被关注的热点之一罢了。  ——  王孟龙  《杭萧钢构调查》

    ⒊ 思路决定出路。  ——  王振滔
       眼光决定前途。
       【心态决定状态，思路决定出路。  ——  侯耀晨/周向阳  《国学要忽悠多少企业家》
         注：2007年7月5日补充。】

    ⒋ 回答记者提问时，王振滔说：“首先我们要让他们明白，中国人不是好欺负的。要让他了解你想说什么。这是最重要的问题。”
       “第二，是我们要学习WTO市场规律。我们应该从战斗中学习。确实有很多企业不了解这种市场规则。那我们就把握好机会来学习。”
       “第三，关于中国企业家的态度。遇到反倾销，中国企业家总爱用老的方法，让政府或者协会去解释。现在加入WTO已经6年了，企业家一定要学会自己解决。自己要提高管理能力和应对能力。”
       国际影响力、企业历练和企业家态度，这是王振滔所看重的务虚层面。更为实际的层面则是，担负起诉讼责任意味着提高行业的凝聚力，为奥康在业内和市场声誉赢得掌声。  ——  陈湘鹏  《皮鞋教父王振滔：世界是蹚平的》  [2007.05.25]

    ⒈ 要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。  ——  培训  《内部提拔：宝洁用人制度的核心》

    ⒉ 分众的楼宇广告已经拓展到了二三线城市，为了做进一步的业务拓展，分众正在向多领域发展，收获好耶刚好可以达成其向互联网上进军的夙愿。这就是江南春一直在强调的“生活圈媒体群”。“每个受众都有固定的生活圈子，也就是有多个媒体接触点，如果你能够覆盖到这些所有的点，那么你就抓住了这部分用户群体。”杨炯纬这样解释分众的这个策略。因此，分众的战线正在向电影院线、超市卖场、无线等平台上扩展。  ——  互联网周刊  《广告乱世》

    ⒊ 在著名家电评论家、广州上兵伐谋企业管理有限公司策略总监刘步尘看来，“N73事件”中诺基亚对百思买制裁与否并不重要，重要的是百思买终于在中国放弃了其一贯的“高端姿态”，打起了价格战，这在一定程度上意味着百思买的竞争策略正在逐步向国美、苏宁所擅长和习惯的价格战模式靠拢。
       刘步尘表示：按照百思买方面的表态，其上海门店纳入百思买的全球采购体系，百思买的议价能力或许会强于国美、苏宁等国内企业，但高价的租金和运营成本同样会削弱百思买的利润。他表示，尽管百思买在北美市场领先，但其在中国市场仅有一家门店，如果百思买凭借全球采购体系而在中国打出低价，必然影响产品在中国市场的整体价格体系，从而引起国内连锁巨头的不满。“北美领先和中国领先不是一回事，厂家不会因为一家百思买门店而影响整个中国市场”。
       不过相比之下，浙江大学科技中心研究员沈闻涧的观点则更容易被人接受：“我不认为透过这件事，就表明百思买会放弃之前积累的一些经营理念和竞争策略，这能说明百思买逐渐适应了中国的环境，更加聪明了。”  ——  黄君发  《百思买走下神坛》  [2007.05.26]

    ⒈ 等待的方法有两种：一种是什么事也不做空等，一种是一边等一边把事业向前推动。  ——  屠格涅夫

    ⒉ 现实社会中，“玩”经济的细胞体往往都是个性化十足的小规模工作室，他们面对的都是市场中极微小的一种趣味偏好，规模和覆盖可能恰恰是他们的天敌，他们是“玩”经济的最小经济单元；而将这些工作室链接在一起成为一个经济形态的，是一个一个的聚合平台，通过这些聚合平台，使单一工作室面对的微利小市场融入由若干微利市场组合而成的完整大市场，从而在降低工作室营销成本的情况下获得与大市场大企业同等的品牌效应。  ——  廖海青/周阳  《玩经济时代的来临》

    ⒊ 在克莱顿·M·克里斯滕森的《创新者的窘境》一书中，创新被分为三种类型：维持性创新、低成本破坏性创新和新市场破坏性创新。
       其中，“维持性创新”是指企业沿着既有的改进轨迹移动，是在过去消费者所重视的维度方面对现有产品所做的改进，比如飞得更远的飞机、预算更快的计算机、待机时间更长的移动电话电池等等。  ——  谢海峰  《产品星图谋》

    ⒋ “另外，我们还可以看到两种不同的国际品牌，一种是有鲜明地域特征的国际化品牌，还有一种消费者虽然知道这是一个国际品牌，但大多数不清楚到底来自哪个国家。”陈一枬对品牌国际化的发展方向做了这样的归纳。
       第一种国际化品牌是在卖地域性的文化，比如法国白兰地，其实是在卖法国的一种享受，卖法国体验；麦当劳是在卖美国文化，卖美国体验，这些品牌既要保留地域性的文化形象，又要加一些所在地本土化的作业；第二种国际化品牌，强调的是国际化的作业和国际品牌水准，没有突出任何国家的特点，只是卖一种形象或者概念。比如G&M是卖一个概念，让消费者能以最高性价比享受到最前卫的时尚；再比如宜家公司国际化的成功，是因为它在卖一种DIY的生活方式。  ——  李靖  《逐鹿海外 该营销亮剑了》

    ⒌ 我觉得我已经解开了SEO（搜索引擎优化）的第一颗钮扣。  [2007.05.28]

    ⒈ 一个没有受过激励的人，仅能发挥其能力的20%—30%；而当他受到激励时，其能力可以发挥80%—90%。  ——  威廉·詹姆斯

    ⒉ 站在自己的立场观察，站在对方的角度思考。  ——  郑辛遥

    ⒊ 改变战略、结构和体系是不够的，除非它们赖以产生的思维方式也发生变化。  ——  彼得·圣吉

    ⒋ 为使系统思考具有规范性，圣吉还提出一套系统语言，以促进思维的转换。而组织如果不转换思维，那么很容易钻进牛角尖，造成不必要的对抗和冲突，不利于组织的成长。在解构复杂性上，圣吉认为首先要廓清“细节性复杂”和“动态性复杂”，而组织实际上最重要的是面对后者。企业常常必须花许多人力才能制造出产品，花好几个星期才能拟出新的促销办法，花好几个月才能培训出新人，花更长的时间才能研发出新产品。所有这些过程都在不停地互动，其中蕴含的复杂性可想而知。解决这种动态复杂性问题，需要关注“反馈”，发现环状的因果互动关系，求得“高杠杆解”。他认为其次要学会区分两种反馈，一种是类似滚雪球效应的“增强反馈”，另一种是类似自然界食物链稳定效应的“调节反馈”。这两种反馈的效应是不一样的，增强反馈会产生放大和震荡，而调节反馈会产生稳定和僵滞。这两种反馈都很容易在企业运作中找到原型。圣吉最后认为要关注时间滞延。管理中一个变量影响另一个变量，总需要一段时间才能看得出情况的发生。把这些方面统统考虑到位，才能够称得上系统思考。  ——  刘文瑞/王艺/耿萍  《组织修炼的大师：彼得·圣吉》  [2007.05.29]

    ⒈ 所谓的成功人士,其实都是普通人,只是他们在某一点上做出了不普通的事。常人通常只看见事物的表面,而成功的创业者会透过表面看见万物之间的联系。  ——  杨宁

    ⒉ 其实,任何结果都是由许多方面的力量和影响共同促成的,现实的商业环境是复杂的系统,但只要能够在脑子里给这样一个复杂的系统构建出一个模型,就可以推算出每一件事情发生的可能性。未来发展的方向,就是其中可能性最大的事情。  ——  周云帆

    ⒊ 我们从来都是把自己定义为有商业追求的公司而不是网站, 我们向来是以收支平衡而非人气来作为衡量自身成功的标志。  ——  窦毅

    ⒋ 《商学院》:成功的创业者有什么特点?需要什么样的素质?
       伍健民: 在过去的20年,百森有很多关于成功创业者和创业企业的特性的研究和报告。我们发现,那些能够成功地带领公司从生存状态过渡到成功状态的创业者有三个鲜明的特点:他们能深刻理解关于消费者需要的重要细节;他们能够说服重要的分销商和销售代理商为他们销售;最后他们正确地理解并拥有很好的现金流。简而言之,成功的创业者要有很好的营销、销售和现金流管理的能力来建立一个商业或运营模型,然后才能成功。
       在初创企业起飞阶段,创业者所需的重要能力包括为增长制订正确的战略,同时还要有能力找到合适的职业经理人,并赋予他们足够的权力。战略制订和人力资源计划的能力在起飞阶段至关重要，有时候,创业者自己必须担负起职业CEO的角色。
       一个创业者是否有将自己擅长的某些能力转换为其他能力的本事是他能从企业的创始人转型为职业经理人的重要条件。百森商学院经过大量的调查发现,上图中这些特征是成功的创业者所必需的素质。  ——  商学院  《创业2.0》

    ⒌ 这几天翻了翻王通先生的文章，颇有感触。
       激情、恶搞、噱头之外只有批判适合我操作。拙作：《xyzlove 隔岸观南平星浪》
       （确切消息，海川网络召开紧急会议讨论本文。）  [2007.05.30]