午夜兰花手札 2008年 02月

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    ⒈ 一个人如果同时具有孔子提倡的爱心、孟子的正义、墨子的实践、韩非子的直面人生、老子的智、庄子的慧、荀子的自强，就一定能成为领袖。  ——  易中天
       易中天先生此言差矣！不论古今中外，谁同时具备了这些领袖特质，不但成不了领袖，而且必将终生饱受精神分裂摧残。

    ⒉ 犯了罪判刑，被判一年的，有时还可以缓刑一年。但没犯罪的，却可以因为劳教制度的存在被限制人身自由一年甚至三年。这完全是对法律权威性的嘲弄。  ——  贺卫方
       在政治斗争中一讲智慧或妥协，在企业管理中一讲弹性或人性，就免不了会出现此类问题。

    ⒊ 东北高速内部人士透露，东绥公司并非东北高速控股，而且该公司至今也没有正常运营，单据上加盖的东绥公司财务专用方形图章纯系伪造，该图章一直在张晓光控制之下，东绥公司账户是张晓光、陈耀忠私自设立的黑账户。“东北高速拨款单属内部凭证，本无须收款单位盖章，这一画蛇添足的做法反倒留下了私开账户、挪用公款的马脚。”了解当年内情的人士透露，这4亿元在张晓光、东方等人的运作下，通过哈尔滨光大银行的东绥账户进入了大连期货市场。  ——  高泽阳  《东北高速7亿巨资炒期货始末》

    ⒋ 东北高速2001年12月11日董事会决议参与西部基金项目的投资，12月11日，东北高速与金新公司签订协议，东北高速总投资为2000万，占全部投资的16％。
       按照张晓光此前与金新公司签订的框架协议，只需在双方签订协议后10日内注入200万元启动资金即可。但恰在12月15日左右，张晓光去深圳开会，杨晓萍再次提出资金需求，于是张晓光将这份框架协议秘而不宣，于2001年12月20日将拟投资西部基金的2000万元汇入基金账户。
       2001年12月25日，告知金新公司经理王某将此款转移至杨晓萍的晓筑公司，约定半年后归还。同日，杨晓萍按照张晓光授意，将其中200万元汇回西部基金账户作为启动资金，剩余1800万元被杨晓萍用于房地产经营活动，而成立西部基金的事情因种种原因最终不了了之。  ——  高泽阳  《张晓光7000万赃财幕后两男一女》  [2008.02.02]

    ⒈ 巅峰时期的王效金曾经怀着极大的同情心，指出垮台企业家的病症：一曰“民打他倒”，这类企业家因不得民心，被职工打倒；二曰“法打他倒”，这类企业家因不懂法律，仗权欺法，以权谋私，被法律打倒；三曰“官打他倒”，这类企业家是被“可恶”的官僚主义整倒。王效金不会想到，多年后，他的这番高论成为自己落马的最佳注解。
       ……
       张晓光有一种“臭豆腐思维”。他曾经这样交代：“社会上各种思潮比较活跃，曾经风行‘一切向钱看’。我耳闻目睹了许多类似于臭豆腐式的事情，例如权钱交易、买官卖官等，说起来臭，但是吃起来却香，信仰都是虚的，应该务实。”  ——  阮加文  《2007中国企业十大落马高管：他们为什么谢幕》

    ⒉ 中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。  ——  柳传志
       在没有“人民内部矛盾”时，我们通常不会去注意企业家的胸怀、气度与境界，但大局意识、团队精神、合作精神等等都考验与体现着企业家的胸怀。

    ⒊ 在一个尚待成熟的行业中，选择规范是要付出代价的。但正是因为万科始终选择并坚持了规范的道路，才取得了今日的领跑优势。  ——  王石

    ⒋ 在信息革命推动的扁平世界里，世界品牌就是消费者可以听得懂的语言。  ——  张瑞敏

    ⒌ 因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。  ——  任正非
       学习能力是企业家必备的素质，持续的学习则是企业家的责任。看看上面那段任正非先生所说的话吧，“因为优秀，所以死亡”之后是三处“引用”。

    ⒍ 王东升：“一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，因为无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期是客观存在，产业生命周期的客观存在，两者都将决定企业的生命周期，而产业生命周期中一旦出现替代危机，企业将面临灭顶之灾。”  ——  竞争力  《2007我的进步影响中国》

    ⒎ 各位网友，大家好！明日上午本人便回家乡过春节了，因本人在家乡期间上网不便，本站将在一周左右的时间内被迫暂停更新，此外，本人也无法及时回复大家的留言，敬请大家海涵。在此，本人向所有关心与支持本站的网友拜个早年，祝大家春节快乐，万事如意！  [2008.02.04]

    ⒈ “女性消费者对VAIO来说是一个非常重要的消费群体。”陈宁说，可以大致把客户的需求简单划分为功能需求和情感需求，功能需求是指客户对于产品配置、电池使用时间的要求，情感需求则涉及产品颜色，“别人怎么看我”的诉求。“女性的感性消费比较强烈，特别是对产品的情感需求比男性更高。”他说，“我们为此做了很多细致的营销工作。”  ——  张娅  《女性消费时代：女性要有自己的车子和房子》

    ⒉ 风险管理的财务手段包括风险的自留、风险的转嫁、风险的对冲。  ——  周春生  《完善风险管理 从容应对危机》  [2008.02.06]

    ⒈ 投资者可以炒我们，我们也可以换投资者，投资者是跟着企业家和好的团队走的，即使只有一股，我也能影响公司。  ——  马云
       一、做为上市企业领导人，马云先生言谈是否该低调一些，谨慎一些，真实一些；二、马云先生此话容易让人产生误解：阿里巴巴董事会形同虚设，是马云先生的“一言堂”；三、提醒马云先生：被推上神坛情有可原，自已走上神坛，则离失败不远矣。

    ⒉ 什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何人失败。  ——  马云

    ⒊ 领导力在顺境的时候每个人都能出来，只有在逆境的时候才是真正的领导力。任何有顺利的时候，一定有逆境的时候。永远要把对手想得非常强大，哪怕他非常弱小，你也要把他想得非常强大。商界犯错误经常会出现说“看不见，看不起，看不懂，跟不上”。首先，对手我在哪儿都找不到；第二，我根本看不起这些人；第三，我看不懂，他们怎么起来了；最后，是根本跟不上别人。  ——  马云

    ⒋ 时间总是从我们自以为的勤奋与努力中逃遁。我在2007年10月份便打算整理的xyzLove观《赢在中国》（观中感）总算开始动笔了，工程浩大，希望能得到大家的鼓励。谢谢！  [2008.02.07]

    ⒈ 在就任e龙代理CEO第一天，肖恒锐请了一些高层吃饭，其中包括已经辞职的e龙创始团队成员之一、原华东区负责人唐挺。据在场人士称，肖向唐寻求发展建议，唐挺回答：“战略并不是最重要的，最重要的是让e龙的员工们都干起活来。”此后肖依据Expedia在美国获得一个新用户就相当于获得一个稳定用户的逻辑，制定给e龙销售人员的分成标准是：每获得一个新客户，就能获得20元的提成。从而鼓励销售人员开发新客户。但是，肖恒锐却没有预料到，这种政策复制到一家执行力涣散的公司，最直接的一个营运表现就是销售人员更愿意把一个团购的单子拆零，大幅增加了公司的运作成本。在肖锐恒还没来得及明白到底是“方向”出了问题还是“方法”出了问题的时候，公司更加糟糕的财务表现让这个刚有半年任期的CEO快速下台。  ——  刘顺奇  《E龙失足》

    ⒉ 在我暂时无法用双臂将你紧紧拥在怀中时，你从我的怀中挣脱……  [2008.02.10]

    ⒈ 任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。  ——  任正非

    ⒉ 马云认为，领导者的艺术无非就是三样，眼光、胸怀和实力。“你不懂，没关系，你尊重懂的人，十个有才华的人有九个是古怪的，总认为自己是最好的，你要去包容他们。男人的胸怀是被冤枉撑大的，越撑越大，人家气死你就不气。”马云相信下面的人比自己强，“我的工作就是水泥，我什么都不懂，就是把这些人粘在一起，每个人发挥好。”但同时，他却拥有“外行是可以领导内行”的自信，“因为我不懂，所以我永远不会跟技术人员吵架”。  ——  崔瑜  《2007的强劲音符：激情与悲情交织的年代》  [2008.02.13]

    ⒈ “‘达娃’之争，对品牌的伤害不是特别大，但对企业的声誉伤害特别大。品牌资产包括形象、终端包装、渠道等很多方面，其中企业的声誉、在消费者心中形成的公信力和价值是非常重要的因素。‘达娃’之争，就像两个一直温文尔雅的绅士一反常态互相对骂，不管谁对谁错，这个形象本身就让人不舒服，这是娃哈哈今后需要着力去改变的。”壹捌零品牌营销机构董事长雷少东认为，娃哈哈是盈利性很强的企业，但它的社会责任感并不强，所尽的社会义务并不多，公关活动做得也很少，与社会公益性相关的地方很难看到宗庆后的影子。  ——  新营销  《娃哈哈硬伤》

    ⒉ 这件事可回归为商业利益问题。因商业利益而起，也必须用商业的、市场的方法去解决。当时乐百氏同意达能的并购，也是因为达能与娃哈哈合资之后，达能说合作不成功没有关系，但可以每年300万美金把娃哈哈产品引入广州，每年3000万做宣传，推广产品，不要回报连续5年。如果不合作，乐百氏的市场占有份额就被挤掉了，无奈同意。表面看98%股权是被收走了，但事实也不是大家所看到表面现象。而娃哈哈之所以当时同意达能的条件，达能也在很多方面做出了一定的让步。这件事情必须既考虑到历史上的情况，同时也要考虑现在的情况，通过商业上的运作，商业上的智慧来解决达能和娃哈哈的问题。  ——  中国证券报  《达娃争斗 没有赢家只有和解》

    ⒊ 这种和解方式恐怕难度相对大一点，就是说达能从外方的角度来讲，这个品牌虽然最初是商标注册人注册的，但是品牌的内涵价值的实现是通过合资公司和合资公司壮大实现的，这里面具有很大的转移支付，品牌的价值贡献当中有达能很大的贡献；宗庆后反过来说不行，你的贡献很小，你只是资本贡献，按照现在四分法或者是五分法有章可算，一个企业价值有市场贡献、管理贡献、资本贡献，资本贡献是有账可以算的，市场贡献、管理贡献、销售渠道贡献、客户贡献都是我宗庆后的，我占大头。达能觉得不对，要是没有我第一桶金也不行，所以谈判会非常艰难，就是价值内涵分割上双方会有很大的争议。但是，我觉得也可以通过市场化的途径，第三方的途径来寻找一个解决方案。  ——  中国证券报  《达娃和解三种方案可供考量》

    ⒋ 宗庆后在其发表的公开信中谈到的对方“罪责”之一就是，“贵方董事一方面对本人提出了每年的利润增长要求”，“对本人作出了许多限制条款的决议”。例如：要求作为执行董事的我“在每一财政年度结束前至少一个月，应向董事会提交下一财政年度的总预算”。照此看来，作为中国著名企业家之一的宗庆后先生，至今也无法理解国际投资合同中所普遍存在的业绩绑定(通常所谓“对赌条款”)，董事会对公司行为的约束(包括投资人委派的董事对公司重大事项的否决权)等条款。诸如此类的条款，包括除此之外的反稀释、优先分红、清算优先权、回赎权、随售权、带领权、知情权、监督权、资金共管等等，正是投资者在一个投资项目中出于对自身股东利益保护所惯用的法律武器，这套“组合拳”保证投资人牢牢地把目标公司重大事项控制在自己的手上，并绑定和激励目标公司团队为公司创造利益，这种安全有效的投资法律合同的体系化保证，是经过无数次试错之后沉淀下来的投资制度精华，正是跨国资本在国际市场上取得安全稳定的高额回报的“秘密武器”。 宗庆后在接受了达能的合资条款几年之后，反过头来在公开信中大声喊冤，也反映了宗庆后个人对国际投资惯例的无知，娃哈哈与达能之战，宗庆后在法律规则上，远远输给了达能。同时，宗庆后的输，也从一个侧面，反映了我国企业对投资制度的把握和运用还远远“输于”国际成熟标准。事实上，中国目前缺的已经不是资本，缺的正是这种一流的投资制度。  ——  吕冰心  《资深律师解析娃哈哈》
       宗庆后先生绝非不知而是不愿，就象每一位落马贪官必言“我不懂法”。有所不同的是宗先生不是为了逃避责任而是为了挑起更多“责任”。

    ⒌ 权忠光：假如总盘子价值是100亿元，2%股权并不等于就是2亿元，这存在少数股权估价的问题，分不同角度。比如说2%转给某一方或者是转给第三方，利益当事人间转让或者是利益当事人之外转让是不一样的。不转让的话，股权价值就是100亿完整价值就可以按照这个简单理解，49亿、49亿、2亿，但这是股权结构不变的情况下的价值，如果股权结构变化了就变了。
       如果转给利益当事方就可以绝对控股，那就要溢价，2个亿、10个亿都有可能；如果转给利益非当事方，这2个亿就是少数股权折价股。双方都不买，卖给第三方，第三方又参加不了决策，也没有控制权，就可以折价。也就是说，这2%对这两方是有意义的，对第三方没有意义，但是转给第三方的时候双方都是应该最关注的。  ——  中国证券报  《达娃之争两大借鉴》

    ⒍ 兰儿：“你也别犯傻了。”
       人生如梦，你在梦中醒着，我在醒中梦着。  [2008.02.15]

    ⒈ 刘邦非常现实，适应时代，最终成就一代王朝；项羽比较自卑、理想化，他身上有些亮点很受后人关注，但在现实生活中他没能适应社会的转型，最终失败是必然的。  ——  王立群
       遗憾的是顺应时代、适应社会往往意味着在自身仅有的几项美德中做舍弃。

    ⒉ 用鲍参翅肚做出来的菜，我并不喜欢。我一向都说，愈珍贵的食材，练习的机会愈少，只有最平凡的鸡、牛、猪，才产生千变万化的厨艺。  ——  蔡澜
       经营之道、管理之道的确在平实处。但谁又不渴望通过参与大企业的大手笔运作来获得宝贵的经历与经验？莫忘“屠龙之术”纸上得来终觉浅。

    ⒊ 世上本没有跌停，“割肉”的人多了，就成了跌停。  ——  佚名

    ⒋ 对赌赌的是业绩，“筹码”是股权。在“对赌协议”中，财务投资者所承担的风险仅仅是赚多与赚少之分，但无论输赢，“赚”是一定的。当然财务投资者们仍面临被投资企业业绩大幅低于对赌临界下限而导致损失的风险。但从永乐一案来看，无论赌赢赌输，无论业绩好坏，像大摩这样的财务投资者总能找到赚钱的方法——区别只在于是从公司上赚钱，还是从市场上赚钱。  ——  李凌  《对赌局：大摩操控国美永乐并购案》

    ⒌ 一、国美电器出资36亿元。（是人民币而不是港元，这家香港上市公司似乎并没打算帮香港股民们省去换算的麻烦。）
       二、这36亿元通过银行委托贷款给第三方，用于收购大中电器。（这个第三方是天津谘询，国美电器的附属子公司。作为在百慕大注册的上市公司，国美要想并购大中，首先要跨越的是自己的外资身份。而天津滨海新区的金融试点，似乎为其未来的实质并购准备了快速通道。）
       三、第三方完成收购，将全权委托国美电器全面托管大中电器。（借助第三方，国美掌控了它在北京的劲敌大中电器。2006年7月18日，它以同样的并购方式获得上海永乐，进而领跑上海家电零售市场。）
       四、国美电器拥有独家购买权。（不管国美对大中的并购有多少限制，国美和大中的契约关系已经死死绑定了。）  ——  张春蔚  《国美电器36亿并购大中》  [2008.02.18]

    ⒈ 精明的商家可以将商业意识渗透到生活的每一件事中去，甚至是一举手一投足。充满商业细胞的商人，赚钱可以是无处不在、无时不在。  ——  李嘉诚
       这句话如果用马云式风格说便是“手中无剑，心中有剑”。*_^

    ⒉ 我从不间断读新科技、新知识的书籍，不至因为不了解新讯息而和时代潮流脱节。  ——  李嘉诚

    ⒊ 在事业上谋求成功，没有什么绝对的公式，但如果能依赖某些原则的话，能将成功的希望提高许多。  ——  李嘉诚
       原则之一：时刻学习。执行方案：经常访问午夜兰花手札。*_^

    ⒋ 我凡事必有充分的准备然后才去做。一向以来，做生意处理事情都是如此。例如天文台说天气很好，但我常常问我自己，如5分钟后宣布有台风，我会怎样，在香港做生意，亦要保持这种心理准备。  ——  李嘉诚

    ⒌ 即使本来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量去攻，而不是随便去赌一赌。  ——  李嘉诚

    ⒍ 扩张中不忘谨慎，谨慎中不忘扩张。……我讲求的是在稳健与进取中取得平衡。船要行得快，但面对风浪一定要捱得住。  ——  李嘉诚
       谋在权衡，行在平衡。

    ⒎ 在逆境的时候，你要问自己是否有足够的条件。当我自己逆境的时候，我认为我够！因为我勤奋、节俭、有毅力，我肯求知及肯建立一个信誉。  ——  李嘉诚

    ⒏ 我表面谦虚，其实很骄傲，别人天天保持现状，而自己老想着一直爬上去，所以当我做生意时，就警惕自己，若我继续有这个骄傲的心，迟早有一天是会碰壁的。  ——  李嘉诚
       骄傲是人的天性，李嘉诚先生同样不能避免，但难能可贵的是李先生在取得辉煌成就后仍能持之以恒地做到“表面”谦恭，并将谦恭变成习惯与品格。

    ⒐ 不为五斗米折腰的人，在哪里都有。你千万别伤害别人的尊严，尊严是非常脆弱的，经不起任何的伤害。  ——  李嘉诚
       这就是“香港十大打工皇帝”中的六位及“300大将”愿意追随李嘉诚先生的重要原因之一。

    ⒑ 人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做，那如何才能让生意来找你？那就要靠朋友。如何结交朋友？那就要善待他人，充分考虑到对方的利益。  ——  李嘉诚

    ⒒ 商业合作必须有三大前提：一是双方必须有可以合作的利益，二是必须有可以合作的意愿，三是双方必须有共享共荣的打算。此三者缺一不可。  ——  李嘉诚

    ⒓ 保持低调，才能避免树大招风，才能避免成为别人进攻的靶子。如果你不过分显示自己，就不会招惹别人的敌意，别人也就无法捕捉你的虚实。  ——  李嘉诚
       各位网友一定要牢记李嘉诚先生的教诲，千万别上胡润排行榜。*_^

    ⒔ 世界上并非每一件事情，都是金钱可以解决的，但是确实有很多事情需要金钱才能解决。  ——  李嘉诚
       世界上本来没有太多难以解决的事情，但自从有了金钱之后，就有越来越多的事情需要用金钱去解决。

    ⒕ 眼睛仅盯在自己小口袋的小商人，眼光放在世界大市场的是大商人。同样是商人，眼光不同，境界不同，结果也不同。  ——  李嘉诚

    ⒖ 我认为勤奋是个人成功的要素，所谓一分耕耘，一分收获，一个人所获得的报酬和成果，与他所付出的努力是有极大的关系。运气只是一个小因素，个人的努力才是创造事业的最基本条件。  ——  李嘉诚
       仅靠运气必无法持续发展。只要足够努力，总能撞开成功之门；但如果懈怠，抓到的幸运之花也会枯萎。  [2008.02.19]

    ⒈ 不必再有丝毫犹豫，竞争既搏命，更是斗智斗勇。倘若连这点勇气都没有，谈何在商场立脚，超越置地？  ——  李嘉诚
       （英商置地曾一度号称是全世界最大的地产公司。当时它在香港的实收资本额，高出长江实业五倍。香港商界流传这么一句话：“撼山易，撼置地难。”）

    ⒉ 我会不停研究每个项目要面对可能发生的坏情况下出现的问题，所以往往花90%（时间）考虑失败。  ——  李嘉诚

    ⒊ 一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。  ——  李嘉诚

    ⒋ 成功的三项原则是：第一个，你做那个行业，一定要追求那个行业最好的知识、information，最好的技术是什么，且必须处于最佳的状态。这是第一。第二，努力、毅力(幕僚补充：李先生说努力、毅力的意思不是传统字面上那个意思，是best effort，做到极致)。不过，很重要的是，如果一个机构，没有掌握跟这个行业有关的知识，如果你判断错误，就算你再努力、再有毅力，你失败的代价太大。第三就是建立好的制度与人才。  ——  李嘉诚

    ⒌ 企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理阶层，发挥他的专业和经验……在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。  ——  李嘉诚

    ⒍ 要建立同心协力的团队，第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，你要问自己团队和你相处有无乐趣可言，你可不可以做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造的能力，不过我要提醒，有原则和坐标，而不是要你当个费时矫枉过正的执着的人。  ——  李嘉诚

    ⒎ 我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。  ——  李嘉诚

    ⒏ 对于我来说，一场最漂亮的仗，其实是一场事前清楚计算得失的仗。好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治是环环相扣、互为因果的。“好谋而成”是凡事深思熟虑，谋定而后动。“分段治事”是洞悉事物的条理，按部就班的进行。“不疾而速”，你靠着老早有这个很多资料，很多困难你老早已经知道，就是你没做这个事之前，你老早想到假如碰到这个问题的时候。你怎么办？由于已有充足的准备，故能胸有成竹，当机会来临时自能迅速把握，一击即中。如果你没有主意，怎么样“不疾而速”？“无为而治”则要有好的制度、好的管治系统来管理。我们现在大概有25万个员工，分布在55个国家，而我们员工大部分在西方国家，如果你没有良好制度，你没有足够时间去管理。兼具以上四种因素(好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治)，成功的蓝图自然展现。  ——  李嘉诚

    ⒐ 做人如果可以做到“仁慈的狮子”，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但单单仁慈，业务不能成功，你除了在合法之外，更要合理去赚钱。但如果人家不好，狮子是有能力去反抗的，我自己想做人应该是这样。  ——  李嘉诚

    ⒑ 忧患不一定带来智慧，但会扩大人的体验，令我们审慎客观。考验式的经历，也让我们超越既定观念与偏见的束缚。  ——  李嘉诚
       磨难只能让我们成熟，但成长还需靠我们的自身的努力。

    ⒒ 一位知名港商形容李嘉诚是“玩cycle(循环)的人，”但，“别人玩cycle是赌博，他玩cycle是避险。”亦即，将处于不同景气循环阶段的产业做搭配，如此一来，就算个别公司或产业因景气循环而利润波动，但集团总体营收就不受个别产业的波动牵制。“各行各业都有发展规律和周期，横向购并能让不同的业务周期，可互补不足和相得益彰。”李嘉诚对《全球商业》解释。  ——  全球商业经典  《不疾而速 对话李嘉诚的经营哲学》  [2008.02.22]

    ⒈ 在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。  ——  谢扬林  《马云的18罗汉与史玉柱的4个火枪手》

    ⒉ “中国的企业要树立自信，”南存辉说，“不要迷信大公司，它们也是从小企业起来的。没有一家大公司不被人告，也没有一家不告人。”  ——  刘建强  《南存辉不做宗庆后 称政府应看清施耐德并购》  [2008.02.23]

    ⒈ 无知者无畏，无私者无畏，如果无知加无私，那就大无畏。  ——  祁玉民

    ⒉ 在给仰融事件盖棺定论的时候，很多人评价他缺少政治智慧，在处理政商关系的时候不懂圆通之意。
       仰融自己并不这么想。“如果我善于妥协，不跟领导拍桌子对着干，那我的结果可能会好很多，但如果我是一个和事佬，我以前所有的运作可能都不会成功——海外上市不可能，回归H股不可能，开发中华不敢做，跟宝马合作不敢想，A股不敢回，这五大运作不成功，华晨早就没有今天了，还是赵希友时代的金杯而已。”  ——  杨柳/张刚  《华晨疗伤 祁玉民抹去仰融痕迹》
       凡事有度，度既艺术。

    ⒊ 而另一方面，看到五谷道场前景的王中旺开始积极筹划把中旺的企业文化和品牌形象注入五谷道场公司，而任立却一直不肯配合，并提出五谷道场应该独立于中旺的运作——“中旺集团的产品长期处于中低档价位，不利于塑造高端产品，而五谷道场的定位是中高端市场，因此不应该把中旺和五谷道场的形象和中旺太紧密联系起来。”  ——  佚名  《五谷道场：“叛逆者”的“非常营销”成就新贵》

    ⒋ 今麦郎为什么能够成功？首要之处就在于华龙为其建立了被内部称为“战略区域市场”的样板市场并对样板市场的渠道进行了精细化管理。华龙在市场运作的最初阶段，便首先稳固了“大本营”河北市场，而并没有像很多食品企业那样采用布局全国的盲目行动。华龙凭借夯实河北的二、三线市场，从而有效地占领了农村市场的制高点，对当地经销商精耕细作，最终带动了各地商家的代理热情，实现了以点带面，快速突破的营销目的。
       同时，华龙在创立今麦郎之初，秉承自身的渠道开发特色，选择北京、上海作为样板市场。通过开发市场边缘渠道，不过分刺激强势企业，在这几个城市渠道的搭建上采取“散点包围重点”的做法，在城市市场重点进入社区、便利店这些大品牌看不上眼的渠道，待基础夯实后再大举进军重点商超、卖场，为自己赢得了充分的时间。  ——  李志起  《今麦郎VS五谷道场：闯入者的天堂与地狱》  [2008.02.24]

    ⒈ 组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。  ——  德鲁克

    ⒉ 把流程管理对了，所有人在流程上进行有序的工作，换句话说，所有的流程给所有人提供了良好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。  ——  张瑞敏

    ⒊ 我们很多东西都是从游击战做起来的，这没有什么错误，但是真正发展到今天全球化的企业，那你就必须打正规战、信息战，如果用游击战的办法打海外战争，一定会失败。  ——  张瑞敏

    ⒋ 现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，而不是信息化的补丁。  ——  张瑞敏

    ⒌ 不光是海尔的成功，所有企业的成功，背后的支撑一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化，过去也有一个误区，比如说海尔成功了，就是靠文化成功的，所以不断强化这个文化。其实这又犯了一个错误，就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身，而在于这个文化是能够不断创新的，是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新，或者保证企业不断地去创新。  ——  张瑞敏

    ⒍ 我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向，当时没有错误，但现在不适应了，“结果”忽略了流程，现在就会变成空中楼阁。  ——  张瑞敏

    ⒎ 组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。归根到底，组织的构成是人，组织是由人创造、设计；人通过组织做事，组织塑造人的性格，所以人的再造是关键的一环。组织再造的目的就是最大限度地解放生产力，最大限度地提高人的工作效率。海尔的信息化革命对于人的再造，其具有创新意义的工具是“1+1+N”。  ——  胡泳  《张瑞敏：海尔的信息化革命》  [2008.02.25]

    ⒈ 将种种传闻变成信心打击的转折点，是12月17日PPG突然推出了折价销售网站ppgsale.cn。在这里，PPG将原本售价高于99元的一系列衬衫和休闲裤以最低29元的价格出售。这个变动来得太突然，似乎印证了此前行业里流传的PPG迫于业绩压力的说法。甚至，它让服装界的老手们极为诧异——这种公开销价的方法显得太过“外行”，按照经验，这会让那些以99元以上价钱购物的消费者大批量退货。  ——  罗燕/陈伟  《PPG泡沫》

    ⒉ 不少企业的大股东将股权融资视为“不需要还的钱”，这是因为小股东对公司的经营和分红都没有发言权，但这种转型期的特有现象不会持久。
       1993年，广西玉柴为了融资曾向新加坡丰隆出让了不到30%的股权，后者历年得到的分红早已超过当年的投资。但为了维护自己在玉柴的权益不被稀释，丰隆在玉柴美国再融资、回归A股等方面顽强抵抗。玉柴奋斗了十几年，仍无法摆脱丰隆股权这道“紧箍咒”。
       事实上，欧美成熟企业在融资中严格遵从所谓的“啄食顺序”：先内部融资后外部融资，先债权融资后股权融资。因为股权融资必须让渡公司的一部分控制权，综合比较是最昂贵的融资方式，越是效益好的公司越应当避免这种融资方式。  ——  胡浩  《从创造财富到管理财富》

    ⒊ 曾闻《亮剑》盛名，四个月前便下载后藏于硬盘，但一直没有安排出时间欣赏该剧。今晚再次心痒难耐，泡一杯香茗后侧卧于床，连看五集，至凌晨三时方罢，不亦快哉。电视剧《亮剑》中对军事思辩及将领素质的表达，值得我们引申到中小企业的运营与管理领域中认真推敲与反复玩味。
       附：都梁先生长篇小说《亮剑》。  [2008.02.27]

    ⒈ 生活的确是黑暗的，除非有了渴望；所有渴望都是盲目的，除非有了知识；一切知识都是徒然的，除非有了工作；所有工作都是空虚的，除非有了爱。  ——  佚名

    ⒉ 将军最大的荣耀是战死疆场，马革裹尸。学者最大的荣耀是累死在书桌上。  ——  林毅夫

    ⒊ 尽管本人一向谨小慎微，但今天仍再次惨遭命运强暴而不幸发生意外。唉～，一声长叹之后本人仍要振作精神，勇敢地面对现实，做好灾后重建工作。
       感叹：人生无奈的是总免不了被命运蹂躏，幸运的是被命运蹂躏的同时恰恰证明了我们还活着。
       教训：①、风险防范意识要加强，风险应对策略要落实。②、相信天道酬勤的同时，别否认运气有“一票否决权”。

       附： 各位网友：大家好！由于本人发生意外的同时笔记本电脑的硬盘也出现故障，导致本人苦心收集的大量重要数据丢失。从即日起，本站近日内更新会稍稍迟缓一些，因为硬件要购买（郁闷的是我的笔记本是SONY PCG—TR2C的，内置的1.8英寸硬盘在我生活的这座山城买不到），软件要安装，各种资料、图片等数据要重新搜集整理，所以不可避免的影响到本站近期内的更新速度。在此，本人敬请大家体谅，也衷心希望大家能一如既往的关心与支持本站。谢谢大家，谢谢！  [2008.02.28]