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你的员工全球化了吗？
当代经理人
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走出“安乐窝”
及轶嵘
商业的全球化已经不再是一种趋势，而是确凿的事实。在这个背景下，虽然本土仍然是个广阔而充满机会的市场，但是很多中国企业已经在自觉或者被迫地将触角延伸到“安乐窝”之外的地区。
当一个企业的员工不再是遍布中国而是遍布世界，当金发碧眼或者黝黑皮肤的人要和黄皮肤黑头发的人在一个车间里工作的时候，这意味着法国人、美国人或者韩国人都成为一个中国企业的员工，他们要和中国人站在一起，为了某一个目标而一起工作。那么，面对着这些不同文化不同背景不同习俗的人们，初出国门的中国企业是否具备了与他们相处和管理他们的能力？可能大多数企业还没有。比如，在员工能力方面，很多企业都缺乏全球化的人才以及专业的管理能力，虽然这些人才不乏创业热情；在员工思维模式方面，很多企业的文化缺乏对其他文化的包容性，也没有建立起全球一致的绩效薪酬体系；在员工治理方式上，很多企业没有建立起系统和流程，没有明确的方法来整合全球资源。
通过对惠普、趋势科技、天狮、格兰仕等企业的采访，我们总结了一些成功的经验。
首先，企业应当善于利用世界各地不同的人才优势并调和不同文化的矛盾。全球化的企业要充分利用全球人才的优势，趋势科技在早期以创业型的来自台湾的人才为主，它在海外拓展市场、打造自有品牌的过程中大量引进专业人才和其他文化背景的人才，最终有了今天的“混血团队”——14人、6个国籍的最高领导团队。在这个背景之下，全球化的公司不可避免地要调和多个民族的文化与本公司文化的关系。一个全球化企业的领导者，应当有包容的气度和整合的力量，文化虽有强弱之分，但并无优劣之别，包容和整合多元文化，建立企业内部兼收并蓄的文化，把文化的差异统一在企业的核心价值观之下，才能确保全球运营的效率和整体目标的达成。
其次，全球化的企业应当构建科学的管理体系。如何管理位于世界各地的分子公司的员工？如何考核他们的绩效？这可能是让很多正在走出国门的企业颇感头疼的问题。天狮集团的方法或许能给我们一个启示。虽然信息
化工具不是万能，但利用工具建立起企业内部人力资源管理的规范流程，就避免了不必要的混乱。而建立合理高效的绩效考核体系，则能把世界各地的员工统一在一个价值体系之下。
最后，员工本地化。这一点是很多企业在海外扩张中采取的成功方式，海尔、格兰仕都不约而同地把海外公司交给当地人去管理。张瑞敏始终信奉“只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡，”他肯定也相信，美国人经营的公司才能够在美国市场取得更大的成功，虽然这家公司贴着“海尔”的标签。
惠普人才招揽秘笈
曾广
策略一：获得全球化人才
作为中国最早的合资企业之一，惠普来到中国是中美领导人直接推动的结果。1979年邓小平接见了来访的前美国国务卿基辛格，希望他介绍一些美国比较好的高科技公司来中国开展合作。基辛格就介绍了惠普。
1985年中国惠普成立，随后由台湾调任北京的前中国惠普总裁孙振耀曾经回忆：“当时中国惠普跟国企没有区别，员工薪酬有封顶，配房、配车，有班车，过年过节送鱼、送肉等。那时中国惠普的业务开拓主要是配合国家的计划。”
在中国惠普成立的第一个十年里，中国惠普对薪酬结构进行了全面改革，为员工提供了新的住房和医疗及
养老金计划。1994年，中国惠普员工加入惠普全球利润分享计划。从2001年起，中国惠普连年荣获“中国最受尊敬企业”称号。
二十多年过去，今天的中国惠普已经成为全球化惠普不可或缺的重要力量，对于中国惠普员工的全球化究竟走到了怎样的程度，中国惠普执行副总裁、人力资源总监关迟介绍说：“中国惠普的员工已经超过8300人，到2007年10月结束的这个财政年度员工将突破一万人。惠普有一个即时、透明的全球招募系统，在全球15万惠普员工中，几乎所有中国员工都能找到与他职业能力与愿望匹配的岗位。”
惠普获得全球化的员工，采用了员工招募、员工培养、合并等多种方法。
全球化的员工招募
“惠普在去年九月就开始了校园招募活动。首先去了北京邮电大学，可在我们之前，一家跨国企业就向该校要走了400多名学生。”关迟回忆说：“接着我们又去了上海同济大学，比惠普早一步到的是诺基亚，我们还没出门，西门子跟在后面又来了。看来我们今年进行校园招募的时间还得大大提前！”
员工招募在惠普的“优才管理四部曲”(识人、用人、养人、留人)中被称为“识人”。惠普的人才招募分为校园招募和社会招募多种。关迟介绍说：“在中国惠普，每天几乎都会有七百到八百个岗位空缺。”在“识才”阶段，关迟重点强调了“多元面试、以人才吸引人才、广收”三点。
惠普的“多元面试”主要包括两级经理面试和同级经理面试，这样可以对用人部门的经理形成一种监督和制约。而团体面试主要运用在校园招募方面，一般同时面试五六名大学生。
“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求。“如果应聘者感觉面试小组对自己漫不经心，不重视，那他也很难被惠普所吸引，所以我们要求面试小组表现出足够的重视与专业能力。”关迟介绍说。事实上，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为选
钻石，中国惠普规模不大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来规模大了，但招聘部门经理级员工或重要员工时都少不了这一环节。
关迟强调的“广收”则是指评判标准的广泛性：“学历不是唯一的标准，我们在大连招聘时，有许多日语六级、八级的应聘者，但中国惠普看重的是他们的国际交流的能力。”
至于全球化人才招募，关迟介绍说：“在大连，我们招募了很多日本、韩国语言培训团队进行员工语言培训。上海是中国惠普的研发中心，需要很多英语能力一流、有国际性视野、能胜任国际化
供应链工作的人才，这种人才特别缺，我们就会去美国招募，去伦敦、去剑桥招募。”
此外，关迟还介绍说，惠普还有一个叫“常青树招募”的常态招募方式，即鼓励员工在完成工作之余多出去结交朋友。不管暂时有没有职位空缺，都要尽量结交适合在惠普工作的朋友作为人力资源储备。
全球化的员工培训
北京惠普大厦是中国惠普的大本营。除此之外，中国惠普还在上海成立了生产研发中心，在大连设立了企业级的外包服务处理中心和面向整个北亚的呼叫中心，中国惠普的飞速成长使得全球化的人才培训显得尤为关键。
以大连为例，关迟介绍说：“现在的大连是一个火热的市场，许多跨国企业都把大连作为北亚的外包服务中心。在这种情况下，要想依靠大连几百万人口解决人才的问题是不可能的。这需要我们把整个东北三省的高校人才资源都组织整合起来。此外还要进行人力资源现状分析。在北亚，最重要的客户是日本，日本企业对日语售后服务的要求非常高，苛刻到了要求带东京口音的程度。我们分析了一下，提供800个这样的人才还可以，可是市场的需求是近五千人，对比的结论是至少还缺四千人。我们就选择了自己开班的方式，用两三百名带东京口音的日本团队天天对员工进行培训。同样的语言人才需求还有粤语、韩语以及像我这样带台湾口音等等。”
员工培训在惠普的“优才管理四部曲”中被称为“养人”，从新员工培训到经理培训再到自我学习，在外人看来惠普的培训可谓林林总总。可惠普对待员工培训却另有一个“70/20/10”的混合培训总结。关迟介绍说：“惠普认为，人才的成长原因70%来自于经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。”
基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会。在这样的机制下，为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制到最少，因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、中国或别的国家，都带有明显的“惠普烙印”。
留住合并优才
惠普与康柏合并被称为全球最成功的合并案例之一，尽管这一购并并不直接源于人力资源原因，但为了使购并发挥更大效益，惠普展开了一系列行动。惠普商学院也紧密配合，充分利用现有资源，向所有留职的原康柏公司员工进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入惠普的文化和管理。
在惠普与康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特质，如强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心价值观基础上，增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素。同时也因为吸收了这些元素，原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入了新惠普文化，从而促进了新惠普文化的整合。
在这次合并中，中国区的组织、人员定位、安排及众多准备事项一共只用了三个月。当然，人员削减除了快，还要做到人性化，中国惠普更多的是采取自愿离职，在组织合并中寻求选到最适合的员工，而后协助他们快速地进入工作。
2003年1月，康柏的员工搬进中国惠普大厦，宣告着新惠普在中国的整合暂告一段落。尽管此前中国惠普宣称，合并真正成功与否，重点在于两家公司知识与文化的整合，但仅仅几个月后的2003年5月，新惠普开始宣传合并成功的消息。
趋势科技：在差异中创造和谐之美
刘萍
策略二：调和不同文化的矛盾
美国《商业周刊》曾说，趋势科技是一家“超越国界的跨国公司”。这个评价一点都不过分。
早在趋势科技形成之初，就已撷取世界各地资源的长处。台湾是趋势研发的大本营，日本是财务中心，美国是IT业最先进的国家，趋势科技便把总部设立在硅谷，就地取才，同时美国的高科技营销方面也是世界一流，趋势科技便把市场营销总部也设在美国；全球客户服务中心设在菲律宾，是因为那里有许多英文好又有服务精神的人才；行政中心设在多国语言人才齐备的爱尔兰。在这些富有各功能的总部多以当地人为首，核心管理团队14人中，分别有来自中国、美国、日本、德国、阿根廷、印度六个不同的国家。
对于这种跨越国界，趋势科技的创办人之一兼CCO(首席文化官)陈怡蓁解释：“之所以形成这种超国界，撷取各国长处，整合各国文化的组织架构，一方面是因为电脑
病毒本来就是超国界的，任何一种病毒对世界每一个角落都一视同仁，既然我们所要对抗的是超越国界的邪恶，当然就得有超越国界的正义组织才能与之斗法。如果只把组织单一设立在某一洲，当某个病毒以迅雷不及掩耳的速度爆发时，如何来得及应变？由于防毒这个行业的特性，因此组织架构一开始就是全球架构，没有想过以哪一国、哪一地区为中心。”
在这个以世界为版图的跨国公司，要做到真正的国际化的经营管理，首先要有一支国际化团队。观察趋势科技的员工分布图，你会发现全球超过3000名趋势人中，包含着各种国籍、各种肤色，并有一半的趋势人在地球的东半部，另一半则在西半部。然而国籍与肤色并不是团队中的主要差异，背景与文化才是激发不同创意，混合多种意见的主要原因，因此，在趋势的团队中，就形成了两种风格迥异的文化差异：“创业与职业”、“东方与西方”。
创业团队与职业团队的矛盾
1988年张明正与太太陈怡蓁和太太的妹妹陈怡桦创建了趋势科技，多年以来，经过张明正的费心大力延揽，搭建起一支国际化的管理团队，希望借助他们的经验将趋势科技带入制度化管理的境界。但这些人由于职业生涯、专业训练、成功或失败经验等等的各异其趣，表现在做事方法、待人原则、策略思考方面也往往大相径庭。
陈怡蓁讲述着在COO戴德勒身上发生的一件难忘的经历：戴德勒来自以管理严格著称的英特尔，那是他第一次参加趋势科技的高层管理会议，他认为趋势科技已是业界有名的软件公司，不论从财报还是市值等等，都应该是一个很成熟、稳健的公司，但是高层管理会议进行得杂乱无章，没有事先拟定的会议章程、讨论事项，大家也不遵守开会的时间，高兴的话就一直讨论下去，到了晚上十一点还兴致勃勃地开会，会议中只见大家一直分享各自的经验，发表自己的成绩或方案进行情况，却没有任何决策讨论。这让来自英特尔习惯了守时、按章程进行会议的戴德勒很是看不惯。创业团队中的郑奕立清楚地记得戴德勒在那次会议中的情形：“大家都兴高采烈，只见他一个人板着脸，时时提醒谈话的主题、会议进行的时间等等，严肃得不得了！”
“经过两年多的调整和互相适应，趋势的高层会议变得井然有序多了，戴德勒会预先送出问卷，要求大家提出必须共同讨论的议题，同时安排一到两个培训课程或外宾演讲，至少会在一周前送出三天的会议日程请大家严格控制时间，保障大家能够在正常的时间吃午餐、晚餐，晚上能正常休息。然而，大家活泼爱闹的本性依然难以改变，时常开开玩笑，没办法在会议从始致终都一本正经下来，同时习惯了随时回电子邮件处理日常繁琐事务，大家在会上还是公然边打字边听会议，听到有兴趣的议题就插嘴发表自己的意见。”陈怡蓁说：“对于这一点，依然让严格的戴德勒摇头。”
沟通障碍
除了创业团队与职业团队之间的差异之外，包含五大区、33个分公司的趋势团队，也存在着迥然不同的文化差异，沟通障碍是首屈一指的大问题。
陈怡蓁讲了这样一段故事：有一次市场副总鲁大为跟我诉苦说：“我跟日本的产品经理当面开会，一再询问他们有没有意见，有没有问题，他们都没说话，等我一回美国，却接踵而来一封封他们的电子邮件，列出了一大堆问题，这让我很是想不通？”我于是询问日本的产品经理为什么不当面沟通清楚？他们很委屈地说：“他一直不停地解说，问我们有没有问题，我还没想好要怎么问比较好，他又接着说下去了，实在没办法问呀！”原来日本人比较礼让，讲究层级，讲究用词，不轻易插嘴，美国人却是心直口快，见对方不说话，以为自己没讲清楚，就着急继续解释，结果就形成了说的拼命说，听的好着急，一边是等不到对方开口，一边则是等不到对方闭嘴，错过了当面沟通的好机会，只好写电子邮件尝试再沟通。
但是用电子邮件沟通也不是人人都能接受，戴德勒对此有着强烈的意见：“电话就在眼前，直接对谈不是更清楚吗？为什么喜欢用电子邮件？有时意会不清楚，很容易产生误解，这不是太浪费资源了吗？”在一次趋势科技美国公司的文化讲座对谈中，谈到沟通，一位美国长大的华裔女工程师也提出了同样意见：“电子邮件没有声音表情，容易产生误会，跨国沟通用电话其实更直接。”而从日本来出差的年轻的工程师却表示了不同的看法：“我觉得电子邮件更好些，用电话必须立即反应，讲英文实在压力很大，但是写电子邮件就可以慢慢整理思绪、问同事，写完还可看看有没有不妥的地方，没有问题了再发出去。”从此，以英文为母语的员工们开始渐渐理解那些不以英文为母语的国家员工讲英文的压力。
为了能够沟通顺畅，使全球的员工都能融入到同一个文化氛围中，在趋势大大小小的会议中，只要有一位外籍的员工在场，都要求每个人要用英文沟通；即便是在公司几个人私下里聊天，只要有外籍同事在场，都要求讲英文；用电子邮件沟通时，无论是与本国籍还是与外籍同事沟通，只有一种通用的语言那就是“英文”。这样，在趋势科技全球任何一家分公司“英文”便成了想当然的通用语言，由此，英文也成了每位员工的必修课。同时，为了使员工提高各种语言的表达能力，在全球的各个公司里都会定期安排专业的培训师来进行中、英、日、法等各种语言的培训，方便员工进行顺畅地沟通，使其真正成为无国界的全球化公司。
和谐障碍
东方人比较偏爱和谐，不大习惯公然表示不同意，或许也可以说比较爱面子，不喜欢撕破脸。西方人的观念则完全不同。东西方表现出了风格各异的处事观念。
趋势的研发先锋队在美国犹他州落户，这里也是英特尔网络软件部门的所在地，当时，负责产品研发的张伟钦每周都会参加英特尔的产品计划会议。由此，在趋势人的耳边经常能听到他的报告：“哇！今天某某主管跟某某经理简直是捉对厮杀，在会议上当着20多人的面拍桌跳脚，好恐怖！”“我们说要改一个功能需要延期，他们毫不留情面就说‘NO’！完全没有商量的余地，哪有这么蛮横的呢？”一向以胆大著称的张伟钦都会被吓到，可见英特尔在会议上的争辩有多激烈。
但这种开会的形式从未在趋势科技上演，“一团和气”的会议最初让来自英特尔的鲁大为和戴德勒都觉得庆幸的松了口气。但是慢慢地，趋势的几位西方高管都觉察出了有点不对劲，大家老是一团和气，尽力配合，从不多做争辩，有意见两人私下协调、解决，这样虽然避免了很多无谓的争端，有时却是罔顾事实，不愿面对底层的问题。“我们要和谐，但不是表面的和谐，而是真正的发掘问题、解决问题，产生共识，再同心协力去执行”，身为趋势科技全球领头人的张明正最先直面提出。“不要同意
(Agreement)，要共识 (Alignment)，面对残酷的事实(Brutal
Fact)不要逃避问题”，几位西方的高管与张明正一起大声疾呼，鼓励去除表面和谐，真正面对现实。
“然而，这却是一种痛苦的转变过程。会议上开始有不顾情面的指责，有义无反顾的辩护，西方人当面直说，常让东方人下不了台。”陈怡蓁坦言。
“何必当着那么多同事的面批评我呢？私下协商不是能很好的解决吗？”“明知道是对事不对人，但心里还是觉得受伤，一定要这样不留情面么？”东方人的好面子、爱和谐，又让西方人觉得不可思议，“明明有问题，为什么不能直说？”“我绝对信任他，尊重他，我只是在陈述自己的意见和看法，供他做参考，为什么他会觉得不受尊重呢？”这是东西方所难以融合的地方。
陈怡蓁描述着多年来在混血团队中总结出的东西方不同的特点：“西方人声音大，动作大，喜怒哀乐表现十足，东方人却含蓄，喜欢点到为止，不加追究，于是西方人一句无心的重话，把东方人气得吹胡子瞪眼睛，对方却浑然不知，而东方人觉得我已经再三强调，说得再明白不过了，西方人却还迷迷糊糊，摸不透真意，叫人徒呼奈何。”
如此迥然不同的东西方文化差异，不是一时半会儿就能结合在一起的，需要时间来慢慢地磨合。经过两三年的相互适应和调整，现在的趋势人非但不惧怕冲突了，而且还喜欢上了争辩、冲突。他们认为，正确的决策是在激烈的矛盾冲突中碰撞出来的，好的做法是大家利用各自的优势，站在全局的角度争辩、激发出来的。这对于生长在大家庭，最重和谐伦理的陈怡蓁、陈怡桦两姐妹来说，无疑是一大突破！
2003年春季高管会议之后，派驻台湾、中美混血、中英文流利的产品助理艾文格林问陈怡蓁：“这次高管会议最大的成就是什么？”陈斩钉截铁地回答：“Confront(冲突)！现在我们的冲突越来越多，争论越来越激烈了。”艾文格林一脸浑然。“这代表团队之间的了解增进了，更能信任彼此，因此不怕冲突，勇于争辩，这是更高境界的和谐，不是吗？”陈怡蓁解释说。
语言文化的不同是既存的事实，虽然造成沟通的障碍，却也增加彼此学习的机会，互相激发智慧的火花，“和而不同”的君子境界，也许恰是趋势科技希望达成的团队合作模式。
用绩效管理促进全球化
梁迎
策略三：构建科学的管理体系
管理是手段，激励员工是途径，实现跨国经营的整体业务增值才是目的。
员工全球化的管理，对于集团可能是企业全球化的管理，但是对于遍布各国的子公司则是本土化的概念。很多不成功的例子都表明，老总们在完成并购后开始考虑的是如何进行管理，而不是如何使海外的存量资产尽快扭亏或者是增值。事实上，无论是薪酬管理还是绩效管理，都是在为企业搭建一个利益分享的平台，而最终目的还是利益的实现。
有了这个前提，薪酬和绩效管理就成为其利益实现的机制保证和利益分享的标准和手段。不同的企业根据其自身的战略目标、管控方式会采取异地派遣或本地招募员工的不同方式。这样一来，进行海外投资的企业的薪酬和绩效管理方式也会因“企”而异。
绩效管理因“企”而异
如果企业选择派遣本部的员工到海外工作，首先遇到的问题就是员工生活与工作的冲突。被派遣的员工一般都是企业认为能力或者是技术突出的人员，符合企业的管理要求。然而这部分员工往往本身在国内就已经具有良好的发展前景，同时又有家庭和生活环境的良好基础，从自身需求上来说，外派的难度就比较大。企业针对这种情况，往往会在其本地薪酬水平的基础上提供高额的派遣补贴(一般包括地区收入差距和基本生活费用的补贴)，甚至许诺回国后的各种优厚待遇。外派员工可以将企业本部的文化，工作效率，核心技术等带到海外分公司，这是企业期望的结果。但同时，外派人员在任期届满的时候，会充分衡量其回国发展与在海外跳槽发展的机会成本，如果后者的机会成本较小的话，很有可能出现核心人员和技术的流失。另外，外派人员高额补贴实际上会给国内的员工造成“同工不同酬”的错觉，如果人力资源管理者没能及时地将这项薪酬制度解释清楚，又将引起内部的波动。
如果企业选择在海外招募员工，那么企业将面临另外一种局面。海尔从当初在美国建立家电生产基地开始，到后来成立的贸易公司，从当地公司的总经理到普通员工全从美国招募。张瑞敏始终信奉“只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡。”这样，在薪酬方面，海尔全部根据美国当地的薪酬水平招募其美国公司的员工，其美国贸易公司的总经理甚至享有25万美元的年薪。另外，海尔只对分子公司进行战略管控，至于公司的管理方式和制度全部是原汁原味的美国式管理，节省了管理方式融合的成本，为海尔赢得了市场先机。当然，这种管理方式也不是十全十美，战略管控一方面需要总部制定明确的发展战略，需要分子公司总经理的高度认同，同时还需要像张瑞敏这样的魄力和勇气。
绩效管理因“控”而异
那么，对于企业国际化后整体绩效的实现效果，也同样需要建立一套一体化的价值评价机制，对各个分公司和具体员工的绩效表现进行评估。其实，绩效管理决策不仅仅是奖金分配的手段，它更重要的意义在于对跨国企业一体化经营的计划与控制手段。管控形式不同，绩效管理的方式也有较大差异。
目前，跨国公司常见的管控模式分为：财务管理、战略管控和运营管控。
财务管控型一般只注重下属公司的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对于分公司的生产经营不予过问。这种模式下总部对于海外分公司的绩效管理通常是建立在财务指标基础之上，关注各分子公司的经营结果。这种管控相当于是管理上比较松散，放权式的。一般情况下在海外并购了子公司或者是一项业务，可能跟本土业务的关联程度不高，只是为了通过资本的运作来实现其在当地市场的盈利。由于其在业务层面的衔接度跟本部不大，所以通常采用财务管控。像法国的达能在中国就是侧重这样的模式。
战略管控型则关注下属公司的战略规划的制定、各下属单位之间矛盾的协调、各企业间资源需求的平衡、高级主管的培育、经验的分享等方面，对具体实施层面的措施不多加干涉。这种模式下的绩效管理除了对于经营结果的评估，还会对于分子公司在计划制定、重要资源的开发等方面进行评估。比如海尔应该是中国全球化的一个成功的例子。海尔对于美国的分公司实施的是战略管控，只负责海尔在美国及全球市场的战略制定，至于整个管理的模式包括员工的招聘全部都是从当地引进的，管理模式也是美国本土化的一种管理模式。
运营管控型则是强调对集团资源高度集中控制和管理，大多直接管到下属公司的各种经营活动和具体业务，以追求企业经营活动的统一和优化。这类企业属于集权型的管控，由于母公司对于具体经营过程的强烈关注，很多企业都会在总部及各分公司全面推行平衡计分卡的绩效管理模式。
(作者系理实国际咨询师，本文由本刊记者梁莹莹采访整理)
格兰仕：本地化就是全球化
黄君发
策略四：员工本地化
虽然在国内市场，格兰仕和其它家电企业，进入到了业绩僵持阶段，但是在海外市场，和往年一样，格兰仕无疑取得了很大的成功。根据格兰仕方面提供的数字，2006年格兰仕集团全年实现营收180亿人民币，其中，仅海外销售收入达到了10亿美元，同比增长了14%，无论是从销售收入还是增长比例上都超越了负责国内市场营销的格兰仕中国营销总公司。难怪有业内人士调侃式评价格兰仕：“内战外行，外战内行”。
自1997年接到了来自法国的第一笔订单开始，格兰仕的海外业务就开始象其名字的含义一样“辉耀全球”(“GALANZ”取自于希腊语，翻译成汉语即为：辉耀全球)。
“格兰仕能取得今天的成就，并没有捷径，其实就是格兰仕被逼着一步一步摸索出来的。为了消化日益增长的产量带来的库存，格兰仕不得不到处奔波寻求消化途径。”负责海外贸易的格兰仕集团副总裁曾和平对《当代经理人》表示。
曾和平说，一直以来，由于主要是做OEM或者ODM,格兰仕只负责产品的质量，并不负责销售和当地的网络建设，因此海外业务的工作量并不大，和绝大部分外贸企业一样，主要是通过参加各种家电会展的方式来推广产品。由于格兰仕的质量高、价格便宜，因此，格兰仕一直以来都不愁销量。
2004年底，长虹与APEX高达4.8亿美元的债务纠纷震惊了曾和平。因为没有海外渠道，而不得不依靠APEX出口美国的长虹的经历，让他开始认识到这种的外贸交易背后的巨额风险。奉行“聪明的人不在同一个地方摔倒，而更聪明的人则是不在别人摔倒的地方摔倒”的曾和平开始筹划让生产商能占据一定的主动权的海外贸易途径。时至几年后的今天，在接受《当代经理人》采访时，曾和平还认真地表示：“这事我们从来没有幸灾乐祸过，因为这对所有的中国家电企业而言，都是一个警钟。”
另一方面，当时的格兰仕由于经过了十几年的增长早已经今非昔比，羽翼渐丰的格兰仕开始不满足于在国际上的“OEM”地位，开始了不断提升自主品牌出口的历程。
在这样一个大背景下，格兰仕的国际化开始发生质的变化，把方向指向了到海外建分公司，主动深耕市场，寻求更加稳定的销售渠道体系。
市场本地化
“我们是经过很多失败才走到了今天的”，曾和平直言格兰仕的国际化道路异常艰难。
“刚开始我们以为，国际化就是找几个英语成绩好的人派到一个国家买个房子、买个办公室再配辆车就可以了。后来我们发现自己的想法太简单了”，曾和平说。
格兰仕突然发现，自己派出去的人外语虽好，但是却不熟悉当地的文化；即便是有一两个熟悉的，也无法真正融入到当地的文化中，毕竟他不是本国人，不具备当地的人脉资源。
虽然曾和平在平时也通过师傅帮带等方式让整个海外营销团队多多少少掌握了些与代理商如何打交道的技巧，但是，当格兰仕人真正踏上了海外的时候，曾和平突然发现，过去的那套方式不灵验了。
一筹莫展之际，曾和平突然想起了其在美国上大学时商务老师经常给他们讲解的一个词：Glocal，即global+local，翻译成中文就是全球化+本土化。
“当时总觉得这两个词其实是相对的，一直没有真正弄明白组合在一起的意境，现在终于想明白了，在全球经济一体化的今天，全球化和本土化都必不可少”，曾和平感叹道。
经过大彻大悟的曾和平此后迅速地转变了思路，开始按照全新的属地化原则来管理海外市场：每到一地，除了财务管理由格兰仕外派人员控制外，市场建设和网络维护人员均从当地招聘产生，比如现在美国销售的人员全部都是美国本地人，格兰仕在欧洲的比较成熟的零售连锁体系也全部由欧盟体系内部人员建立起来的。
属地化的人才建立以后，格兰仕的市场开拓立马呈现了万马奔腾的局面，各个国家的分公司都依据本国的现状开展了有各自国情的市场活动，比如在法国，格兰仕就根据当地污染比较严重的特点，重点开展了以“环保”为主题的市场活动，并使得格兰仕的品牌在法国几乎家喻户晓；、在印度，根据该国贫富差距大，失学儿童较多的特点，格兰仕每年拿出一部分销售收入倾力支持贫困儿童上学而获得了良好的企业形象。
如今，格兰仕已经和115个国家发生贸易往来，其中自主品牌出口已经占到了格兰仕外贸总出口的30%强，并在法国、塞浦路斯、黎巴嫩等国家和地区占据了主流地位。而据介绍，未来几年，这一比例将达到50%。
要素国际化
在利用属地化的人员做本土的市场渠道的建设和维护的时候，格兰仕同时还在做另一件事情，那就是根据当地的实际情况，格兰仕利用属地化的人才来支持格兰仕的国际化战略。
比如，由于日本、韩国在微波炉技术领域一直走在世界前列，格兰仕就与当地企业机构合作，成立专门的微波炉研究机构，利用当地丰富的专业人才，为格兰仕研究更高端、更时尚的产品。
曾和平介绍说，由于格兰仕在全球微波炉领域的突出地位，使得格兰仕对于海外研究人员的吸引力大增。“目前仅在中国的研究室，就有十几个人韩国人，还有日本人和美国人，而这些人才基本上都是原来格兰仕的OEM/ODM客户。”
未来，格兰仕要形成日本、韩国、中国三地研发的局面，全面提升格兰仕的研发能力。
除了高端的研发，即便在低端的制造领域，属地化也大有作为。据曾和平介绍，由于近几年工业的发展，珠江三角洲地区目前第一、二、三产业之间的比例严重不合理，比如顺德的第二产业的比例高达76.6%，严重高于世界银行公布的32.4%的世界平均水平。第二产业比例的过高从一定程度上就表示格兰仕所在顺德地区的资源配置的极度不合理，这就存在着成本上升的潜在风险。
为了化解风险，寻求切实降低企业运营成本，格兰仕未雨绸缪，利用俄罗斯、印度、越南劳动力成本低廉的优势，已经在当地建立了一批装配工厂，专门装配从中国出口过去的微波炉零配件，然后再销往全球各地。
曾和平给《当代经理人》算了一笔账：现在整机出口要交16%的关税外加18%的
增值税，而如果零配件出口的话，那么就不产生关税，而在俄罗斯、越南、印度这些东西，格兰仕都依法享受着各种各样的税收优惠，如果一来，即便不计算劳动力成本之间的差别，格兰仕的成本下降了至少30%以上。
“下一步，格兰仕将会把产业链低端的制造部分直接转移到越南、印度等国家”，曾和平自豪地表示，“格兰仕总部将只抓住磁控管等核心产品的制造以及相关的核心技术。”
“glocal的另一层含义就是要利用属地化的资源来实现格兰仕的国际化战略。这也是格兰仕人员国际化的一个重要表现”，“未来的格兰仕将是日韩研发、印度制造、欧美营销这样一个基本格局”，曾和平憧憬着。
“不过，包括格兰仕在内的中国企业的国际化路上还很年轻，没有经验，对于中国企业而言，不断研究失败、研究管理，切不可赶超，不可用政治运动方式搞经济运动，”正享受着全球化给格兰仕带来的盛宴的曾和平的心境依然平和。
天狮：寻找认同中国文化的人
曾广
当众多跨国公司来到中国拓展他们的全球化版图、不少中国企业在政府全球化发展战略激励下走出国门的同时，1998年，天狮集团却因为中国政府对传销、直销法规的限制，被迫走出国门，辗转开始了被动“全球化”的艰难历程。
如今，天狮已经从一个名不见经传的小型民营企业，发展为业务渠道辐射世界190个国家和地区、在全球105个国家和地区设立了分公司(数量是全球直销行业巨头安利分公司的两倍以上)、在全球拥有数百万经销商的大型跨国企业集团。十年风雨，天狮走出了一条“墙内开花墙外香”的“全球化”之路。
天狮集团人力资源总监张晓典每周一至五在天津天狮总部工作，周末则会回到他在北京上地的家中。作为天狮全球人力资源的主管，这样的短距离奔波可能算不上周折。在上地一家幽静的茶馆里，张晓典向《当代经理人》讲述了天狮的全球人力资源之道。
天狮有五千多名员工分布在世界的各个国家和地区，天狮的人力资源部门有一百多个国家的劳动法规和
劳动合同范本。张晓典解释说，天狮在海外的员工分为几类人：第一类是总部直接派驻到海外的，劳动合同在中国按照中国的范本签署；第二类是因为一些国家要求当地合法的居民才有资格去注册，天狮就会把派驻的员工办成当地合法的身份甚至合法的国籍；第三类是招聘当地认同天狮文化和天狮业务模式的人，天狮按照当地的劳动合同法和他们签署劳动合同；第四类则是“聘用”纯本地化的非骨干人员替天狮工作，可以称为“洋买办”，在这类国家员工的职业水准都不错，在相当的商业环境下已经熏染出了一种敬业心态，这些人也分为两种，一种是仅仅遵守职业道德，另一种不仅仅遵守职业道德，而且认同天狮的文化，认同中国文化，这些人就有可能走入到天狮的高管阶层。
张晓典说：“天狮欧美区总裁保罗就是地地道道的加拿大人，汉语说得不利落，但对事业的忠诚，对中国文化的向往和认同度都是前所未有的，这就是天狮的‘意中人’，保罗同时还是加拿大直销协会的副会长。”
天狮认为文化的影响是决定性的。因为天狮产品的性质基本上都与中国传统的养生文化相关，天狮要传播的，也就是五千年的中国养生文化、中国传统哲学观、儒家文化、宗教文化积淀……
“与海外的工作人员探讨这些问题很有意思，我们推崇的一些理念渐渐会让他们觉得对他们的人生观影响非常深远。”张晓典说：“一些工业发达国家倡导的民主法制都是好的一面，但怎样去长远永续发展、实现社会诚信等方面未必比得上中国。当然目前中国确实存在诚信缺失的情况，但在过去几千年，中国的诚信不是像西方国家那样依靠法律制约来实现的，而是发自内心的一种诚信，这比建立在法律约束下的诚信层次更高。西方人听起来感觉非常有意思，非常的不可理解。当然他们也会提出来中国目前的不诚信现状，我们会告诉他们，天狮至少不是这样，天狮要求永远对客户、员工和用户诚信。天狮在海外员工中传播的还有对待自然的看法，对待和谐的看法，现在大家都在谈
和谐社会，但天狮认为自己已经在倡导和谐国际了。”
天狮的“六网互动”
曾广
天狮稳固建立起国际销售市场，实现全球化，是与天狮“六网互动”的战略分不开的。这一战略在2005年推出，所谓“六网互动”，指的是国际互联网、国际物流网、国际教育网、国际资本运作网、国际旅游网和人力资源网。人力资源网是“六网互动”的核心。
peoplesoft是天狮采用的人力资源管理的一个软件，这个软件可以把公司全球范围内的人力资源都整合起来。“例如说如果我现在有一个笔记本无线上网的话，全球任何一个员工的情况我都可以清清楚楚地看到。”开狮集团人力资源总监张晓典一边品茶一边说：“而eHR则是电子化人力资源的简称，如果说我们依靠传统的纸介档案，那我永远也看不到全球各个角落里我想看到的那些员工，有了这样一个工具，我就可以看到某个地区的员工状态，看到全球员工的调配，因为现在很多时候仅仅是中国大陆员工外派也不够，语言障碍等原因需要进行全球化的员工调派。”
“当然，有时运用这些工具也不是万能的，像有一个国家的员工资料里性别一栏居然都是空的，因为这个国家对于员工性别是保密的。这时候我们就需要用其它的分析方法来进行辨别并补充进去。”张晓典说：“这些工具和软件功能非常强大，但它对公司的规范程度和对规模要求非常高，公司规模大的时候，规范程度高的时候用这个工具非常好，如果不是就不要用，因为它很复杂，投入的成本和回报是不匹配的。天狮从2005年开始组建的这个系统，里面涵盖了绩效考核、招聘、培训、核心能力发展等等。像一个人从招聘进来，他过去的背景资料、素质情况都有信息在里面，此外还包括他担任什么职位、晋升情况、业绩情况、参加培训情况、未来需要那些培训等等。客观说初期投入比产出大，但我们相信逐渐它的效益会体现出来。”
锻造多文化“合金”
刘萍
《当代经理人》：你如何理解全球化人才？
钟彩民(以下简称钟)：随着全球经济一体化的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。那么谁是竞争中的胜者?是那些占据人力资源优势(
3085.193,109.35,3.67%)的地区，国家和企业。因为经济竞争说到底又是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。
那么，全球化人才应具备什么样的素质呢?既然是人才，首先应具备人才的基本素质。诸如具有公平性、公正性、创新性、一定的韧性等等。其次要求他是一个复合型的人才，具有全球竞争的眼光和智慧与全球竞争的知识和能力，应该喜欢新鲜事物，乐于接受挑战，富于冒险精神和极强的与人交往的能力。更为重要的是，他们对文化差异有较高的敏感性，这样在与来自其它文化的人一起工作时，才能够努力理解他们的观点和态度，这样的全球经理人就能够适应文化融合的要求。最后，他们还要有对各种语言良好的驾驭能力。
《当代经理人》：全球化人才对企业发展有哪些重要性？
钟：随着经济活动在全球范围内的展开，不同经济区域之间，不同国家之间，亦即国家内部不同地区之间的人际交往与经济交往会越来越频繁，尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。那么，这就使得具有专业且综合背景的全球化人才在全球的经济活动中如鱼得水，他们往往会因为自身的背景，经验与阅历站在另外一个高度，另外一个角度，另外一个平台上去引领一个团队或组织去防范未来会发生的风险。在经济全球化的环境里，用所具备的全球化的视野，纵观全球市场，在全球范围内整合资源，使为之服务的企业具备全球范围的竞争优势。
《当代经理人》：全球化人才聚集的企业会存在哪些问题？
钟：由于前面所说的全球化人才来自不同的地域，这就意味着他们的立场、背景、文化和思维模式会存在着不同。那么不同文化，不同制度，不同传统之间的差异往往就会造成管理中的冲突。所以，对于来源于不同背景的人力资源进行整合和融合，很好地协调与解决这些冲突是其主要的问题，即一个带有文化特点的个体与另一种文化个体之间会发生冲突，找到冲突产生的原因和减少冲突的对策等等。
《当代经理人》：管理者应怎样避免冲突，调和矛盾？
钟：首先，在管理中要确认一些原则。没有大的基本原则就不能确定不同文化中哪些应该加以改进，哪些应该摈弃，哪些该废除。不同文化背景的人们在一起工作时要能完成一定的任务，双方就必须先确定一些基本原则，当然，还要相互了解，在文化融合过程中没有所谓对错，先进与落后，只有符合不符合原则。现实中往往强势文化在影响和同化弱势文化，但还要相互尊重。入乡随俗是文化融合的一个重要原则。本土文化无论多么强势抑或弱势，在本土地域内都具有很强的影响力。
另外，随着经济一体化的进行，跨国之间的经济活动和企业活动包括人员之间的流动也越来越频繁。跨文化管理会发生在企业到本土之外进行活动，合资企业，企业之间的合并，兼并等行为中。这包括三种情况，即强势文化与强势文化之间，强势文化与弱势文化之间，弱势文化与弱势文化之间的整和与融合。那么管理者在管理一个具有多民族背景的企业时，要尽可能地将各种文化有机的结合，选择各自精华的部分紧密融合，成为兼容性强，多文化的文化合金。它不是以哪一种文化为主体，而是文化之间的直接融合，那么这样性质的文化就可以兼容更多的文化，适应更多不同文化的环境，具有普遍推广性。
最后，还要以宽容与容忍的态度对待文化冲突，即使准备再充分，冲突也不可避免。面对冲突，管理者需要一个平和的心态，立场要客观中立，因为文化的变革过程不是一时之事，要有耐心才能水到渠成。
(钟彩民系麦当劳香港汉堡大学专职教授)
