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曹丽荣 党永嘉
“甩手掌柜”袁国华发现，他在集团内推动的战略变革仍然见不到成效，新工具和旧体制的冲突倒是让矛盾越来越激化。
问题到底出在哪儿？他不由又重新翻开了那本记录自己心路历程的战略变革日志。
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“甩手掌柜”的战略变革日志
已过知天命之年、一心想当个“甩手掌柜”的智道集团董事长兼总裁袁国华发现，经过放权和平衡记分卡的推行实施，他在集团内推动的战略变革似乎仍然见不到成效，新工具和旧体制的冲突倒是让矛盾越来越激化。问题到底出在哪儿？他不由又重新翻开了那本记录自己心路历程的战略变革日志。
战略变革日志
2007年5月2日，晴
今天公司举行了成立20周年的纪念庆典，不由得有些心情澎湃。回想20年前，智道还只是一家员工总数不超过50人的液化气分销公司，经营状况也仅仅是维持温饱之后略有盈余。如果当初不是我们发现了油田开采时放散的天然气中蕴含着的巨大商机，大胆提出了为油田和经济开发区之间铺设天然气管网的设想，现在的智道可能还是个小小的分销公司，不可能迈入城市管道燃气行业。
从1999年以来，随着改革开放的不断深化，特别是公用事业市场化的推进，智道集团不断将现有的业务模式迅速复制到其他城市，走上了全国化发展的道路。同时，智道还有效实现了向产业链上游的拓展，明确了立足能源开发与利用领域的发展战略。
如今，智道已成为一家致力于清洁能源的生产与运营商。员工总数3万余人，总资产超过250亿，拥有遍布全国及英、美、加拿大的120多家全资、控股公司和分支机构。20年前我可以记住每一名员工的名字，而现在，大部分面孔对于我来说都是陌生的。
但好像也就是从那个时候开始，我陷入了一种四处赶场、无暇思考的状态。
今天在纪念庆典上，有一个环节是让我总结发言，讲一讲公司的下一个“五年计划”。我没有讲公司未来的宏伟发展，而是讲了一名知天命的老人对理想中的生活状态的描述——在我55岁时，希望自己能够成为一名洒脱的“甩手掌柜”，没事的时候就打打高尔夫、钓钓鱼什么的，日常决策和运营都交给下属公司的负责人，每个季度到集团听听下属企业和部门的工作汇报，帮公司拿一拿大方向上的主意。
但现在的情况跟这个目标差得可不只是一星半点，就拿这个20周年的纪念庆典来说，很多具体的决定还是得由我来拍板。5年的时间说过去也就过去了，过了这5年后我能不能安心地做到放手，现在看来还真的是个问题。做甩手掌柜的梦想，看来离我还很遥远。
更重要的是，随着企业规模的不断发展，特别是资产超过百亿以后，近几年智道的增长速度明显放缓了，以前看起来如同探囊取物一般容易实现的阶段性发展目标，现在实现起来却经常感觉非常吃力，似乎再怎么努力也无济于事。
很多人跟我提过，这种现象是智道在战略上存在问题的表现，但我自己经常深陷日常事务无法自拔，企业内的救火和外界的应酬就已经基本用完我所有的时间了，哪里还有时间思考什么战略，更谈不上私人的时间了，这种状况一定要在5年内改变，我不希望在公司25周年庆典之后，我还被同样的烦恼纠缠。
2007年10月19日，多云转晴
重阳，天高云淡，大概是昨夜小雨的冲刷。脑子里总是儿时和伙伴们一起登高拔茱萸的日子，心中不免有些伤感。这些年来，一直为了不知道是不是理想的理想而奋斗。公司越来越大，能陪家人父母的时间却越来越少；收入一增再增，快乐平淡的心情却一减再减。今天本和弟妹们商量好下班后都早些回家，陪父母过个重阳。想着全家的欢聚，早晨出门时心情还真是不错。
可一进公司，就发现了研发总监李承明将工程师张涛的离职申请摆在了自己的面前。张涛是我青眼有加的高级研发工程师，公司重要项目的负责人往往都是首选张涛，可怎么一点先兆都没有就要辞职了呢。
按照李承明的了解，张涛并不是因为待遇的原因选择辞职的，而是觉得公司的发展方向不够明朗，至少不够透明，导致其对个人未来缺乏信心。
虽然也听说过不少这样的牢骚，特别是那些在公司已经有一段时间、并且承担过很多重要任务的骨干人员，偶尔都会抱怨不能了解公司的发展方向，做事感到很茫然。但我没有想到后果这么严重，以至于有人会因此而离职。原本不错的心情因张涛的辞职信而变得有些稍许灰暗。
一直以来，智道都非常重视人才的招募与培养，除了给员工提供行业内有竞争力的待遇外，还会赋予很高的工作责任，以促进其个人发展。
这些年智道汇集的精英无数，大家的战略管理意识和能力都增强了，对战略认知方面的需求也明显提高，这一部分员工非但看重公司的待遇发展，还在意公司能否给出一个清晰的愿景，而我一直忙于日常事务，没有给他们一个比较清楚的交代。
福无双至，祸不单行。就在为张涛辞职的事而闹心的时候，财务总监刘英又跑来核实成都分公司投资房地产是否获批的事情。听到这，我还残留的一点好心情就彻底烟消云散了。
成都分公司竟然放着主业不做，搞什么房地产？这样下去恐怕三百六十行行行都有智道的身影了。胡乱投资也就算了，居然还在报表备注上写着，说是为了响应我年会上说的分公司要发挥组织能动性的号召。我是鼓励下属公司应该为自己设立战略目标而非业务或财务指标，可这也不是说他们可以为了利润偏离主业啊。
一天两件看似不相关的闹心事，却都与战略管理相关。其实从今年年初开始，我也开始思考战略管理的问题，但越是想完美地解决，就越难给出个方案。也许我应该找个外脑谈一谈，他们也许能够提供一个更加客观和系统的视角。
2007年10月25日，阴天
今天在后海茶社约见了启明，启明的改变着实让我有些吃惊。十年前启明为智道做薪酬体系设计的时候还是个刚刚毕业的毛头小子。如今，他已褪去了当年的青涩，成为了他们公司的合伙人，据说在咨询行业也算小有名气。一直以来启明对智道都保持关注，与他的交谈也比较轻松。启明从他的角度分析了智道现在存在的问题：
战略的制定过于依赖我个人。智道大多数领导的战略管理意识不强，缺乏参与意识和能力，但是执行力都很卓越。所以，只要我做出的决策能和大家有效沟通，最终项目完成都很不错。在企业成长的初级阶段，这样的战略执行模式，为企业带来灵活和决策迅速的优势。
但是，随着企业规模的扩大及管理层级的复杂化，原来那种仅靠沟通的方式已经很难奏效。每个高管所管辖的都是几千人的庞大组织，信息经过层层传递和过滤，到了基层执行者那里往往已经偏离了原来的初衷，即使能够被准确传递，也已经失去了时效性。
这种战略管理方式，造成企业“头重、腰软、脚轻”（高层对企业发展高瞻远瞩，雄心勃勃；中层缺乏对战略的理解和认同，无所适从，有劲使不上；基层人员远离战略，根本找不到工作与战略的结合点）的局面。
并且，随着集团涉足的业务领域和市场区域不断扩大，战略一致性越来越难把握。我已经很难谙熟所有业务单位和区域企业的经营，而集团又缺乏有效的机制为我的战略决策提供支持。特别是资产超过百亿之后，创业时机制灵活、决策迅速的优势也消耗殆尽。
和所有快速成长的企业一样，智道也遇到了前所未有的“成长的烦恼”。近几年，企业的增长速度明显放缓。尽管每个阶段定的发展目标仍然能够实现，但感觉是集团总部使劲拽着大家勉强完成，增长有力的公司应该是各个子公司一同推动集团共同完成目标。因而，集团要对下属企业实施战略管控是迫在眉睫的问题。
启明建议，首先我自己必须打破原来一把手独揽的状态。对一些管理基础好、市场相对成熟的下属企业试行放权管理。为了有效评估试行企业的成绩，可以实施战略执行工具——平衡计分卡。具体的操作他日后会给一个详细的诊断报告。
对这个报告，我拭目以待。
2008年1月5日，晴
智道的战略管理委员会今天终于成立了，由我和集团核心副总裁及核心企业的总经理组成，负责集团战略方向及重要决策的制定。如此，战略制定时就可以通盘考虑集团、核心企业及核心市场的状况。此外，将原来的经营管理部改组为战略管理部，除了保留原来的经营目标分解和组织绩效考核外，强化战略分析、战略规划等职责，为战略管理委员会提供决策支持。
日后，各企业都要在集团战略管理委员会制定的战略方向指导下，开展自己的经营活动，既有一定的自主权，又不能偏离集团的整体战略方向。
平衡计分卡已经推行了一段时间，项目建设过程中，集团战略确实得到了有效分解，各单位非常关注如何更好地支持集团战略的实现。此外，各单位间基于战略实现的业务需求被纳入到相关单位的平衡计分卡体系，一直存在于各单位之间的协同问题也得到一定程度的缓解。
以前智道的战略管理相对来说是静止的，对战略的跟踪与更新不及时，而平衡计分卡的动态管理流程可以季度乃至月度跟踪集团战略及各单位分战略的执行情况，如果既定战略的假设条件发生变化可以及时有效地采取修正措施。
过去，高层经常会产生一些非常好的想法，但是由于缺乏相应的跟踪机制，很多工作都是开始时轰轰烈烈，执行一段时间后不了了之。有了平衡计分卡体系之后，重点的战略举措都记录在计分卡的行动方案中（不会像过去那样容易被忽略或遗忘），同时指定了责任人，明确了里程碑，工作可以有效落实下去。
现在战略既不是我袁国华一个人的事，也不是集团几个高管的事了。每个单位都根据集团的整体战略制定了自己的分战略，它已经成为大家日常工作总需要积极思考的问题。从各层管理者及核心骨干来看，集团战略变得透明了，他们实实在在看到了部门工作对集团战略的支撑点在哪里。各个部门以及分公司的能动性明显高于以往。
平衡计分卡给智道集团带来了史无前例的一次战略大讨论，实现了战略的透明化、可衡量和动态管理。这更加坚定了我们推行平衡计分卡体系的决心。希望在不远的将来，智道的每个岗位都能有一张属于自己的战略执行表。我似乎已经看到了我这个甩手大掌柜轻松自在的美好未来。
2008年10月21日，小雨
今日公司召开了平衡计分卡实施后的第一次回顾会议。按照既定的议程，首先进行集团层面的回顾，可投影中出现战略图的时候，映入大家眼帘的是一堆刺眼的红灯，这表明很多战略目标没有达成预期。
追究原因，大家一致辩解，虽然已经在行动方案模板中明确了这部分需求，但是集团并没有专人对其进行审核和资源安排，这样只能硬着头皮往下推，能做到什么程度就做到什么程度。此外里程碑设置时不够慎重，对可能产生的影响因素估计不足。
还有，碍于我的威严，大家对于工作中存在的问题，不敢主动提出来以寻求解决方案，而是避重就轻，希望能够搪塞过去。大家已经把“红色并非世界末日，不要回避问题，要秉承解决问题的态度举行回顾会议”的宗旨抛到九霄云外了。推行平衡计分卡的文化氛围没有真正的深入人心。
虽然，体系本身还有需要完善之处，如指标的有效性和目标值的客观性仍有待斟酌、解决问题不回避问题的企业文化没有建立等等。但这些不足以影响到整个体系发挥作用，在与大家的沟通中发现，现在急需解决的是一些深层次的问题：
首先是绩效与薪酬这个指挥棒在企业中的作用。
尽管以前智道集团的绩效管理是粗放式的，仅仅设定了一些简单的财务指标，但由于与薪酬联系比较紧密，还是能够比较有效地促进财务业绩的达成。现在平衡计分卡没有与绩效和激励体系链接起来，大家还看不到平衡计分卡实施结果的好坏对自己有什么具体影响，所以对平衡计分卡的实施只是敷衍了事。
平衡计分卡体系拥有一整套基于战略的指标，突破了原有的绩效管理范畴，本来可以作为绩效管理的工具，但是这又与战略执行的初衷发生了冲突，如果用来考核是否会导致大家的抵触情绪？而且有些指标的达成远非一个部门能够控制，用来评价其工作是否恰当？但是不考核他们就不会重视。考还是不考？左右为难！
其次，智道一直实行干部轮换制，管理者的经济责任状都是每年签定的，当年的工作效果直接与奖金挂钩，这样导致大家更关注自己任期内的经营结果，而忽略了那些将带来长期收益的工作。但计分卡中的很多指标和行动方案都是侧重于长期业绩的，管理者会发现这些工作的完成对他们短期利益没有什么帮助，推行的积极性收到影响。
是否可以把干部的聘期定为三年，这样可以均衡一下短期利益与平衡计分卡的矛盾，但是这是否会纵容那些不思进取的人？更为严重的是，甚至不能督促战略的真正落地？
第三，智道集团实行非常严格的预算管理，所有的预算都是年初定好的。平衡计分卡体系建立以来，对行动方案的重视程度明显不够，对其资源配置不到位，因为不在原来的预算计划之内。除了既定的行动方案需要资源配置外，发现红灯差距之后，按道理相关责任人要提报改善措施，而改善也是需要申请资源支持的，需要对原有的预算进行调整。
虽然年初确定的预算也可以调整，但是这种调整要有规矩可循，否则灵活性太大就会造成资源的浪费和预算体系的失控，这也是战略执行中要重点防范的问题，智道的预算体系能支持这样的灵活性吗？
2008年11月5日，多云
此前开会总结出的三大清晰可见的困难至今还原封不动地横在面前。
近日陷入了两难选择的困境。平衡计分卡是否还要推进？如果推进，没有有效解决三大问题，平衡计分卡的实施就会流于形式；如果不继续，难道改革就这样浅尝辄止吗？
虽然平衡计分卡只是一种工具，它能否推进并不重要，但更深层的问题是：战略究竟能否真正分解到部门，难道自己想让战略成为每个员工自觉地工作的想法太不现实了吗？平衡计分卡究竟能否真正解决战略的归属问题，如果想让平衡计分卡更好地发挥作用，我还要做好哪些功课呢？
（21st cbr情景案例以常见的管理困境为主题，根据商业场景虚构创作，公司和人物也是虚拟的。）
点评之一：
何春盛，研华科技副总裁兼大中华区总经理
上月中台湾“经营之神”王永庆先生病逝于赴美国视察业务途中，享年92岁，王永庆先生一直到逝世之前都还在工作，其执著令人感叹。还有本案例中智道集团创办人袁国华先生，他梦想55岁之后可以成为一名洒脱的甩手大掌柜，可是最近两年见到企业的营收成长放缓，原本退居二线的梦想好像也越来越远。
为什么绝大多数的华人企业家都逃不过“放手”的天险呢？对创业的企业家而言，公司里没有一位主管或是员工会比他更清楚公司的细节，在他心中任何人总是不够好、不够放心。
但我认为，企业家在公司中最重要的事，是塑造公司的愿景，企业家应该学习做一位好的决策者，稳住公司的发展方向；做一位好的传道者，传播企业文化；做一位好的支持者，协助员工成长。一旦员工对公司未来发展有了共识，公司想要推动各项制度变革就会相对容易。
正如案例中的智道集团，我认为他们推行平衡计分卡遇阻很正常。究其原因还是在公司本身。平衡计分卡是一套追踪战略执行的严谨系统，但它的管理成本很高，需要大量的数据收集和定期评估追踪，加上这套管理系统与每天的日常管理脱钩，逐渐便不受到主管重视，最后不了了之。
国内许多企业也都尝试引进西方先进的管理工具，可是如果在推动之前没有先做内部松土运动，未得到上下各级主管的认同与支持，单凭最高领导的意志力注定是无法成功的，如果最高领导没有亲自参与推动前、推动中之各项学习与讨论，成功机会几乎为零。
我认为袁国华目前最紧要的事情，不是找来咨询公司推动平衡计分卡制度，而是倾听公司中层干部的声音（一般而言高层主管为了自身利益，大都采取迎合当局之态度，不会说出内心真实的话，反而中下阶主管顾虑较少，敢于说出心中真实的感受），并响应这些员工的心声，这时候如果展开公司愿景讨论会，先由袁国华提出他对公司发展之愿景，接着由各阶层同仁透过一次再一次的讨论会，引导员工说出他们心中对公司发展之愿景，最后总结出大家共同的愿景，在全员正式会议中宣布，一定可以重新找回员工的向心力。
点评之二：
崔华，上海博意门咨询公司资深管理顾问
许多企业的绩效考核存在严重的导向问题，无形中鼓励短期行为的发生。尽管智道集团原有的绩效管理模式还未暴露出严重问题，但是必须承认其中存在着如上隐患。
袁国华为解决战略管理问题而推行平衡计分卡，虽然该工具在解决企业战略和运营管理框架问题的同时，也为提升绩效管理奠定了基础，但是袁国华对平衡计分卡与绩效管理脱节的困惑又该如何破解呢？
首先必须明确，平衡计分卡首要解决的是“组织绩效”，而通常所说的绩效考核针对的都是个人。袁国华需要解决的问题是如何将平衡计分卡更有效地应用于绩效管理，也就是“如何考”的问题，而非“考还是不考”的问题。
通常，个人绩效评价取决于两大因素：一是组织的要求；二是个人的能力发展。组织的要求恰好是平衡计分卡可以界定的，因而，智道可以从部门计分卡中提取部分衡量指标和行动方案，作为个人绩效考核的一部分；然后根据不同的职能和岗位、不同的时间和阶段来分别设置权重，权重的设置根据企业自身的情况而定，总体来说既要突出重点，又要均衡发展。
此外，我们要理解，企业经营的最终目的，是业绩的持续改善。在追求这个目标的过程中，绩效考核只是一个偏硬性的手段，聪明的管理者更懂得“软硬兼施”。
因而，智道集团还需要从文化的层面解决战略执行乏力的问题，通过企业文化层面上的改进，达到员工自我认知的改变，引导员工从主观上接受并自觉运用平衡计分卡，使员工认识到自己不仅仅是“被动”的考核对象，还可以支撑企业战略、实现个人价值。
公司战略的实现是兑现公司对员工承诺的前提，平衡计分卡用最有效的语言沟通了战略，中层管理人员可以按图索骥，有的放矢，协作实现更优的战略绩效。
更重要的是平衡计分卡使每个人都成为各自战略的“主人”，跨越部门的狭隘思维，站在战略的层面思考问题，以管理公司的高度来管理各自的业务单位，这将极大地提升个人的管理能力，进而提高各层级的管理水平。
最终，个人将在这样的战略管理实践中展现自我价值，实现个人职业发展的目标。对于处于中层的管理中坚来说，这种认识尤为重要。
点评之三：
李东红，清华大学企业战略与政策系副教授
管理变革有两种基本模式：一是从上至下，即由企业的最高领导人发动和推进；二是从下至上，由企业内部的某一部门或者人员率先发起。明显，智道集团的管理变革属于第二种。
相对而言，从上至下的模式更为普遍，也因为更能借助企业内部管理系统的支持，阻力相对较小，而更容易成功。在这种变革模式中，困扰企业领导人的往往是为什么自己的变革意图不能为下属单位和员工充分理解并有效执行。而企业最高领导人也常常自觉不自觉地把原因归结为部门和员工的利益保护、已有的组织文化以及员工的变革意识与素质等。
其实，大批企业变革成败的实例说明，很多管理变革中的第一阻力恰恰来自企业最高领导人，而他们却未能充分意识到这一点。
智道的袁国华有着强烈的变革愿望，可是，力不从心在这位大掌柜的身上表现的尤为明显。因此，智道集团的变革，必须从领导的自身变革开始做起，对如下三个方面，智道集团的大掌柜首先应该给予特别关注。
第一，启用新人，分忧解难。
在自身身心俱疲和一筹莫展的情况下，袁国华有必要物色出色的经营管理人才，让他们在战略决策和企业变革进程中承担起更多的重要的职责，而自己专注于自身所擅长的企业重大事项，将薄弱环节交由出色的干将负责。
第二，变“威权式”领导为“权衡式”领导。
即大掌柜应该专注于确定企业的愿景、战略与政策制定的基本原则、重大决策事项的基本程序等，其他事项交由下属承担，由下属提出具体的方案，大掌柜在权衡分析之后最终拍板决定方案是否施行以及何时启动、由谁负责等事项。
如果需要，还可以考虑建立一个企业内部决策参谋机构，协助自己进行分析权衡。必要时，也可以考虑借助于外脑的力量，请外部专家协助提出或者完善方案等。
第三，同优秀下属及外脑共同进步。
智道集团的大掌柜要想一如既往地带领企业从辉煌走向更大的辉煌，除了依靠他人的力量以外，大掌柜还必须提高自己的决策能力和管理水平。
智道集团在应用平衡计分卡过程中未能把绩效和激励链接等的做法说明，大掌柜虽然已经接受了一些新的管理理念，但尚未领悟其中的奥秘，学习和提高的任务依然非常艰巨。
