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一批坏孩子东山再起：问题上市公司复活记
纪亮
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“东方电子案”案发伊始时《兰州晚报》刊发的报道
每年4月，中国的每一家上市公司都要交出自己过去一年的成绩单——年报。
每到此时，总是几家欢喜几家愁。
年轻的中国股市给了企业高速发展的机会，让他们能够迅速突破资金瓶颈，做大做强。但同时也有一部分企业在资本面前变得浮躁、投机、贪婪，甚至疯狂。当企业管理层被资本的暴利冲昏头脑时，灾难便开始降临。
在资本市场栽过跟头的企业，不胜枚举……
他们或者因为利用市场漏洞违规操作牟取暴利，损害投资者利益，被证监会罚得几乎一文不名，本来光明的前景遭受重创；或者因为迷失于大规模的资本运作，终至资金链断裂，不得不通过重组或改制勉强支撑；或者因为深陷多元化泥潭无法自拔，举步维艰……但不管何种原因，曾经的辉煌在一场资本重灾之后不复存在。萦绕在废墟之上，是生存与发展的严峻考验。
而在中国企业里，倒下又能再爬起来的，凤毛麟角。
由是，一些曾在资本市场“失足”但锐意重整旗鼓的企业引起了《中外管理》的注意。在已发布的2007年年报预期公告中，这些企业虽没有动辄几倍的业绩增长，但其良好而稳健的发展态势却让人们重新看到了希望：曾经制造了“中国证券市场第一大案”的东方电子，发布了“预计2007年净利润较上年同期增幅为50%～100%”的公告；深陷德隆系困局的新疆屯河，在经过中粮重组改制后，2007年的利润增长预计也将达到160%；就连依然没有摘掉ST帽子的银广夏，也将成功地扭亏为盈。
重灾之后总是满目疮痍，让曾经伤害过投资者的企业重新崛起，更是难上加难。那么，是什么让这些上市公司里曾经的“坏孩子”东山再起？以史为鉴，《中外管理》通过深入调查采访，希望破解这些上市公司的救赎秘诀，为那些依然在困境中寻求出路的“问题企业”找到“重新做人”的道路。
复活记：问题上市公司的自我救赎
纪亮
寻找“灾后重建”之路
无论是银广夏的垮掉，还是德隆系的崩塌，深层次折射出的是企业管理体系的缺失。因而东山再起，首先需要资本，但更需要管理的提升和心态的彻悟。
中国资本市场曾造就了许多连西方发达市场都望尘莫及的“奇迹”。
从蓝田神话到德隆帝国，从东方电子到格林柯尔……在中国资本市场上，这些名号都曾显赫一时。他们的管理模式曾被写进商学院教程，业绩曾被誉为市场丰碑，他们所创造的“辉煌”，至今后无来者：
琼民源的股票一年内翻了10倍，东方电子给股东创造的价值以年均137%的速度增加，堪比辉煌时期的微软；蓝田股份一只鸭子的年产值可以抵得上两台彩电，而唐万新的德隆系，曾掌控1200亿资金！于是，这些企业的股价节节攀升，诸如“业绩黑马”、“行业龙头”等溢美之声不绝于耳。
然而这一切，只不过是虚幻的光环！
随着中国资本市场游戏规则的不断完善，这些企业在证监会的严查之下相继走下了神坛。真相大白之时，市场一片哗然：琼民源、蓝田股份依靠制造虚假财务报表欺骗投资者，东方电子通过炒作职工股抬升股价、虚增主营业务收入，德隆系则有近九成资金来自银行贷款……
资本原罪？
正所谓其兴也勃，其亡也忽。
曾经的“明星企业”一夜之间变成了“问题企业”，资本原罪让它们顷刻间声名狼藉，债台高垒，罚单压顶，索赔接踵……在唾沫与镣铐交相袭来之际，它们的生存举步维艰。于是，它们中的很多，就这样轰然坍塌，并彻底、永远地倒了下去，成为资本市场发展过程中的耻辱柱。
当惨痛的现实一而再、再而三地摆在面前，中国的资本市场已到了沉痛反思的时候。
事实上，德隆系的唐万新标榜“发现中国传统产业新价值”，却大肆涉足金融业；口口声声强调“我们一直是做实业的，想实实在在做点事情，并不想被名声所累”的周益明，真实的想法却是“原本打算‘捞’上几亿元后，就让明伦集团破产，以便抽身退出。”在不同场合都强调“我惟一不缺的就是钱，我的钱有国际背景”的顾雏军，把科龙电器当作自己的“提款机”，通过格林柯尔系公司占用科龙资金达6.8亿元，致使科龙2005年巨亏约36.94亿元，创下了上市公司2005年亏损之最。
难道真的是资本市场让这些曾经一手将企业带上巅峰的企业家走向了毁灭？
管理挑战
“其实这些企业的手段都不高明，无非是造假与资本炒作。这都是企业行为，并不应归罪于资本市场。”中国人民大学法学院教授、《破产法》起草小组成员王欣新告诉《中外管理》，资本市场上通过造假或资本运作手段牟取暴利的行为，在监管不严的情况下司空见惯。“但在深层次，这是企业管理的问题，根源肯定在企业内部，这是企业缺乏完善管理结构的必然结果。”
银广夏与德隆系的垮掉极具代表性：在本身管理构架并不完善、企业文化并不成熟的情况下，就逐富资本市场，本身就是一种冒险。而企业一旦被资本的虚幻诱惑冲昏头脑，盲目更改发展战略和方向，盲目自我膨胀，势必让企业陷入困境。
“银广夏可以说没有企业文化。企业发展的方向是什么，目标是什么，宗旨是什么，都好像是些没用的东西。”一位从银广夏离职已经五年的中层干部对《中外管理》如是说。在他看来，银广夏的失败是必然的：没有企业文化作基础，被资本冲昏头脑，盲目地进行多元化扩张，势必走向灭亡。
无独有偶，栽倒在资本运作上的德隆系，在多元化的道路上也遭遇了“刹车失灵”。鼎盛时期，德隆的产业横跨“红色产业”(番茄酱)、“白色产业”(棉花及乳业)、“灰色产业”(水泥)和“黑色产业”(汽车制造业和机电业)，资产以百亿计，“德隆”的旗号如日中天。而唐万新这个金融王国，却建立在90%的资金是贷款的基础上，最终难逃资金链断裂而毁于一旦。
纵观在资本市场上大起大落的这些企业,虽然涉及产业各异，崩盘后的境遇也不尽相同，但其东窗事发之后，面临的却是同样风雨飘摇的境遇：丑闻揭穿必然引发高层震荡，企业战略乃至运营戛然受挫，人才严重流失和管理真空随之而来；因为作假或关联交易，引发巨额债务让企业不堪重负；市场信誉因为企业在资本市场的诚信崩溃而岌岌可危；同时，并不成熟的市场环境更让投资者变得如惊弓之鸟，对企业的未来信心全无……
一切似乎都在反复印证马太效应的冷酷：越有，就越有；越没有……就越没有。
救赎之路
好在，亡羊补牢，犹未为晚。倒下去的企业令人扼腕，但在困境中坚持下来并重新站立的企业却更令人钦佩。
摆在它们面前的首要问题，是如何为以前的疯狂错误埋头“买单”。
在中国，为这些问题企业预留的道路只有两条：一是资产重组，二是变法改制。重组，意味着必须引入优质资产，使企业具有足够的债务偿还能力；而变法改制需要更大的魄力，企业要自己承担所有债务，彻底变革原有管理模式，改变企业形象以挽回市场和投资者的信心。
据王欣新教授介绍：由于目前国内上市公司没有完善的破产退出机制，所以重组是大多数“重灾”企业采用的债务清偿办法。换言之，对于亏损严重或者无力偿还债务的上市公司，重组的方式更为适合。
曾是德隆系旗下三大支柱之一的新疆屯河，在德隆系崩塌之时背负了巨额债务。在中粮集团加以重组并出资注入优质资产后，才转危为安。而1990年代末名噪一时的东方电子，在谴责声中风雨飘摇。但企业管理层认定自身完全有能力自我救赎时，选择了变法改制的路，通过推行全新的“精进管理模式”得以脱胎换骨。
但无论重组抑或是改制，摆在失足企业面前的几大问题，都必须逐一解决。
通过重组方式引入优质资产、减轻企业债务负担，通常是上市公司“灾后重建”的第一步。只有在企业有足够的资金支撑生产经营的情况下，东山再起才能不仅是黄粱一梦。
紧接着，面对主营业务市场信誉受损，企业的营销势必面临毁灭性的打击。但失足于资本市场的企业，并非产品运营上注定一无是处。因而削减不相关产业，专攻熟悉的主营业务市场，往往是其韬光养晦、东山再起之道。
管理匮乏的企业不可能长久，缺少人才的企业难有竞争力。在问题企业通过止血自救能够重新站稳脚跟之后，完善企业内部管理构架与人才结构变成了当务之急。
但不可逾越的是，资本市场中扮演着关键角色的投资者，同样是问题企业复活必须要爬过的一座喜怒无常的大雪山：只有让投资者接受，问题企业才真正算被市场重新接受，才能重新做人。因此，问题企业在事发后应尽可能地减少投资者损失，充分向投资者公开企业经营管理状况，以期逐渐恢复投资者对企业未来的信心。
道虽迩，不行不至。与东方电子和中粮屯河一起奋斗在“灾后重建第一线”的企业还有很多：银广夏削减不相关产业，成功实现扭亏为盈；ST勃化联手外部资产变身创业环保，重新成为投资热点……正可谓“浪子回头金不换”。
枭雄的背影
德隆系唐万新、格林柯尔系顾雏军、东方电子的隋元柏……资本市场造就了他们的成就，其结果也同样是被资本市场所摧毁。而那些黯然离场的资本枭雄，虽然没有留下优美的背影，但他们的教训将被牢记，时刻警醒后来者，不越雷池半步。
幸运的是，他们的黯然离开，并不意味着问题企业的终结。重新找到一条适合自己的发展道路，建立完善的管理体系，从根本杜绝对于资本市场的贪婪与短视，是那些“灾后重建”的上市公司的当务之急。
东方电子：蛰伏这七年
纪亮
玩火资本，足可毁灭实业；但失足资本，不等于实业无药可救。真正的复活，一定源自内部管理机制的除弊创新。
一笔计划外的收入让青岛股民李景洲兴奋不已。
“没想到东方有能力进行赔偿，其实五年前我就做好了这笔钱会打水漂的准备。”李先生向《中外管理》解释。自2001年7月自己以17.60元/股买入10万元的东方电子股票，接着传出证监会进入东方电子调查虚假信息披露的消息，而股价暴跌后，他的资产迅速缩水了2/3，被彻底套牢。
2001年底，随着证监会调查的深入，“东方电子造假案”浮出水面，涉案金额达17亿元之巨。在中经开、东方电子等单位参与之下，加之当时股票炒作之风盛行，市场本身有待于进一步规范的情况下，近万名中小投资者的利益受到了侵害，被时称为“中国证券市场第一大案”。
2007年7月开始，东方电子集团开始着手为当年在资本市场犯下的错误买单，通过各种方式对投资者进行赔偿。同时企业内部也开始推行全新的“精进管理模式”，发展势头被许多投资者看好。“勇于承担自己的错误，并且能够在逆境中进行二次创业，这样的企业应该是值得信赖的。”李先生表示自己决定继续持有东方电子的股票，“更何况今年的年报预期还不错，有一定的投资价值。”
为了这一天，东方电子蛰伏了整整七年。
玷污的“城市名片”
在烟台，当《中外管理》记者走入与张裕集团隔街相望的东方电子大门时，心境颇为复杂：从企业初具规模到成功实现上市，变成大规模的产业集团，东方人用了25年。但却又在5年之内，变成了勉强度日的“困难户”。
东方电子的前身，是仅有几百万元资产的烟台无线电六厂。经过30年发展，公司资产总额已达18亿元，员工2600多人，博士以上学历50多人，硕士500多人，主营业务技术水平处于国内领先地位，每年上缴税收高达7.7亿元。与此同时，东方电子的股价也连年翻番，最高时复权价高达330.6元，在市场上树立了绩优高成长的蓝筹股形象。如今，互联网上依然流传着当年某知名学者对东方电子的评价：“……流通市值由(19)97年时的3亿元增加到目前的113亿元左右，……给股东创造的价值以年均137%的速度增加，……可以和美国微软相匹敌。”
出色的业绩将东方电子推向了新的高度，与烟台另一知名企业张裕一起，被誉为“烟台的城市名片”。
然而，这一光辉形象自2001年7月份开始的股价下跌而终结。
2001年7月16日至8月6日，短短15个交易日，公司股价从17.5元一度跌至10.28元，跌幅达41%。股价异动引起监管部门的关注，2001年9月中国证监会对东方电子进行调查。后经检察机关查明：1997年1月20日，公司股票挂牌交易的前一天，隋元柏指使财务人员将公司自有资金5000多万元打进了公司掌控的40余个违规账户中。公司股票上市流通的第2个交易日，用这笔资金买入了200多万股。该批股票于当年11月底抛出，获利5000多万元，全部计入了当年主营业务收入。
轻松获利，让公司主要负责人开始策划如何利用证券市场完成公司的原始积累。1997年至2001年期间，东方电子编造虚假经营业绩达17亿元之巨，其时间跨度之长，造假手段之隐蔽，涉及金额之大，堪称中国证券市场之最。
至此，东方电子走下了神坛。
内忧外患
玩火资本，对东方电子无异饮鸩止渴。
“出事之后，东方的困难是外人无法想像的。”回忆起六年前的那场“地震”，一位中层干部依然心有余悸。据他向《中外管理》回忆：公司工程师高鸣燕远走上海，博士流失近半，硕士也走了100多人……“是真正的内外交困。”
2002年-2004年，东方电子遭遇了多重打击：被证监会勒令停牌；股票戴上了“ST”的帽子；在二级市场上，股价最低时不足2元；企业市场形象一落千丈；被中小投资者告上法院；市场份额大幅度缩水；人才大量流失……
“这一时期公司的市场占有率由原来的50%以上下降至20%～30%。”东方电子销售副总向《中外管理》介绍：2001-2005年正是国内电力行业发展的黄金时期，东方电子却因为资本市场的变故，不进反退，老用户流失和新市场拓展的阻力，让企业举步维艰。这时，东方电子人切身感受到了弄巧成拙的苦涩。
某证券分析师向《中外管理》解读了东方电子2002年的年报：“公司长期偿债能力令人担忧”、“盈利能力下降，利润来源稳定性削弱”、“财务状况不尽如人意”等字眼颇为醒目。
那时的东方电子，已危如累卵。
然而现在走入东方电子，已看不到那次重创留下的丝毫迹象。采访中《中外管理》发现，虽然企业上下谈及当年的资本原罪时依旧出言谨慎，却不再为其所累。2007年，东方电子不但将对中小股东的赔偿措施落实到位，而且在董事会的年报预期公告中，业绩较往年也有了大幅增长。
这七年里，东方电子究竟发生了什么？
生存问题！
“当时企业上下的想法很统一，就是如何生存。”这样的声音在采访中不断出现。
东方电子是幸运的：尽管人才流失严重，但核心技术骨干还在，重点研发项目并未停顿；虽然市场份额有所减少，但东方电子有很多产品具有很好的市场基础，技术上依然全国领先；“业绩”辉煌时期的大量投入——耗资3.5个亿建设的6万多平方米的“软件园”、从国外引进的先进生产设备、高科技仿真实验室等，此时发挥了作用；另外公司十余年的经营积累了丰富的市场资源，资产负债率不到12%，基本没有银行贷款……这些，都是企业生存下去的资本。
2002年起，东方电子开始了自我救赎之路。在企业内部，全新的管理层推行的新政，从压缩成本、绩效考核、加大主业研发力度、缩减边缘业务各方面入手，以求渡过难关。
2005年初，东方电子成功扭亏为盈。在2004年年报中可以看到：公司主营业务收入超过5亿元，净利润达到1100万，成功地摘掉ST的帽子。至此，东方电子开始重新被市场接受。《福布斯》中文版推出的“2006中国上市公司最好老板”榜单上，东方电子总经理丁振华凭借三年内成功扭亏为盈的业绩，跻身前五。
然而资本原罪的影响却并不容易消除。虽然渡过了生存难关，但当年凭借企业上市得以飞速发展的势头已荡然无存。如何恢复元气，重现辉煌，依然雾里看花。东方电子还需要一次彻底的变革。
就在这时，杨恒坤进入了东方电子。
杨氏变法
与杨恒坤一起进入东方的还有他在烟台冰轮担任董事长期间所推行的的“精进管理模式”。虽然杨为东方电子定制的是一套六年的发展规划，但在不到一年时间内，企业便焕然一新了。
2008年3月10日，是杨恒坤担任东方电子集团董事长的第306天。
在烟台东方电子集团总部的董事长办公室内，回忆起接手企业时的困境，杨恒坤已经泰然自若。“东方电子出现了问题，并不代表这就是个不好的企业。不能因为一个角落的错误，就将企业的所有成就都抹杀。”杨进一步解释道：在进入东方之后，他做了深入调查，发现企业在资本市场上所遭遇的困难，并没有真正地对企业伤筋动骨。基于这个基本判断，杨恒坤开始着手改造东方电子。
如何重新树立企业内部的信心，是杨恒坤首先要解决的问题。
据《中外管理》调查了解：在杨进入东方电子之前，企业已经基本实现了收支平衡且略有盈余，但依然发展缓慢——“在管理上，我们没有体系，因此也就没有核心竞争力。东方电子需要一个次革命。”东方电子管理部一位负责人说到。
杨恒坤坦言，要让一个受过伤害的企业接受一套全新的理念，是一个很漫长的过程。最初在东方电子推行精进管理的时候，很多人都处在观望态度——不反对，也不接受。对于一个改革者而言，这是最不愿意看到的情况。
“我很吃惊，为什么大家对这么好的模式表现得如此冷漠？”杨恒坤的疑问在几个月后烟消云散——“让我更吃惊的是，当大家接受了这套模式之后，变化会如此之快。”
作为曾经与华为齐名的高科技企业，东方电子的人才结构层次比较高，这些高科技人才在接受新的理念时，需要经过观察然后作出判断。这就是缘何精进模式推行之初企业内部表现“冷漠”的原因。“但我发现这种‘冷漠’是一种有益的沉淀，因为在停顿之后，爆发的力度非常大。”杨恒坤向《中外管理》解释了其中的缘由。
在东方电子内部网上，近千名员工对精进模式进行着讨论，赞成者有之，质疑声更是不断。在资本市场遭遇的重挫，让东方电子的员工变得谨小慎微。
精进管理“发动机”
“精确创新、持续进步”是杨恒坤对“精进模式”的概括。它以客户为中心架构组织，将客户的各种需求作为企业一切业务的起点，而使精进研发、精进营销等六部分业务模块能够有效融合，形成企业高质量管理流程。一旦企业上下都纳入这个体系，那整个组织将迸发出巨大的能量。
无论是研发部门还是销售部门，甚至企业内部的服务部门，都开始了一次自上而下的革命。“以客户为中心，为客户创造价值，精确识别客户需求”的新口号将东方电子的经营管理提升到一个新的层面。
而杨恒坤的“精进模式”之所以能够让东方电子焕发“第二春”，就在于其在构架上的特点，刚好与企业的状况相吻合。
失足资本市场，让企业上下自信心备受打击，大规模的人才流失，恶化了内部管理环境，而与此同时市场信誉受损，也让东方吃了不少苦头。在“精进模式”中，所强调的客户为主导，创造价值，恰好将企业失去的市场找了回来，而在销售额不断上升的基础上，内部员工的信心也得到了恢复。“创造价值”不再是空泛的口号。
对于东方电子，杨给出了六年的发展规划：“通过这套模式，用两年的时间夯实基础，两年时间拓展国内市场，两年时间将东方电子打造成国际知名品牌。”
有一位老员工对杨恒坤说：“读本科才四年，学你的这套精进管理，居然要六年。”虽然是句玩笑话，但是却给杨恒坤留下了深刻的印象。他意识到，只有让大家感受到了这种企业模式给公司带来的变化，才会自觉地去向这个模式靠拢，形成向心力，具有持续性。这同时也是恢复企业信心的关键步骤。在这个时期的东方电子，信心是可以直接转化为生产力的。
2007年5月中旬，在给营销人员的第一次培训课上，杨恒坤把这个模式首先灌输给了营销队伍。结果在很短的时间内，有些环节居然将效益提升了五成！企业重新恢复了竞争力。每一个人都开始兴奋起来，杨恒坤和他的“精进管理”，让企业看到了曙光。
当员工重拾自信后，所迸发出来的能量将“精进模式”真正的融入了企业当中。作为这套模式两大支撑的“精进研发”与“精进营销”，从内外两方面完善了整个企业的管理构架。
由于资本市场的特殊性，投资者的品牌忠诚度与信心极易动摇。曾经伤害过投资者的东方电子，终于在2008年前完成了对大多数中小股东的赔偿工作。难怪在完成这项艰难的工作后杨恒坤长如释重负：“终于切掉了身上的一块毒瘤！”。东方电子的努力得到了投资者的认可，复归正轨。
“这套模式用了10个月的时间，却达到了两年才能完成的效果！”东方电子一位老员工的话，暗示了东方电子重新起飞的空间。
苍茫乾坤，日起东方。在经历了资本市场的洗礼之后，东方电子又一次将命运掌握在了自己的手中。尽管杨恒坤能否将历史遗留的阴霾从东方电子上空彻底清除仍有待观察，但其通过管理模式的创新让东方电子重回正轨的尝试，已成效初现。
对于那些迷失在资本市场的问题企业，只有放弃对资本投机取巧的短视与不加节制的贪婪，踏踏实实重新审视自身、挖掘内在潜力并佐以管理创新，才是破茧复活之途。
(本刊周永康先生对此文亦有贡献)
“要冷静对待资本”
纪亮
——对话东方电子集团董事长杨恒坤
对于那些尚没有资本市场经验的企业，能从东方电子的自我救赎中学到什么？
尽管是“空降兵”，尽管接手不足一年，尽管面对的是一个曾经内外交困、刚刚解决了生存难题的企业，但是杨恒坤和他的精进管理模式却很快地在东方电子扎下根来，企业上下对于资本市场也有了重新的认识。
痛定思痛
《中外管理》：作为企业现任的管理者，您认为东方电子最初在资本市场上所遇到的困难对今天的发展是否依然有影响？现在企业的管理体系中，是否有规避风险、保证企业良性发展的措施？
杨恒坤：我是2007年4月底进入公司，从7月28日，开始跟股东签署了和解协议。当时这个事件在资本市场上影响非常大，一共牵涉了7000多人，100多位律师，被称为中国证券市场第一大案，所以影响非常深远。
化解当年留下来的负面影响，是一个长期的过程，需要付出相当大的代价……但是作为企业还是应当承担这个责任，因为我们要对股东负责。而且阵痛之后，企业已经走上了一个良好的发展轨道，企业的品牌形象和业绩提升。对于股东而言，这是最好的宽慰。
吃一堑，长一智
《中外管理》：成功摘掉了ST的帽子，市场普遍认为这是东方电子再崛起的标志。目前您认为资本市场对于上市公司而言意味着什么？
杨恒坤：在中国改革开放的过程中，资本市场的出现是一个重大突破。首先解决了资金瓶颈，让有发展潜力的企业有条件进一步做大做强。更重要的是让中国的许多企业建立起了产权制度。成为公众公司以后，给了企业加速创造财富的机会，也客观上保护了投资者的财产和利益。
对于东方而言，因为前期有过非常辉煌的快速发展阶段，虽然后来有了一些问题，但是可以确定的是：问题解决之后，同样的问题不会继续发生，因为我们的企业已经有了免疫力，知道如何规避风险，对资本的敏感度更高。这样东方的发展基石会更加坚实，更有利于树立起东方的信誉和品牌。
我们曾经因为在资本市场上的错误而陷入困境,而且我相信所有跟我们一样曾经犯过错误的企业,对资本市场都有更深刻的认识：那就是要冷静地对待资本，不管金融市场怎么发达，对于企业而言，实业永远是第一位的，在现在市场环境并不成熟的时候，更需要用谨慎的态度看待上市，看待资本市场。在企业上市之后，变成公众公司，企业应当树立起一种意识，投资者不仅仅是股东，更是企业的客户。只有像对待客户一样对待投资者，才能回报给股东最大的价值。
《中外管理》：许多企业在上市后选择了多元化的道路，但同时也有不少就此陷入泥沼之中不能自拔。东方电子是否有多元化的计划？
杨恒坤：这其实不是多元化与否的问题。走什么样的发展道路，与上市与否并无逻辑上的关系。但是在上市之后，容易因为资金的充裕，让企业产生一定的膨胀心理，盲目的追求新项目，这是需要警惕的。
一个企业如果在高速发展期，那一定要坚持主业；但是如果进入成熟期，市场已经基本饱和的情况下，企业想要继续发展，就必须去拓展经营渠道，拓展业务项目，考虑是否有必要转行或者多元化经营。因为每一个行业都有自己的发展周期，企业只有根据自己的行业特点，去规划自己的发展战略，才能让企业稳健而平衡的发展。
屯河“又回来了”
纪亮
中粮屯河的重生给出了失足上市公司“灾后重建”又一路径的又一样板。
三年前的4月，“新疆屯河”在公布2004年年报时态势可以用“难堪”二字形容：主营业务下降51.14%，净利润为负6.66亿元，不仅出现巨大亏损，还有11.68亿贷款逾期。
时至今日，这家已经更名为中粮屯河的上市企业打了一个漂亮的翻身仗。在2008年1月15日的临时公告中，100%～160%的纯利润增长，让整个市场为之一振。
2005年初，当时的新疆屯河受德隆系影响巨大：声誉受损、高管纷纷离职、门口天天等待着催讨债款的人。刚刚从新疆屯河离开的一位副总曾经告诉记者：“如果没有大的机遇，屯河凶多吉少！”而紧接着发布的2004年年报似乎更印证了这一判断。
如今被多家机构誉为“极具投资价值的绩优蓝筹股”的屯河，是如何转危为安的？
中粮入主
2004年6月，公司独立董事杜厚文、魏杰相继辞职。企业管理状况陷入困境。而这时的新疆屯河，已经深陷“德隆系危机”之中不能自拔。公司被抵押或质押于银行的资产逾23亿元，超过净资产的一倍！
就在企业内外交困四面楚歌之时，中粮集团开始介入。
如何设计一个让相关各方都能够接受的债务重组方案，成为新疆屯河重组成败的关键一环。以中国工商银行为主席的债权委员会希望尽可能多地收回贷款，以减少银行的损失。而潜在的重组方则认为，大多数的债务损失都是德隆造成的，由新股东承担显然不合理，而且数额过于巨大，难以承受。经过多次谈判，由15家债权银行组成的债委会最终在“减债重组”这一原则问题上达成了一致，这为新疆屯河下一步的实业资产重组提供了必要的前提。
中粮集团早有进入新疆农副产品加工业的打算。新疆屯河的危机给中粮集团提供了一个机会，但新疆屯河的巨额债务负担又不能不令他们望而却步。双方经过长达一年的艰苦谈判，2005年6月14日重组双方终于签署了《股权转让协议》：中粮集团最终以1.53亿元的价格收购了屯河集团等持有的新疆屯河37.2%的股权。
接下来的大手笔，让“新屯河”受益匪浅。
中粮集团先是为其注入原材料款近5亿元以维持生产，接着又以无偿捐赠的方式，将其所持有的中粮新疆四方糖业(集团)有限责任公司100%的股权和朔州中粮糖业有限公司100%的股权赠送给新疆屯河。此外“新东家”做出了关于盈利水平、定向增发、股权激励、减免费用等八项承诺。
中粮集团在陆续投入24亿元现金的前提下，成功地重组了新疆屯河，使新疆屯河完全摆脱了“德隆事件”造成的负面影响。通过巨额资金的支持和十几亿元的债务减免，新疆屯河终于看到了生机，在行业内和资本市场的信誉开始逐渐恢复。
化繁为简
按照中粮集团的规划，在未来5年，屯河在番茄酱、林果与果蔬汁、制糖三大业务领域将分别实施成本领先战略、品牌战略和规模扩张战略。在经营管理方面，将坚持稳健经营，剥离不符合公司愿景的业务，通过优异运作和持续创新，培育低成本的核心竞争能力，向主业的前后一体化纵深发展。同时依托中粮的优势资源，在巩固现有业务基础上，创造机会积极进行并购扩张，建立规模化多样化的赢利模式。
在这样的指导思想之下，中粮屯河开始重新审视自己的产业结构。在德隆系掌控时，企业并没有太多的自主权，关联交易频繁，触角涉及多个领域。而在重组股改完成之后，中粮屯河所做的第一件事就是彻底剥离了公司的其他业务，专注番茄制品、制糖和林果及果蔬汁三大主业的发展。
“屯河要做行业领先者。”宁高宁的话并非没有依据。如今屯河已全面分享了中粮集团的商誉、品牌、管理、国内外营销网络等资源。在中粮集团的战略规划中，新疆屯河被定位于食品加工和贸易的业务单元，这为公司今后可持续发展奠定了扎实的基础。
这也符合中粮集团的一贯风格。在中粮，通用电气前CEO韦尔奇的成长法则被奉若神明：“要么第一，要么第二，否则要么你就把它整好，要么就卖掉，要么就关门”。
中粮集团董事长宁高宁素以擅长产业整合著称。在中粮集团的短短几年时间，对于以往纷繁复杂的产业，按照产业链上下游关系或业务相关度，迅速被其整合成九大产业板块。在中粮集团的大版图中，中粮屯河的定位十分清晰。中粮集团总经济师、中粮屯河董事长郑弘波透露：中粮屯河将成为中粮食品加工业的整合平台，未被纳入的资产或将来并购的资产，都将通过公司来整合。
清晰的战略定位，让屯河避免了再次走入误区。作为曾经元气大伤的问题企业，也许化繁为简、专攻主业才是生存之道。
双赢
重组后的中粮屯河，可以充分利用中粮集团优势资源扶持，同时从中粮集团借鉴先进的管理理念和措施，尽快帮助企业走出困境。
近年来，关于问题企业被重组的事件不断发生，然而成功之却甚为罕见。如今回过头来看，中粮屯河的重组成功主要得益于以下两点。
首先在伙伴选择上，两家企业业务关联性极强。它们都是以农产品为主营业务，被重组方新疆屯河在接受中粮集团的优质资产注入之后，不但不需要放弃原有主业，更能拓展经营渠道，这就为企业走专业化道路奠定了坚实的基础。
其次在管理借力上，中粮集团作为国际化的产业集团，有着丰富的相关产业管理经验，新的管理层可以轻车熟路的驾驭企业发展方向。同时，新疆屯河在新疆地域的影响力，又为中粮集团带来广阔的市场和原材料，中粮集团从中同样受益匪浅。
两家的联姻最终能否如郑弘波所言把中粮屯河打造成“行业领先的世界级企业”仍有待时间的检验，但通过重组，新疆屯河成功地甩掉了沉重的债务负担，并且拓展了主营业务，增加了企业抗风险的能力，而中粮集团则进一步加深了对新疆农产品市场的控制，可谓皆大欢喜。
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专题：【资本枭雄谱】
