午夜兰花手札——汇编索引——名言拼盘：关于并购的名人名言

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名言拼盘 关于并购的名人名言

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◆ 关于并购的名人名言

         关于并购的名人名言

         当时，我们公司严禁用收购这个词，而是叫整合。因为这是在中国，理解团队的心理、理解员工的心理是最终整合成功的关键。 —— 谭智

         我意识到，一个人的成功不完全是你的才华，关键是你能统占整合多少资源，然后达成一个整合的目标。 —— 江南春

         整合是为了更好地保护和培育市场，整合是市场份额最快速增长的方式。而直接在市场上对抗则会带来一段时间的市场混乱，并且效率低，耗时长。 —— 谭智

         《中国企业家》：对正在或即将从中国制造向中国品牌等价值链中上游转型的企业，你可以提供哪些经验和教训？
         李焜耀：首先，收购一个亏损的企业体，必须有比较充足的资金准备和承受继续亏损的心理预期。买赚钱的公司必须付出更大的代价，是先拿出，而买亏损的公司代价低但后面还要不断拿出，可能不是两倍三倍四倍，这些都可能不够；其次，去收购一个国外大公司的一部分，一定要求它与母公司切割干净，独立运作一段时间，看清楚了再进去；三是进去后人要换就早点换，尤其是主管，但又要自己有足够的人才去接管。我们最初有一个期望，把德国员工转成符合我们文化要求的员工，但是背后的组织和系统使改变（的难度）超出原来的预期。 —— 牛文文/尹生《李焜耀的放弃》

         成功的海外并购建立在对自己和被收购对象有深刻认识的基础上，建立在充分的准备和可行的方案上。 —— 傅成玉

         德隆是在以很小的事业，操作了诸多事业。我们的并购只是用很少的资源去撬动更大的社会资源。 —— 唐万里

         （公司并购）整合就像是滚雪球，你的雪球越大，越容易滚动，滚进来的东西就越多。 —— 吴明东

         （并购聚众后）安全感加强了，方向感也就出来了。 —— 江南春

         关于并购的名言

         对此朱江洪深觉无奈，“格力的大战略留给下一任、或者下下任考虑吧。”他不得不承认，置身于格力集团一股独大的董事会之下，其很多想法都显得脆弱无力。一场对集团内部企业的收购，已经让59岁的朱江洪经历了他过去“根本就不可能想象到的中伤。” —— 周一《格力：旋涡中的增长》

         短短三个月内，永乐收购大中、国美收购永乐，恰好演绎了一起商界的“螳螂捕蝉、黄雀在后”大戏。固然，“黄雀”（国美）是目前看来捕获最丰的一方，但这两起连环收购案最大的导演，却可能是“螳螂”（永乐、陈晓）自身。 —— 周一《你想象不到的“国美永乐案”真相》

         企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。 —— 《经济学人》

         “对这两个公司，在质量控制方面如果没有太大不同，那么怎样使资本最有效运转是最重要的，其次是看哪种模式在圈资源方面更加有效，因为投资者所看重的是整体市场有多大，和公司能否迅速扩大市场占有率。对一些传统产业的企业而言，比如肯德鸡，品牌效应非常重要，但在这种新兴媒体平台上这个问题表现得不很突出。两家公司安装的显示屏给予消费者的感受没有太大不同，这时圈地的速度，资金的运作效率和成本控制，以及销售能力更重要。”汝林琪认为。
         “当初两个公司选择了不同的发展道路，现在看分众选对了：要速度，不是要质量。有时在一个比较成熟的市场，重于扩张而轻于质量可能风险很高，但是在一个迅速成长的新兴市场，首先要扩张可能是一个比较聪明的做法。”一位分析人士说。
         从分众的整体扩张战略来看，加盟只是其一个阶段性的策略，通过收购加盟商，最终还是回归到直营的模式，而在两个公司合并之后，新分众将不再发展加盟商，并将逐步收购现有的加盟商使其转为直营。“殊途同归，只是两个公司选择的方式和时间不同。而直营是最后成功的模式。”赵宁说。 —— 林先先《分众风暴》

         经验告诉我，在并购交易当中，好的企业通常比你想象中的还好，而差的企业通常比你想象的还要差。 —— 赵小兵

         这两年跟这么多世界知名公司谈，他们请的都是世界顶级的财务顾问、法律顾问，提出的问题你这辈子可能都碰不到，有一天我要买别人可是经验丰富了。对方写出一百个条款，你觉得太离谱了，不同意，人家连眼都不眨，明天又写出一百个来。 —— 李嘉

         张懿宸：“而在中国，这些基本假设不存在。因为第一，我们的法律架构还很不完善；第二，中国的社会传统非常看重人际关系，往往一个企业与外部环境的有效沟通，及对资源的掌控，高度依赖于特定的领导人。所以，在国内做并购面临两个重要前提：第一，在中国对企业的“控制”不是那么简单，占51%的股权并不等于可以真正控制企业；第二，企业的管理层和资产不能分开，在投资之前评估企业价值的时候，就要把管理层和资产放在一起考虑。反之，如果你的策略是投资以后第一天就要更换管理层，那么就要重新找人并重新去和当地政府部门、供应商、渠道商等方方面面打交道，是否还能像以前那么有效？这时企业的价值就和投资前的评估完全不同。” —— 林先先《张懿宸并购哈药操盘手》

         整合并不仅仅是收购，事实上对任何一个整合者来说，资本、管理和产业位势三要素缺一不可，任何试图绕过这三要素或者其一的整合者都将注定无法到达终点。首先，东盛并不具备顺畅的融资通路，虽然其旗下拥有数家上市公司，但融资能力十分有限，东盛如此庞大的并购资金需求，多来源于银行。显然一旦银行成为并购资金的主要来源，那资金危机必然一触即发。其次，东盛是否拥有强有力的、能够渗透并改变被购公司的管理文化，答案并不确定。再次，东盛母体是否具有优秀的产业位势，使其成为被购企业的领导者，允许其为并购支付高额的成本，答案再次不确定。 —— 姚平《是谁“愚弄”了东盛？》

         在并购领域，所谓“强强联合”在上世纪末的资本亢奋之后，已被证明是自欺欺人——比如奔驰与克莱斯勒的尴尬、惠普与康柏的没落；只有“恃强吞弱”才是有实效的并购模式——比如思科的“一生”。而中国企业，眼下却不得不另辟“弱势并购”这条注定的险路前行。 —— 《中外管理》杂志《正视“弱势并购”》

【未完待续】

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