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培育企业接力文化
企业文明
策划人语：
每个企业经营者都把建设百年企业作为梦想，但百年企业需要一代又一代人持续不断地努力。
企业经营管理是一场没有终点的接力赛跑。其竞争力的强弱大小取决于每一届班子、每一代人接棒、跑棒和交棒的质量。这是一个接力文化的累积过程。如果在一个企业的领导班子届别之间、员工代际之间发生了文化的中断，该企业就难逃衰败的厄运。因此，要使企业的发展可持续，要使企业健康而长寿，就必须大力培育接力文化，自觉实践接力文化。在国有企业普遍实行任期制的情况下，尤其是这样。
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打通国企新老交替的渠道
罗志荣
在市场竞争中，企业的经营管理是一场没有终点的接力赛跑，必须一届班子接着一届班子，一代人接着一代人地竞赛下去，才可能使企业做强、做大、做长久，达到持续稳定健康快速发展，基业长青。
中外企业发展史证明，基业长青的企业是在持续的接力赛中不断胜出的企业。在这样的企业中，它的每一代掌门人或每一届领导班子，其卓越领导的目标，不仅是在自己握有接力棒时能赢得几个回合的胜利(或成功)，而且是把自己手中的接力棒传出很久以后，企业仍然具有从一个胜利(成功)走向另一个胜利(成功)的能力，即具有可持续发展的能力。
了解接力赛的人都知道，一场接力竞赛的成功，既取决于每位选手接棒之后奔跑的质量与速度，也取决于每位选手之间交棒与接棒的质量与速度。就企业经营而言，要想实现可持续发展，良好的新老交替是关键一环。
尊老是顺利交替的基本前提
一个企业要想顺利实现新老交替，尊老是必要而重大的前提条件，缺少这个前提，新老交替恐难顺利实现，甚至可能造成企业的灾变发生。
尊老的含义之一是尊重创业企业家及其元老的价值与贡献。1999年12月，《中国企业家》杂志曾以《元老难题》为题，分析了国有企业创业元老退出的难题，介绍了联想解决元老难题的做法和小天鹅集团公司元老面临的困境。2005年7月，《中外管理》杂志又以《双“宝”记：企业家价值几何？青春宝的悲情&健力宝的悲剧》为题，关注国企创业型企业家的命运。因为创业元老如何做到得体地功成身退，不但关系到他们个人未来的命运，更关系到企业未来的命运，关系到企业千百万职工的未来命运。
事实上，以褚时健、郑俊怀等为典型的一批创业元老型企业家的“59岁现象”，实质上也是创业型企业家及其元老难题的折射，是扭曲元老贡献，忽视或否认元老价值的一种错误的自我求解。这种解法造成的悲剧既是个人的，也是组织的和社会的，要减少或杜绝这种悲剧的大量发生，根本的途径是客观承认和充分尊重元老的价值与贡献。这方面，联想的创造性解题方法可称典范，值得其他企业借鉴。
据报道，早在上世纪90年代初，联想就把元老分为四类：一类是在联想功勋卓著、德高望重、能把握企业发展大方向的元老，他们主要退到公司的监察系统中，以“模拟所有者”身份行使权利；一类是对联想有重大贡献，思想境界比较高的老同志，仍在主战场发挥余热；一类是对联想有贡献，但思想境界不是特别高且有居功自傲情绪的“老人”，让他们退出集团公司到联想控股的子公司去；一类是年龄确实较大的老同志，完全退出公司事务，享受丰厚的退休工资乃至股权待遇。在向中科院要的35%的“分股权(1993年时是“分红权”)中，又按照35%、20%和45%的份额进行分配，依次给15名“参与创业的重要老同志”、约160名1984年以后较早进入联想的一般老同志和“1988年进入的新员工”，共同组成持股会。这不但有利于培植“尊重老一辈创业者”的企业文化，而且为老一辈创业者的光荣退出搭建了黄金台阶。这样，一如元老之一的李勤所言：“在联想已经为老同志周到地考虑好了待遇以后，该退的时候干嘛不退？”
在尊重创业型企业家的价值与贡献上，中科院的开明也值得一提。据介绍，在联想向中科院上报的分股方案里，最先订的是柳传志拿2份，李勤拿1.5份；报到中科院之后，院里分别给他们上调为柳拿3份，李拿2份。这值得其他国企的大股东们学习和借鉴。
尊老的含义之二是尊重前任企业家或领导班子的价值与贡献。在企业的接力队伍中，除了要善待创业型企业家及其元老们，还要善待队伍中的前辈与前任。首先，无论是大股东或出资人还是继任者，都要遵循商业论理学的3G定律，即黄金定律——想要别人怎样对待你们，就要怎样对待别人；金手铐——委托人为保证他的利益、提出一系列代理人忠于他利益的，约束代理人个人利益“膨胀”的要求，在代理人同意后即成为金手铐；金色降落伞——代理人要求在他的职务被终止时(终止的原因主要不在他的方面)，公司同意向他提供一大笔解职补偿金。据有关专家分析，在我国国有企业中，代理人的“不忠”主要有三个原因：一是公平问题，如富庙里的穷方丈和穷庙里的富方丈；二是职务安全问题，国企领导者的“一纸干部”，导致了职位的不安全感和不确定性；三是重精神激励而轻物质利益激励，这三大原因的解决主要靠大股东或出资人努力。
其次，继任者要真心尊重前任，实事求是地对待前任，不能搞人一走茶就凉，更不能对前任全盘否定，搞一朝天子一朝臣，以突出自己。有的国企的继任者，一上任就大搞什么“新官上任三把火”，在改革的口号下全盘否定前任的价值与贡献，甚至口头上高度评价，充分肯定，行动上全面贬低，具体否定。这样做是片面和肤浅的，至少是不慎重的，是不利于企业的可持续发展的。须知，在企业的接力赛中，每一届领导班子都只能跑完自己的那一棒，无论是快还是慢，有接棒就必须有交棒，自己迟早也会成为下一任的前任，当自己成为前任时，希望继任者如何对待自己？“己所不欲，勿施于人。”这一黄金定律，每一届继任者都应深思、笃行。
尊老的含义之三是继承前任并超越前任。这里的继承，既包括前任的优良的文化、理念、作风、战略策略与制度，也包括前任未尽的各项工作。尤其是在国企改革中遗留的许多问题与矛盾，继任者有责任有义务接着妥善地加以解决和完善，而不能因为问题棘手就简单地以“那是上一届领导的事，你找他们解决去吧，我不管也管不着”的态度不负责任地对待。
这里的超越前任，一方面指要及时地得体地修正前任发生的失误或不当之处，变革在前任期内虽然当时是正确的但现在在新阶段已经过时的观念与政策；另一方面要敢于提出与新的实际相符合的新主张、新思路和新办法，把企业推向前进。
尊老是保持企业发展连续性的重要基础，是培育接力文化的重要内容，是企业或组织顺利实现新老交替的必要条件。
爱幼是顺利交替的重要条件
一个企业或组织的新老交替，如果有了尊老的基础和前提，有了尊老的文化与氛围，有了尊老的制度与渠道，那么，“老人”培育新人，选用新人，扶持新人，就会成为自然而然的事情，新人辈出就会成为一种普遍的现实。
因为尊老，解除了“老人”或前任领导交出权杖退下来以后在物质利益上的后顾之忧，使之在为企业作出贡献后即使退下来也能过上比较体面的至少是不寒酸的生活，且这种体面与其在职时的贡献是明显的正相关，这就会极大地克服他们在“交棒”时在物质利益上吃亏的担忧、顾虑，同时降低其在交出权杖之前“捞一把”以补偿自己成为富庙里的穷方丈的不甘心、不公平感，不愿意为此而铤而走险，从而克服或大大减少“59岁现象”的发生。
因为尊老，可以大大减轻甚至消除“老人”们在交出权杖以后被冷落的失落感，这有利于克服其在“交权”或退下来时的心理阻力与情感障碍，从而把新老交替看作是可以从职场的长期紧张劳累中解脱出来休养身心、享受人生的机会，心情愉快地交出手中的接力棒。
因为尊老，可以使在职的领导者对新老交替保持一种自然而平和的心态，宁静致远，既立足自己的任期又能超越自己的任期，把自己的任期责任与企业或组织的长远发展目标结合起来，认真考虑接班人的培养、选拔和任用问题，克服人才培养上的短期行为，自觉地谋划一个企业或组织的交接班问题，真心诚意地向“新人”放心放手交出权杖，并扶上马，送一程。形成尊老于前，爱幼自在其中的新老无缝交替的良好状态。
爱幼的本质是爱才、惜才、育才、用才，真心实意地培养接替自己的接班之人。
大凡国际上持续成功的长寿企业，都十分重视接班人才的培养。松下电器机电(中国)有限公司副董事长张仲文说：“中国企业目前‘命系一人’现象比较严重，培养人才梯队的意识不强，而日本企业有一条成功经验，就是在上任的第一天，就开始培养自己的接班人，只有培养好了接班人，自己才有可能升职。”德国企业则把“双元”教育作为员工发展的手段(学员既要在职校接受培训，又要在企业工作，故叫“双元”)。高层员工的双元教育，是企业与高等教育的合作，是生产实践与大学教育的结合。中层以上管理层的双元教育是MBA教育，使MBA学员有企业负责的项目，将MBA的知识运用到项目中，解决项目中的问题，他们在教育员工，提升员工素质，指导员工行为时，将之定位为未来的领导者角色，指导新员工理解企业的核心价值观，帮助老员工不断完善提高，从而把他们带到负责任、有创意、有情商的能激发员工能力的领导岗位上，以员工的成长促进企业成长。美国IBM，更有闻名遐迩的“接班人计划”。
国际先进企业培养人才梯队或接班人的认识与做法，非常值得中国企业尤其是国有企业学习借鉴。应该说，我们许多国企现在已有培养后备干部(人才)的初步经验，赛场选马的人才遴选机制正在逐步形成，并发挥出了日益明显的作用。但也应该承认，与国际先进企业的人力资源工作相比，我们的差距还是很大的。
其差距之一，是对尊重知识、尊重人才的理解过于肤浅与偏狭。不少企业在选人用人时或唯文凭论，或唯年龄论，把许多有真才实学但文凭不高，有综合实力而年龄超“线”的优秀人才，置于冷板凳上不予重用。造成一方面人才青黄不接，人才短缺，另一方面又因片面的人才观，造成压制人才、浪费人才的突出现象。
其差距之二，是缺乏对人才培养的长远规划与必要投入。许多企业的领导者怕影响其任期内的业绩考核，不愿为企业长远发展培养人才梯队，不愿为人力资源的开发利用花费必要的投入成本。即便投入也十分吝啬，少得可怜。
其差距之三，是在人才培养使用中严重的任人唯亲。有些企业或组织不以企业大局和未来发展前途为重，而是以主要领导者个人好恶或亲疏划线，只重视“圈内人”而忽视“圈外人”，形成人才培养使用中的“办公室政治”的不良风气，使任人唯贤流于口号。
其差距之四，是培养使用接班人过程中的求同思维。不少企业领导者在选用接班人时不是不拘一格而是力求一格，不是从企业未来发展阶段所需人才的特点出发育人、选人、用人，而是以与自己的性格、爱好、思想情感等等的相同或相似作为选用接班人的准则。他们不了解对企业或组织的忠诚不仅是一种感情，更是对企业或组织的贡献，对领导者的忠诚不只是一味的顺从与听话，而是能把对领导者开创的事业推向前进。因此，他们培养的接班人往往是些平庸的追随者(听话的往往不能干)，不堪重任，而将那些有雄才大略、堪当重任但与领导者的见解有异的优秀人才打入“另册”。这一方面严重压制了优秀人才的脱颖而出，另一方面破坏了企业重大决策时必需的民主与科学的氛围。
培育良好的接力文化，必须采取切实措施缩短这四大差距。克服这四大差距的过程，是真正的“爱幼”的过程，即全面地、深入地、系统地培育企业各级各类接班人的过程，是激发每个人的领导力，发挥每个人的领导力的过程。如是，则企业或组织在人事上的吐故纳新、新陈代谢、推陈出新就会成为一个自然的生态过程，成为一个“苟日新，日日新，又日新”的不断进步，持续进步的过程。
新老接力发挥飞轮效应
吉姆·柯林斯先生在《从优秀到卓越》中有关“飞轮和厄运之轮”的论述，对我们疏通新老交替渠道，培育接力文化，促进企业可持续发展，具有重大的指导意义与启示作用。
在柯林斯看来，推动企业从优秀向卓越转变，犹如转动一个巨大的飞轮一样，有一个积累和突破的过程，这中间没有单一起决定作用的行动，没有重大方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。这种转变是从量变到质变的循序渐进的累积过程，是一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接着一圈地转动，它们的总和产生了持续而又壮观的效果。在企业员工的代际与领导班子的届际接力中，持续的成功与辉煌就会不期而至。这就是“飞轮效应”。
相反，如果这种持续努力的过程被人为中断，新任的企业领导者总想急功近利地烧出各自的“三把火”，总想营造一种声势浩大的气势来“提高士气”，以求取得突破性的成果，如果没有取得预期的结果，他们又会寻求一个新的方案，寻求一个能打败竞争对手的发明创造以及一个产生奇迹的瞬间，以图越过量的积累阶段而直接跳到突变阶段，起初他们推着飞轮朝一个方向旋转，接着又停下来改变旋转方向和路线，继而推动飞轮朝新的方向旋转，接着又停下来改变旋转方向，飞轮又朝另外一个方向旋转……久而久之，这些公司因徘徊不前或反复折腾而没能积累起持续前进的动力，最终陷入厄运之轮——破产倒闭。
在柯林斯看来，尽管各个厄运之轮的表现千差万别，但有两点是相同的：一是在错误指导下的收购行为，二是选拔了废除前任领导者努力成果的新一代领导人。
按照柯林斯对处于飞轮之上的特征与处于厄运之轮的特征的描述，对照中国企业的现状，我认为以下几点特别值得记取：作为企业经营管理者，若要想使你的企业处于飞轮之上，那么第一，必须“遵循从积累到突破的发展模式”；第二，必须“勇敢地面对残酷的现实，更清楚地认识到为了积累动量还需要采取什么样的行动”；第三，必须将连贯性的原则贯穿始终，新一代人的工作依赖前一代人创造的成果，使飞轮持续不断地积累动量。反之，若要想你的企业处于“厄运之轮”，那么第一，你就“略过积累直接跳跃到突破阶段”；第二，你就“不敢面对残酷的现实，追赶时髦，热衷于花架子管理”；第三，你就会“出卖未来，以弥补(任期内)结果的缺乏”；第四，在代际和届别之间“表现出长期的不连贯性，每一个新上任的领导者都会开创出一条激进的新道路，摇摆不定，翻来覆去，使旋转的飞轮开始停滞不前，而厄运之轮开始重新转动。”
显然，接力文化的培育需要坚持并体现飞轮效应的特征，竭力避免呈现出“厄运之轮”的特征。新老交替是否健康顺利，尊老与爱幼是否达到了内在的有机的统一，接力文化的培育是否正确有效，飞轮效应可以作为评判与验证的直观而重要的标准。
长板凳计划与接班人专修学校
任真
一个组织或企业，要做到持续兴旺，需要有多种要素相配合，但其中最关键的因素，是要有合格的接班人。如果没有合格的接班人，后继乏人，那么，再富裕的家庭也会家道衰落(所谓“富不过三代”即然)，再兴旺的企业也会财运衰败，再强盛的国家也会国脉中断。一国，一家，一团体，一企业，持续的竞争是人才的竞争，而人才竞争的根本是接班人的竞争。缺乏合格的接班人，企业长兴是不可想象的。
毛泽东对接班人问题有着特别深刻的认识。早在20世纪60年代他就指出：“为了保证我们党和国家不改变颜色，我们不仅需要正确的路线和政策，而且需要培养和造就千百万无产阶级革命事业的接班人。”他强调“这是关系党和国家命运的生死存亡的极其重大的问题。这是无产阶级事业的百年大计，千年大计，万年大计。”
接班人之关系企业的前途命运，生死存亡，国际上持续成功的企业对此既有共识，也有丰富的培养接班人的实践经验，并已引起了越来越多的中国优秀企业的重视。下面试举几例。
IBM的“长板凳计划”
蓝色巨人之所以成为巨人，并且是健康长寿的巨人，其他方面的优秀或卓越不说，单就其“接班人计划”就有过人之处。
IBM的接班人计划又称长板凳计划。其含义是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。“长板凳(Bench)计划”一词起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁边一般放着一条长板凳，上面坐着许多替补队员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状很相似，“长板凳计划”便由此而得名。
接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的重要组成部分。它要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管以上员工上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在1～2年内由谁接任，3～4年内由谁接任，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。公司有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的经历，使他们有能力承担更高的职责。据IBM大中华人力资源总监郭希文介绍，每年2月，IBM中国会要求每一个重要职位提供出他的接班人，第1期是谁，第2期是谁，然后人力资源部的负责人与IBM中国的CEO一起，结合IBM其他区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。如果你培养不出你的接班人，你就一直待在你的位置上，你上不去也走不了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。在IBM，找不到接班人的经理将得不到升迁，而他本人也被视为不合格。
IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。
一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。具体内容是必胜的决心——行业洞察力，创新的思考和达到目标的坚持；快速执行的能力——团队领导、直言不讳，团队精神和决断力；持续的动能——培养组织能力，领导力和工作奉献度；核心策划——发现公司的明日之星并有意识地培养他。
两个序列即行动和专业两个序列。IBM的接班人分为两个体系，相应的培训系统也一分为二。新进员工都要参加其中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。从大学进来的新生要学习专业、财务和销售等方面的知识和技能。每年集中在北京进行的IBM大中华新员工入职培训，人均成本高达30万～40万元人民币。一年以后，不论业务代
表和行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能。公司有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。通过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为“明日之星”，便会被安排参加新主管训练课程，学做主管(如参与业绩考核、鼓舞士气等)，并开始经历更多的磨练。此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向。两个序列受到同等尊重，且可以依据自己是否喜欢或适合，在两个序列中选择。
三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。案例培训方式从电子学习到课堂较学，角色模拟演练，案例讲座，工作讲座，面对面沟通等。高级主管必须亲历亲为。实践磨练包括日常化的“良师益友”计划(老员工帮带新员工、传承多年工作经验)、“特别助理”计划、“外派到客户”学习、岗位转换等。发掘“明日之星”，按照“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队模式，不断发掘“明日之星”。在IBM中国公司，每个员工的人均年培训费用在3
000美元左右。
评委审定是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。答辩考核的业绩包括个人业绩和帮助下属成长的业绩两个方面，评审不设通过比例，只要半数同意即可通过。为了保证接班人计划的可持续推进，参加答辩的高层经理也要接受3分钟的答辩。
IBM的接班人计划既是远见卓识，又是求实务实，对“市场竞争归根到底是人才竞争，对市场竞争中的人才规律与机制作了深刻、全面和系统的诠释。这与有些中国企业空喊“人才竞争”而无规划、无投入、无成效的“三无”人才观形成了鲜明对照。
“接班人学校”与“败家子基金”
目前，中国的民营经济已占国民经济的半壁江山，许多民营企业的创始人已相继进入暮年，能否顺利完成代际传承便成为许多民企能否持续发展的一道门槛。况且，即使完成了第一二代之间的传承，也还有第三四代的传承等在后面(虽然不算紧迫，但都是重大问题)。因此，民企要实现家业长青，也必须把培养合格接班人提到十分重要的日程上。尽管也有一些民企先行者较好地解决了第一二代之间的交接棒问题，但是，接班人问题没有一劳永逸的解决方案。
中国自古就有“富不过三代”之说，这更凸现了民企可持续经营的难度。研究家族企业史的学者发现，在所有把财富传给下一代的家族企业中，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。据美国布鲁克林家族企业学院研究，约有70%的家族企业未能传到第二代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及其之后还在经营。麦肯锡的研究结果也表明，在所有家族企业中，只有15%的企业能延续三代以上。有的专家认为，在中国，可能只有5%左右的家族企业能熬到第三代。
面对“富不过三代”这一魔咒，中国的民业并不安心束手就擒，而是积极地寻求化解之法。“民企接班人专修学校”与“败家子基金”就是寻求化解这一魔咒的有益尝试。
宁波家业长青民企接班人专修学校。这是方太集团董事长茅理翔在宁波创办的国内首家民企接班人专修学校，目的是要尽量帮助中国民企实现第一代向第二代的顺利传承，与第一代企业家和第二代接班人共同探讨并克服交接班中的各种难题。
接班人专修学校的办学宗旨，是坚持“兴教育才、家业长青、国运长兴”的理念，以接班人培训和家族企业管理培训为主要教育平台，致力于家族企业接班人、掌门人培养如家族企业管理培训，为家族企业提升管理智慧服务，为“家业长青，永续发展”服务，为振兴中国民族工业服务。
接班人专修学校的培训形式为案例教学。通过专家讲解点评、案例分析、互动研讨、现场答疑和情景模拟以及独特的培训后服务，使受训学员在信息资讯，企业诊断、除惑解困和破解企业管理、交接班难题等方面得到有效的帮助。
企业长青是每一个家族企业家的梦想。要想“长青”，“接班”就成为不可回避的命题。规模化的家族企业新老交替最易引发企业震荡，稍有不慎，就可能使企业倾刻间土崩瓦解、辉煌不再。因此，如何在新老交替中实现顺利交接，保持企业的持续稳定发展，不仅仅是家族企业的“私事”，更是政府与社会关注的大事，是事关中国民营经济乃至中国经济社会能否可持续发展的大事，是事关社会稳定、和谐的大事。松下幸之助认为，“企业是公器”。这个见解是十分深刻的，证之于中国民营企业发展也是如此。一家民企的倒闭，尤其是规模化经营的民企倒闭，损害的不仅是这家企业的私人利益，而且也损害了该企业的职工及所在社区的社会利益。
据报道，在接班人专修班的首期学员中，有半数人员具有大学本科以上学历，其中有马来西亚学员1名，从美、英等国留学归来的学员4名。
接班人专修学校的开办，是一件具有历史意义与现实意义的大事。其对破解“富不过三代”的魔咒将发挥推动作用，对民营企业的可持续将发挥推动作用。
正泰集团成立“败家子基金”。据报道，正泰集团董事长南存辉为防原始股东，儿孙不成器，倡议设立了“败家子基金”，即股东子女“若是成器，可以由董事长聘用到正泰集团工作；若不成器，是败家子，即由原始股东成立一个基金并请专家管理，由基金来养那些败家子”。败家子基金虽然看起来有些消极，听起来有些刺耳，但究其实质，一是要从反面促使原始股东(往往也是创业者)的子孙们求上进；二是要防止并排除原始股东中不成器的子孙们干扰企业的持续经营，以保持企业的稳定发展。
从长板凳计划到接班人专修学校和“败家子基金”，都是中外企业解决经营接力难题的有益探索。
企业接班人选拔模式比较
国内外企业接班人的选拔模式有以下两类，各有优劣及适用条件。
内生模式
从企业内部或家族内部选拔接班人的内生模式有四大优点：1.企业自己培养或具有血缘关系的接班人一般对企业的忠诚度较高；2.内生接班人对所在行业和企业有较深刻的理解和运作能力。3.内生的接班人能够保持企业发展的连续性。4.内生的接班人因有足够的人际资源，更容易在企业内部开展工作。
接班人内生模式一般运用于以下的情况：所在行业为发展平稳的行业且本企业已在行业树立了较为领先的地位；企业发展战略非常明确，内部各层面对战略目标及相应的行动计划有较深刻的理解与认同；企业具有较为成熟的人才储备和培养机制，内部人才资源较为丰富。
引进模式
从外部引进接班人的模式有三大优点：1.由于引进的接班人多为本行业经验丰富的企业家，因而引进的接班人在综合能力和经验上可能比内生的接班人更强；2.在企业面临重大变革时引进的接班人可能具有内生接班人不具备的特殊能力；3.引进的接班人会带来全新的视角，受企业内部各种复杂的人际关系的影响和束博更少，因而具有更大的勇气与魄力。
引进接班人一般是在企业经营活动发生巨大变化，出现行业整合或企业出现重大危机，企业面临前所未遇的重大局面。这种情况下引进有实践经验和良好业绩的“空降兵”，较易应对企业出现的混乱与危机。
两种模式各有优缺点。内生模式要防止“近亲繁殖”，引进模式要防止“水土不服”。国际上的经验一般是以内生为主。研究表明，带领企业从优秀向卓越跨越的企业家，8成左右是内生的。
中外企业的交接班模式
任真 整理
企业领导人的更替是关系企业生存发展的根本大事。方法虽然可以多种多样，但要做到“让合适的人上车”并非易事。下面介绍中外企业交接班的几种模式。
中国民营企业交接班的模式
子承父业型
这种企业“换帅”方式，主要针对的是血缘和业缘关系重叠的企业，既有传统社会沉淀的因素，但也有时代的特点。子辈或受到良好的高等教育，或在父辈身边得到精心栽培，在父辈的影响之外，拥有自己独特的理念和才略。这样，才能保证企业权力交接的成功。
两权分离型
这种模式主要针对个人打天下，而家族人力资源不足的企业，被称为“孤单英雄型”。目前，更多的企业有意识地实行两权分离，它标志着企业向建立规范化和国际化的现代企业制度迈出了关键的一步。当然，它需要为企业的创业元老们提供一个体面的“退出机制”。
管理团队型
这种类型主要针对国企直接转化为民企的企业。他们能够很快地引进现代管理制度。一般情况下，他们都引进MBA管理团队，更好地适应企业多元化发展的需求。
中国国有企业交接班的模式
在国有企业中，交接班的模式一般有行政任免式、内部更替式和空降兵式几种，并且都带有“一纸干部”的特点，这种特点体现了大股东的绝对权威。如果这“一纸干部”选用了“合适的人”，效果往往不错，但这个特点同时也对大股东的选人用人本领提出了极高的要求。如果大股东缺乏“大明白人”而一味行使“管人”的权力，对企业的运行和管理规律一无所知却又不停地干预企业的内部事务，一厢情愿地试图靠行政力量把企业“做大做强”，往往会对企业造成致命的伤害。
国外企业董事会遴选接班人的模式
在国外企业中，CEO一般是由董事会聘任的。这种模式有许多优点，但也要防止以下几种弊端。
第一，让老CEO决定人选。虽然有很多CEO喜欢培养自己的接班人，但是也有很多CEO认为这是对自己要退出舞台的恐怖先兆，所以有些人甚至排挤有希望继位的CEO候选人。对此，董事会不应让CEO们直接选择自己的接班人，最少应该在6年前就圈定候选人名单，由独立董事来与他们进行单独、坦诚的面谈。
第二，套用标准模板。猎头公司提出的理想候选人的“规格说明书”，言词都过于一般化、缺乏实质性内容，可以“适用”各行各业。解决之道是把问题具体化。
第三，让猎头公司操控过程。专业猎头公司在寻找潜在人选上是很有价值的，但董事会不应该让猎头代劳来负责整个过程。董事会最好单独用几天时间对最后入围的候选人进行面试。
第四，盲目追赶潮流。尽管公司外聘一名CEO比内聘人员要贵得多——大概两倍以上，然而从20世纪70年代到90年代末，公司外聘CEO的比例还是从8%增长到了19%。其实，无论外聘人员作为公司高层领导有多少好处，这还是应该被视为下策。
第五，前CEO在公司逗留。新的CEO一旦产生之后，前CEO应该尽快离开，因为他的在场只会阻碍新人的工作。这种做法听起来有些不近人情，但是从另一个角度上讲，有人将顺利地接替他也是为他的工作画上的最圆满的句号。因为在那些明星般的CEO的人格魅力影响下，企业会被烙上鲜明的个人印记，从而容易偏离正常的发展方向。而如果这些强势CEO们突然消失，企业可能会由于失去了“主心骨”而乱了方寸。这样所造成的影响，比起那些更为平和的公司失去一两个重要高层要大得多。不仅如此，当一个人的成长速度慢于一个企业的成长速度的时候，强势CEO的管理能力、眼界视野、强势的态度等个人因素，往往会给企业带来意想不到的伤害。
薪火相传的行动 一脉相承的思想
中国一航政治部副主任 蔡二雨
薪火相传的行动
一脉相承的思想
中国一航高层顺利实现新老交替
中国航空工业第一集团公司(简称“中国一航”)是中央管理的涉及国家安全和战略发展的特大型国有企业集团，是我国军用飞机、民用飞机和航空发动机、机载设备、机载武器及火控系统等产品研制的主要骨干集团，半个多世纪以来，为国防现代化建设和国民经济的发展作出了卓越贡献。
2006年6月2日，中组部和国资委代表中共中央、国务院宣布由林左鸣同志接替刘高倬同志任中国一航党组书记、总经理，随后，相继又有两名集团领导退居二线，并补充了新的党组成员。新一届党组班子上任后，按照“一脉相承思想、薪火相传行动”的工作原则，在继承中创新，在传承中突破，以新的战略思路、新的精神面貌、新的工作作风，带领20多万一航人，勇克难关，锐意进取，2006年各项工作均取得了显著成绩，实现了“十一五”的良好开局。
建设强大集团，实施战略转型
中国一航1999年刚成立时，集团整体严重亏损，企业资金短缺，人才流失，职工情绪低落；体制机制和管理主要是计划经济模式；所属成员单位思想、观念、文化、习惯不统一；国际化竞争日趋激烈；国家重点型号研制任务骤然增加，任务重、难度高、时间紧，等等。面对众多的困难和挑战，以刘高倬为核心的党组经过深思熟虑，提出了“面向新世纪，建设大集团，实现跨越发展”的大集团战略设想。经过7年坚持不懈的强力推动和深入实践，中国一航“整合、凝聚、创新、卓越”的大集团战略已基本形成，集团愿景、集团使命、战略目标以及“突出航空主业，相关多元发展，实现三个大体相当”的战略指导方针日益深入人心，在集团发展、改革调整、管理创新和文化建设等方面都发挥出巨大的效力，中国一航向着跻身世界航空工业强者之林迈出了坚实步伐。
进入“十一五”后，集团公司面临新的更大挑战：发展压力巨大、竞争更加残酷、机制及资源制约严重等等，新一届党组认真分析形势，在广泛征求意见和党组多次研究的基础上，制定了关于《以科学发展观为统领，深入实施大集团战略，加快全面发展的决定》。进一步明确和深化了大集团发展战略，即积极推进“专业化整合、资本化运作、产业化发展”的战略转型，实现“三个大体相当”，处理好“四大关系”、做到“五个统筹”，实现又好又快发展，构建创新型集团与和谐集团。为深入推进战略转型，必须坚持“八个并重”，即：坚持实体经济与虚拟经济并重，外延式增长与内涵式发展并重，经济发展与集团和谐并重，引进吸收与自主创新并重，关注内部与关注外部并重，国内市场与国际市场并重，技术领先与商业成功并重，技术创新与管理创新并重。新的战略转型思想提出并实施后，在较短时间取得了明显成效，赢得了基层的广泛赞誉，上级机关也给予了高度评价。当前和今后较长一段时期，集团将按照《决定》精神，全力推进集团的战略转型和升级。
强化自主创新，注重商业成功
航空工业是一个国家科技水平、工业水平、国防实力和综合国力的集中体现。历史已多次严酷地证明，航空工业的核心技术、关键技术是买不来的，必须依靠自主创新。上届党组高度重视自主创新，矢志不渝地走自主研发和创新之路，强化从知识创新、科技创新到成果产业化的有效传导机制，不断提高技术进步对经济增长的贡献率；大力推进科研工作逐步实现从“学步”式向学习式和独创式结合的转变；积极探索“四个一代”的模式，做好每一代之间的衔接，奠定了持续发展和跨越发展的基础；不断完善技术创新体系；全面提高科研生产手段和能力；不断加强航空技术基础，等等。经过7年坚持不懈的自强不息、自主创新，一航圆满完成了一大批高新工程任务，突破了一大批具有自主知识产权的核心技术、关键技术和前沿技术，实现了我国军机从第二代向第三代的跨越，实现了军用航空发动机从第二代向第三代、从涡喷向涡扇、从中等推力向大推力的跨越，实现了空空导弹从第三代向第四代的跨越，实现了机载设备和系统的升级换代，使我国大幅度缩短了与世界上最先进国家航空工业的差距。
尽管一航在“十五”期间取得了很大成就，但新一届党组清醒地认识到，这仅仅是在自主研发方面迈出的一小步，离自主创新的要求还有很大差距。在集团现有的产品中，基本上都是引进、消化、吸收再创新的成果，集成创新的成果有限，原始创新的成果更少。究其原因，主要是集团的自主创新能力还比较弱，在自主创新的意识、制度、投入和保障等方面还存在着很多缺陷。自主创新已成为制约集团又好又快发展的关键因素。因此，新一届党组提出了“要进一步解放思想，坚定不移地把自主创新作为加快集团新一轮跨越发展的核心战略”，大力推进科技发展的战略转型，努力做到科技进步与市场需求相互孕育，科技进步与产业发展相互推动，科技进步与资本运作相互支撑，使科技工作引领和推动集团公司的持续、快速、健康发展。对于企业，创新是一种商业行为，决不是一种单纯的技术行为。在大力营造科技创新的良好氛围中，要强化科技创新的商业成功和价值制胜，并把“以商业成功为目标”贯穿整个产业价值链的全过程，使人们自觉地把创新价值作为各项工作的首要任务。
创新管理体系，实现协同变革
过去的7年，在以刘高倬为代表的党组充分发挥了规划未来、引领方向的作用，使中国一航的管理变革能够面向国际前沿，在较短的时间内，让多种现代主流管理思想在一航的土壤中竞相开花、结果。不仅在流程再造、六西格玛、精益制造等方面取得显著成效，也对矩阵管理、知识管理、多项目管理等进行了有益的实践，初步探索出一条具有一航特色的管理创新之路，形成了一套比较适用的管理创新体系，全集团整体管理水平有了很大提高。管理创新为集团公司完成高新工程等各项任务、提升集团知名度、提高集团的价值和创造价值的能力、实现一航人自身价值等方面，作出了重要贡献。
新一届党组认为，与发达国家的航空工业企业相比，我国在技术上的差距如果是算术级数的话，那么在管理上的差距仍是几何级数。在新的机遇和挑战面前，要完成“十一五”实现总收入1
500亿元，跻身世界500强，最终成为世界一流企业的目标，必须在上一届党组打下的管理基础之上下大力气持续推进管理创新、协同变革。要以集团价值链为牵引，以精益六西格玛为主线，加快信息化建设，深入推进6S管理，推广矩阵管理、知识管理等先进管理方法；系统思考、协同变革，持续全面推进管理创新，实现由单一生产经营向生产经营与资本运作相结合的管理转型；由单一职能管理模式向流程与项目复合型管理模式转型；由单一绩效管理向利益相关者共享价值最大化管理转型；由多种方法的分散管理向集团整体推进的协同管理转型。逐步建立一个以流程管理为导向，能有效支撑技术创新的商业成功，拥有管理研究和咨询队伍，充满变革动力与激情，不断提升集团整体创造价值能力的管理创新体系。
弘扬优秀精神，放飞先进思想
7年来，中国一航的集团文化建设取得了有目共睹的成绩。围绕集团愿景与战略，大力弘扬航空工业传统文化的精髓，“航空报国，追求第一”的集团理念和“激情进取，志在超越”的集团精神已经深入人心，成为凝聚一航广大员工的精神力量；“型号成功我成才”的型号攻坚文化建设和“诚信航空”的信誉文化建设，塑造了航空人的价值观、提升了员工素养；通过质量文化建设，树立起“用户至上，质量第一，追求卓越，不断改进”的思想和行为准则；通过开展“两观”教育，使得市场意识、用户意识不断增强；通过一流环境建设和集团品牌建设，塑造了全新的一航形象，等等。在大集团战略推进中，正是这些充满激情的集团文化建设形成了集团持续、快速、协调发展的恒久动力。
党组认为，要继续巩固集团文化建设成果，使之进一步规范化和制度化；集团文化是开放的、融合的、发展的，要进一步创新集团文化，不断注入新的文化因子，使之始终保持一航文化的先进性；要根据新时代新形势新任务的要求以及集团公司战略转型和升级的需要，对集团文化要不断地充实其内容，丰富其内涵，完善其体系。比如，根据建设社会主义和谐社会的精神，要从组织和谐、人的和谐、文化和谐和机制和谐等方面促进和谐一航的建设；围绕建设创新型集团的目标，加大创新文化的研究，使文化引领创新型集团建设，等等。
思想是文化的根脉和神经，思想的创新和飞跃孕育文化的大发展。面对一个大变革、大转折、大发展的时代，知识、观念、形势都在飞速发展变化，新情况新问题层出不穷，党组坚持解放思想、实事求是、与时俱进的思想路线，敢于创新突破，敢于超越自我，敢于跳出惯性思维，并提出在全集团进一步放飞思想，坚持把放飞思想体现在谋求超常发展的胆识上，体现在敢于成就大事的魄力上，体现在开拓创新的办法上，体现在敢闯敢冒敢为人先的勇气上；凡是符合党和国家的方针政策、法律法规，符合职工利益，符合单位发展要求的，就要义无反顾、大胆去干。而且要在放飞思想中统一思想，在提高认识中形成共识，集团上下同心同德、同舟共济，奋力推进集团公司又好又快发展。
高度褒扬嘉奖，继续作出贡献
新一届党组班子对刘高倬等老领导充分尊重，高度评价。在集团召开的每次重大会议上，对上一届党组所取得的成就都给予了高度评价，强调要在他们开创的良好基础上继续创新发展，并号召大家认真学习他们高超的领导、管理才能和艺术以及高尚的思想品质和崇高精神。正如林左鸣同志多次所讲的“刘总他们以自己的杰出贡献，在我们心中矗立起了一座永远难以忘怀的丰碑”。特别是在集团公司召开的第三次管理工作会议上，党组把首届中国一航管理创新金奖授予了刘高倬同志；林总在会上还全面系统地阐述和高度评价了刘总的管理和领导思想；为更好地以史为鉴，党组专门将刘总自1999年担任总经理以来的讲话、致辞、演讲、文章、访谈、信件等，选择了168篇，结集为《刘高倬文集》，公开出版发行；同时还编印了反映刘总等5名老领导带领一航7年来走过的奋斗历程和足迹的大型画册——《七年印记》，并在大会上对这些书籍和画册组织了隆重而又别开生面的首发仪式。
上届领导退居二线后，为继续充分发挥他们的业务特长、智慧以及长期以来在工作中所形成的宝贵经验，党组任命刘高倬同志为集团科技委第一主任，同时在众多方面给予科技委极大的支持，也希望科技委在刘总领导下，进一步发挥好决策支持作用，为党组献计献策，并力争成为国内权威、国际知名的咨询机构。其他领导同志也被任命为集团的高级顾问，党组研究重大事宜，都提前征求他们的意见，召开的一些重大会议也邀请他们参加，为集团的改革发展献计献策。同时，他们还承担一些党组交给的专项任务，如集团的清产核资、新支线飞机研制指挥、集团管理体系创新研究、一航文联的筹建、帮扶救助、职称评审，等等。老同志没感觉到从现职领导岗位退下后的失落感，反而感到很充实、很忙，并以能继续为中国航空事业的发展贡献力量而欢欣鼓舞。
对以“和”为基石的接力文化的新认识新实践
内蒙古北方重工集团董事长、党委书记 徐明和
自1999年北重集团从工厂制改为公司制以来，我们吸取中华民族的文化精髓，学习国内外成功企业的先进经验，总结工厂制时期的经验和启示，经过自上而下和自下而上的反复学习讨论，提炼、倡导、实施了具有北重集团特色的企业文化。时至今日，以“和”为基石的接力文化，已成为公司改革发展稳定战略的重要组成部分。以“和”为基石的接力文化的渗透和导向作用，聚集了公司万名员工的智慧和才干，推动了公司经济规模的增长，提高了北重集团的影响力。特别是十六届六中全会党中央发出了构建社会主义和谐社会的伟大号召，更扩大了我们建设以“和”为基石的接力文化的视野，更增强了我们推进以“和”基石的接力文化的信心，更坚定了我们构建和谐企业，履行好国有企业经济责任、社会责任的步伐。从而也使我们对多年来倡导和实践的以“和”为基石的接力文化有了新的认识，在公司改革发展中进行了新的实践和多方面探索。
“和”的本质：和而不同
和谐是北重集团以“和”为基石的接力文化的核心价值观，是北重文化的基石，是中华民族在漫长的生存发展历程中传统文化核心派生的枝芽。众所周知，早在三千多年前，中国的甲骨文和金文中就有了“和”字。西周时期，周太史史伯就提出了“和实生物，同则不继”的观点。到了春秋战国时期，诸子百家运用和谐概念阐发哲学思想和文化理念已成时尚，尤其老子讲的“知和曰常，知常曰明”，孔子在《论语》中指出的“礼之用，和为贵”，孟子提出的“天时不如地利，地利不如人和”等论述更被现代人当作信条和圣训格言。
和谐的思想理念不仅在中国源远流长，在西方国家的文化发展史上同样占据重要的地位。古希腊哲学家毕达哥拉斯最早把“和谐”作为哲学的根本范畴。苏格拉底、柏拉图、亚里士多德又把“和谐”理念列入了政治和社会领域。进入了资本主义社会，空想社会主义代表人物圣西门、傅立叶等曾把他们设计的理想制度称之为“和谐制度”，试图克服当时资本主义的种种弊端。马克思、恩格斯、列宁和毛泽东在坚持唯物辩证法根本法则的同时，同样强调同一性、统一性、一致性，强调事物矛盾“互相渗透、互相依赖、互相联结、互相合作”。马克思、恩格斯描绘的共产主义特征之一就是消除阶级之间、城乡之间、脑力劳动和体力劳动之间的三大差别，在人与人、人与自然、社会之间都形成和谐的关系。
在21世纪的今天，以胡锦涛为总书记的党中央，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，继承了马克思主义理论与实践的成果，并借鉴中华民族传统和谐思想的精华，高瞻远瞩，深思熟虑，第一次把建设社会主义的目的与构建和谐社会统一结合起来。这一重大战略决策和部署，体现了全国各族人民创造幸福生活和美好未来的共同愿望。
但是，笔者在学习思考中体会到：和谐并非是无原则、无条件、无差别的一团和气，更不能把“和”或“和谐”简单地或望文生义地理解为“和稀泥”，否认事物发展的矛盾运动。对此，毛泽东同志曾有过精辟的论述：“矛盾是普遍的、绝对的，存在于事物发展的一切过程中，又贯穿于一切过程的始终，‘包括’人的观念的每一差异，都应把它看作是客观矛盾的反映”。由此可见，事物的稳定发展是在矛盾双方的对立和转化中不断达成统一、同一的过程实现的，否则就不可能有事物的所生所长，社会的变革更替。就是儒家的经典论断：“君子和而不同，小人同而不和”，也认为和是有条件的，有差别和原则的。其“和”不仅需要以“仁政”与礼仪管理标准为准则，而且要以一定的法律、法规制度作为基础和保证。因此，“和”的本质是“和而不同”，是承认差别，包容多样。
北重集团倡导以“和”为基石的接力文化，构建和谐企业，把“和”的思想观念作为企业文化核心价值观，运用到公司的领导班子建设、发展战略、民主决策和经营管理之中。在人与人的关系中，和谐就是要和睦、和气、和善、祥和，提倡团结、互助、友爱，建设和谐北重、人文北重。在人与社会的关系中，和谐就是要注重和衷共济，合群随众，处理好个人利益和集体利益、国家利益的关系，处理好企业与社区、社会的关系，创建责任北重、文明北重，为创建和谐社会尽力尽责。在人与自然的关系中，就要强调天人合一，利用自然，改造自然，顺应自然，保护环境，谋求生态平衡，创建节约北重、环保北重。在企业的经营管理和市场竞争中，和谐就是“和气生财”，竞合共赢，就要在生意交往和市场交换中践诺守法，建设诚信北重、德治北重和法治北重。在民主决策和科学决策中，“和”就要在思想认识和实践上对不同意见(包括反对意见)，不同做法(不同创造)的承认、尊重和包容。因为不同才有“和”，不同才需要“和”。只要事物矛盾存在，企业经营继存，社会稳定发展，和谐就始终是人们孜孜以求的理想，是一个说不尽做不完的永恒主题，是所有志士仁人肩负的漫长的历史重任。
按照现代组织生态学理论，要保持一个组织的健康与活力，就要处理好组织内部的各种利益、意见的差别。有活力的领导班子，不是事事高度一致、“一言堂”的班子，而是赞成意见、反对意见、附和意见都能畅所欲言，摆到桌面上谈的班子。“和”是异中求同，不是绝对同一；异是同中有异，不是绝对对立。为了避免有些企业领导班子“一年好，二年疑，三年分，四年散”的周期病，几年来我们坚持实践和为基石的接力文化，创建了四好领导班子，并被中
组部和国务院国资委党委命名，实现了几届班子的追求与梦想。
“和”的路径：整合合作
整合即整顿、组合、合作、联合、融合，是北重集团以“和”为基石接力文化的重要内容。在北重集团七、八年的探索与实践中，“和”的潜移默化作用不仅统一了全体员工的思想认识，使员工对企业有了认同感、归属感，而且“和”的理念在经营管理中，越来越凸显管理深层次的特有意义。我们认识到：“和”在企业外部的交际中，不仅是最好的沟通方法和润滑剂，同时还能够为企业与企业之间、与社会之间，形成良好的合作伙伴关系，为继续往来打下良好的基础创造更多更大的营销机会。
几年来，北重集团在推广产品的同时，也在不断完善企业文化，倾力打造“北方重工”品牌。公司先后与国内知名企业集团签署了战略合作协议或建立了合作伙伴关系。如与包头钢铁(集团)公司、神华神东公司、包头市青山区战略合作协议的签订，对发挥地域优势、双赢发展起到良好的推动作用。与德国瑞波尔公司、英国宏腾公司合资组建的风力发电设备制造公司，成功进入了国内清洁能源新领域。成功组织了对北方公司、中国机电进出口总公司、贸促会等单位的产品推介工作。成功策划了向自治区捐赠环卫车辆及与自治区建设厅签订合作协议，得到了自治区政府对公司发展多方面的政策支持。
在北重集团“十一五”新的经济增长点即重大项目的建设中，我们也充分展示了“和为贵”的理念。360MN无缝钢管挤压项目是北重集团打造百亿企业集团的重大投资项目，是靠我们自己的力量，使用尽可能少的资金，在一定时间内自主研制的当今世界最大的黑色金属压机和建设一条大口径厚壁无缝钢管生产线，其技术复杂程度和工程建设难度是空前的，也是一个复杂的系统工程。从一开始，北重集团就把该项目当作一个为民族争光、为军工扬威的事业来做。在合作中，我们没有单纯地把委托和承制定位在甲方乙方的关系上，而是寻求保证重大项目的战略合作伙伴。清华大学是国内外知名学府，中冶京城、中冶京唐、太原重型都是国内知名的大型企业集团，他们的科技创新精神、社会责任感等都值得北重集团学习和效仿，而我们兵工企业合作的态度和决心，也使这些单位感动并愿意与我们真诚合作。
和气生财、合作共赢是有条件的、平等的，有实力才有话语权。几年来，我们充分发挥以“和”为基石的接力文化的作用，从公司做强做大做久出发，从增强企业发展能力着手，重点进行了产品、组织和人力资源三个方面的整合。在产品整合方面，从市场需求和企业的实际出发，对产品发展战略进行了重新定位，举全力发展了军用武器装备和具有较强市场竞争力的煤、电、油、运等瓶颈行业的矿用车及工程机械、特种钢及延伸产品、煤矿综采设备、铁路配件产品、专用汽车五大板块民品。在组织机构整合方面，按照“顶层设计、分布实施、有序推进”的原则，对组织机构进行了合理调整，设立了董事会、监事会的专门委员会及办事机构，搭建了扁平化、利于发展、近距离接触市场的管理框架，提升了专业化生产能力，构建了快速高效、流程顺畅的组织架构。2004年以来，公司通过组织机构整合，净减了16个二级单位。在人力资源整合方面，公司积极推进了经营管理人员、专业技术人员、技能人员三支队伍“末位调整”制，积极实践了“3+X”、“A+Y”等新型用人制度改革，全面实行了薪酬制度改革，逐步构建了适应产品发展需求、执着敬业、开拓创新、团结协作的人力资源结构，打造了市场化的智力平台。
“三个整合”的逐步推进，增加了企业的“五个能力”，即技术创新能力、市场开拓能力、财务管理能力、基础管理能力、人力资源整合能力。实践了与“和”相通相连之“合”，也深刻地体会到了“和”是“合”的先期准备、必要条件，而“合”是实现“和”的手段与路径。有了“和”才能有从感情到思想认识的沟通了解，才能有“合”的机会与可能。因此，无“和”不可能获得“合”的最终实现，唯有合作、整合、组合才能出奇制胜，实现公司又好又快发展的最好途径。因此，随着企业的改革发展，整合是一个动态过程，伴随企业发展壮大的始终。
和合相成：叠升核心竞争力
毛泽东同志曾教导我们：“唯物辩证法认为，外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因通过内因而起作用”。北重集团多年倡导和合，不断进行和合的认识与实践，并不否认市场经济是竞争经济的概念。竞争不仅贯穿于资本主义社会的始终，而且存在于社会主义初级阶段。在经济全球化、一体化的今天，市场经济不同情惠顾弱者。企业与企业的竞争，甚至国与国的竞争不仅是“大鱼吃小鱼”，而且是“快鱼吃慢鱼”。因此，决定企业生存发展的根本是核心竞争力。笔者认为，企业的核心竞争力，是通过企业文化把自身的核心技术、核心产品、核心装备、核心人才以及从制度到管理运行等硬件、软件进行优化整合，产生本企业独具的、其他企业难以模仿、短时期学不来的市场竞争力，是推动企业持续发展的源动力。从企业管理意义上讲，北重集团以“和”为基石的接力文化中“和”的重要内涵，包括核心竞争力，它是北重集团自上而下、自下而上多年的和合相成、叠升而形成的。
企业文化是随着公司改革发展而不断完善的，不同阶段的企业文化有不同的特点和内容。从北重集团来讲，在扭亏脱困阶段，企业文化的重点是维护和谐稳定，我们概括为“维护稳定，强化中心，发展经济，保障生活”十六字方针。在调整阶段，公司的企业文化的重点是产品、组织、人力资源的调整整合，进一步明确企业的发展重点，构建发展架构，奠定发展支撑。步入发展阶段，公司企业文化的重点转移到了企业竞争的关键因素——核心力、发展力，形成了指导“十一五”乃至更长时间发展的“一、二、四、四、五”的发展思路，即锁定打造百亿集团一个目标；把握产品和人力资源整合两条主线；构建目标责任、考核评价、监管执行、服务保证四大体系；坚持集团化管理，市场化运作，专业化经营，规模化发展四种模式；着力提升科技创新、市场开拓、基础管理、财务管理、人力资源整合五种能力。
目前，以“和”凝心，以“合”聚力，以“核”创业发展，不仅成为公司战略管理的重要组成部分，而且已形成北重人的共识——文化力是公司发展硬道理背后或更深层次的道理。
接力创新：持续和谐发展
如果说“和、合、核”是一种管理理念、管理哲学的话，那么接力创新不仅是“和”文化价值观的追求，更是实现以“和”为基石接力文化目标的方法论。北重集团构建、倡导以“和”为基石的接力文化，前者是对后者的现代阐述，后者是前者的血脉传承。特别是市场经济深入发展的实践，日益凸现出企业成功与持续发展的内因就是企业文化的软实力，也是企业持续永续发展的内在动力。因此在“和、合、核”的基础上，北重集团的企业文化又开始了“瞻前顾后”的设计和构架，总结提出了“接力棒定律”。其基本内涵为：接好棒，承前启后，持续推进，不图虚名，履行好历史责任；跑好棒，科技领先，以人为本，竭尽全力，出效益、出经验、出人才；交好棒，圆满交接，永续传递，举全力完成任期阶段目标，推进企业滚动向前发展。由此，“和、合、核”文化互相叠升延伸出了接力创新内涵，接力创新文化，对北重集团在新世纪实现新的跨越发展发挥了重要的导向、推动作用，也使全体北重人对形成的文化有了新的认识与理解。
接力创新是事业的接力创新。北重集团的企业宗旨是“铸强国利剑，造富民坚犁”，企业定位是“争做兵器工业建设高科技现代化、有国际竞争力大公司的主力军”，近期目标是“打造百亿集团”。这是全体北重人共同的事业和奋斗目标，需要几代人、几届领导班子的共同努力和拼搏。“前人栽树，后人乘凉”。因此，只有做好现在的每项工作，才能为将来打下良好的基础，才能实现企业的接力奋进和永续经营。
接力创新是班子的接力创新。再大的事业，也需要人来做，再好的文化，也需要人来传承。做好班子的接力，就是发扬“长征接力有来人”的精神，积累一代一代之功，聚合一届一届之力，推动企业持续健康发展，实现企业基业常青。
接力创新是文化的接力创新。文化的传承与弘扬是事业的传承与发展的前提和基础。对于企业来讲，好的文化就是好的制度、好的行为规范、好的人际关系、好的外部形象。做好接力创新，就是要继承和发展被实践证明了的、符合企业发展实际的好传统、好经验，使以“和”为基石的接力文化不断发扬光大。
笔者作为从事兵器工业几十年的老同志，在企业领导岗位工作十多年的经营管理者，尤其对领导班子的接力创新有着深刻的感悟：
第一，和谐合力是集一届班子的智慧力量，接力创新是集上、下届班子成员的聪明和才智。自1999年北重集团改制，倡导以“和”为基石的接力文化以来，我们深刻体会到，要使一个企业、一个部门、一个单位，乃至一个地区步入持续发展的轨道，不仅要靠每届领导班子的和谐合力，而且更要靠上下届领导班子之间的接力创新。合力是集一届班子成员的智慧和力量，接力创新则是集上下届班子成员的聪明和才智。因此，北重集团倡导以“和”为基石的接力文化，不仅强调了本届班子成员间、同一代员工之间、同级部门之间的和谐合力，而且还强调上届班子、本届班子、下届班子成员之间的和谐合力。在届别与代际之间不搞“断届、断代”文化。现在，传好接力棒，接好接力棒，跑好属于自己的“一百米”、“二百米”，不仅是全体员工的共识，也成为各级管理者学习工作的座右铭。
第二，以“和”为基石的接力文化符合落实科学发展观的要求。按照辨证法关于事物发展阶段论的观点，大到社会主义现代化建设，小到企业发展都需要接力创新。我们知道，任何事物的发展都是有阶段性的，都是阶段性推进，螺旋式上升的。社会主义现代化建设要靠一代代人的不懈奋斗才能完成，一个企业的改革发展也要靠一任任班子和一代代员工的接力来实现。因为打造百年老店，实现基业常青，如同革命和建设一样，既要有长远的目标，又要有阶段性目标。长远目标指导阶段性目标，阶段性目标服从长远目标，二者相辅相成，是个统一整体。而每届班子、每个员工只有实现自己的阶段性目标，才能层层递进、不断发展。基于此，北重集团坚持在管理层面主张“一张蓝图描到底”，承认历史，尊重历史，创造历史。回顾北重集团的发展历程，尽管工厂制年代存在唯我独“左”，惟我独“革”、“造反有理”的破坏文化，尽管改革开放时期也有因“和”的缺失错位而延误公司发展的惨痛教训，但历史是不容割断的。换句话说：没有过去的教训，就没有今天的启示，何况北重集团每个发展时期都有当时的客观条件，都有当时领导和员工的作为与贡献，这就是事业的接力、领导班子和员工的接力、企业文化的接力。由此可见，接力文化不仅是对公司历史的总结，也是实现发展的基础，更是公司未来发展的方向。
第三，创新是业绩，保持公司发展的连续性同样是业绩。企业正如一个人一样，做一件好事并不难，难的是一辈子做好事，不做坏事。公司的效益要实现一年增长、一届发展也许并不难，难的是持续递增、永续发展。所以，北重集团以“和”为基石的接力文化，倡导必须搞好“接力棒”的交接。俗话讲：既要烧好“三把火”，也要踢好“后三脚”。根据北重集团的做法，“三把火”就是在肯定认可的前提下，继承上届优点，弥补不足；与前届工作接轨，保持工作的稳定性和连续性；在继承上创新，确定科学的工作思路和工作目标。倡导以“和”为基石的接力文化，更强调踢好“后三脚”的重要。俗语讲：编筐编篓，重在收口。许多先进企业的实践证明：刚一换届经济就下滑，这不仅是本届班子的责任，也有上届班子的责任。倘若前届工作没干好，甚至有大的决策失误，就会给现任班子带来严重影响。相反，有的单位发展速度快(如北重集团现状)，与前届班子打的基础也有很大的关联。所以创新是业绩，能保持公司发展连续性、持久性同样是业绩。“前人栽树，后人乘凉”不仅反映胸怀，更体现品格和能力。
第四，跑好属于自己的“一百米”，实现阶段目标。北重集团以“和”为基石的接力文化，强调“跑好棒，竭尽全力，讲求科学，同心、同力、同向”，说明实现事业、领导、文化接力，做好任期工作非常重要。发展是硬道理，不发展没道理。任期工作即中间工作，具有承上启下的作用。任期工作做不好，就会使前任好的开头付之东流，中间赛段跑不好，也会使“收好口”的目标难以落实，给下届造成不应有的困难和难题。因此，必须竭尽全力，心无旁骛，跑好属于自己的一百米，从长远着眼，从现实做起，始终保持昂扬向上的精神状态和干事成事的作风，敢于奉献、乐为人梯，推动公司持续和谐发展，这就是北重集团以“和”为基石的接力文化的真谛！
第五，每一届领导班子及其成员，都要自觉地把选拔培养接班人作为应尽的义务。在选用接班人时，尤其要防止以自己个人的好恶选人用人，而要以有利于企业可持续发展的胸怀、眼光和标准选人用人。真正高明、大气、厚重的领导者，不仅能重用那些与自己类型相同或相近的人，而且也能重用那些忠诚于企业的核心价值观，更能推动企业迈上新阶段并保证企业基业长青而未必与自己同类型(未必完全“听话”)的人，这是“交好棒”的关键一环。
对接力文化的思考
重庆铁马工业集团有限公司党委书记 刘德瑞
接力赛，本是运动场上的一项团体竞技体育比赛项目。这个比赛项目与其它比赛项目有所不同的是，它的竞技结果不仅取决于每个人的个人成绩，更取决于团队的共同目标以及为达到这一共同目标所做出的不懈努力。接力赛本身并不是文化，但怎样赢得比赛，就是接力文化要解决的问题了。
培育接力文化要弄清劣根性文化
人们常说某个企业有着优良的传统，其实是在说企业保留了企业文化宝贵的一面。也有人发现，有的企业领导换了一茬又一茬，班子就是不团结；有的产品干了几十年，质量就是不稳定；这是在说企业文化劣根性的一面。保持先进的企业文化如逆水行舟，必须时时刻刻下功夫!稍不留意，劣根性企业文化就会死灰复燃。企业文化具有由优秀的高能态向劣根的低能态转化的惯性。企业文化具有顽固性的一面，尤其是劣根性文化，要想改造，绝非一朝一夕所能办到。好的东西想要保持，需要注入大量的能量；坏的东西想要留下，却不需要另外注入能量。一旦形成劣根性企业文化，再想改造，花十倍、百倍的功夫也不一定能够奏效，经一代、两代人的努力也不一定能够完成!
笔者认为，劣根性企业文化有三种表现形式，即“否前式”、“断后式”和“山头式”。
“否前式”，就是对前任所做的一切不分青红皂白全盘给予否定。在现实生活中，有的继任者可能是明目张胆地否定前任，有的继任者可能是彻头彻尾地否定前任，但其目标是一致的：随着时间的推移，凡是前任所做的事情全部推翻，凡是前任所用的人员全部换掉!“否前式”的后果，不仅使企业历史的链条出现断档，造成企业人力物力的极大浪费，而且极易形成人人自危、万马齐喑、谁都不愿承担责任的灾难性局面。
“断后式”，就是对继任者所做的一切不论正确与否全部持否定态度。持这种态度的领导有三个特点，一是不愿意培养优于自己的接班人，对后起之秀视而不见，不想见到青出于蓝而胜于蓝的情况发生；二是不愿意为企业或组织的可持续发展作奠基性的工作，在经营管理中竭泽而渔，以透支组织或断送企业的未来来成就自己任期的“业绩”，并以此成就自己在该企业或组织发展中“空前(否前)”“绝后(断后)”的功臣的历史地位；三是对一切有利于企业长远发展的投入和建设都不热心，不愿意为继任者作“嫁衣”。其最终结果，就是造成企业后继无人，核心竞争力减弱。
“山头式”，是某些领导班子任期中的常态。这类班子在组建之初，可能会有一段短暂的“磨合期”。随后，貌合神离、明争暗斗，甚至大打出手、分崩离析的状况将一直伴随到班子调整之前。“山头式”的后果，就是造成班子内部山头林立，班子成员及下属或无所适从，或只谋人不谋事，不仅使企业生产经营工作无法正常开展，也会给企业在社会上造成不良的影响。
接力文化是企业长盛不衰的秘诀
优秀的企业文化只有一种形态——接力文化。
《域外缄言》中有这样一段话：“所有的伟业，都不是马拉松的成绩，而是接力赛的结果。”这段话讲得非常精彩!马拉松成就的是一个阶段、一个时期的事业，它可以是过去时或现在进行时，而接力赛成就的却是一段历史、一个周期的伟业!它不仅仅可以是过去时、现在进行时，还可以是将来时！
接力文化是旗帜，指引我们前进的道路；接力文化是灯塔，照亮我们前进的航程！怎样跑好接力赛呢？
共同愿景是前提。共同愿景就是发自组织成员内心深处的真实愿望和远大景象，是“原在心中的景象”，包括组织存在的价值、使命和目标；组织未来发展的规划以及达到目标的手段。
红军为什么能够克服千难万险走过雪山草地？尽管红军战士不知道战略转移何时才能结束，不知道长征的落脚点在哪里，但他们深信“只要跟党走，跟着抗日救国的理想走，就会有前途”，“不论我们自己能否到达胜利的彼岸，我们的旗帜一定能够到达!”——红军的伟大就源于他们忠贞不渝的共同愿景。海尔集团和宝钢集团为什么能够在市场经济的大潮中稳步前行？2010年前进入世界500强的宏伟蓝图就是他们“心灵深处的真实愿望和远大景象”。
一个团队如果没有共同愿景，接力赛肯定跑不好。而共同愿景恰恰是接力文化的魅力所在。只有把个人利益融入到集体利益当中去，才有可能真正实现自身的价值。在接力比赛中，团队拿不上名次，个人的成绩再好也无济于事!企业也是如此，生产不发展，经营无效益，就等于班子没有名次；班子没有名次，个人就不可能有名次!所谓“大河无水小河干”，说的就是这个道理。只有大家齐心协力，众人划桨开大船，才能到达胜利的彼岸。
优化组织是保障。优化组织包括班子优化、机构优化和团队优化。
班子是团队的核心，配好班子是团队发挥作用的首要条件。班子和则事业兴，班子散则事业衰。按照“四化”方针选干部是必要的，按照“想干事、能干事、干成事”的标准用干部是可行的。为什么有些班子还是不团结？因为“制度选人，群众选人，业绩选人”的机制没有完全发挥作用!一定要把那些政治坚定、素质优良、身心健康、业绩卓著、群众公认的优秀人才选拔到各级领导岗位上来，只有这样，我们的事业才会后继有人，才会兴旺发达。
机构优化是组织正常运转的基本保证。实践是检验真理的唯一标准。机构是否优化，要看是否有利于企业在市场上的快速反应，是否有利于企业资源的合理流动，是否有利于企业经济效益的提高。促进“三个有利于”的机构，完善提高；阻碍“三个有利于”的机构，合并撤销。
团队优化是组织健康发展的永恒动力。企业的目标要靠团队的努力来实现。要努力创造一种竞争环境，使“能者上、平者让、庸者下”的口号真正变为现实；要努力营造一个创新氛围，使员工固有的学习习惯、思维习惯、行为习惯发生突变，沿着公司良好的精神理念前进；要努力建立一套激励机制，使学习、创造、守纪、执行成为员工日常修炼的基本功。
尽心竭力是根本。尽心竭力的基本要求就是“同心，同向，同力”。
“三同”当中，同心最为重要。“人心齐，泰山移”说的就是团结的力量。团结不仅出战斗力、出效益、出经验，还出人才!团结的益处这么多，为什么有的人就是不团结呢？私心杂念使然。我以为，每个人的心在是非面前都表现为“1”，在“1”里面公心和私心所占的比重是在不断变化的，公心大则私心小，公心小则私心大，公心和私心所占的比重相加，答案肯定是“1”。怎样克服私心？一靠党性修养，二靠环境熏陶。中国兵器一机集团为什么为党输送了那么多上至中央委员，下至兵器局长的优秀干部？我把它概括为一是种子好，二是土壤好。种子好是充分条件，土壤好是必要条件。土壤好，种子也好，优秀人才就会脱颖而出；种子再好，土壤不好，只能落得个胎死腹中的下场。因而，种子好和土壤好是优秀人才脱颖而出的充分必要条件。
土壤放到企业里就是风气，种子在企业中就是人。而文化恰恰是风气的魂。保持好的风气像上坡，需要严明的制度和良好的习惯来支撑：承袭劣根性文化像下坡，其成本远没有保持好风气付出的多。
还是用例子来说话吧！有这样一墙之隔的两个公司，其中一家公司有领导要到北京委以重任的时候，这个公司的万名职工都会欢天喜地地举起双手把这个领导托到北京；而另一家公司有领导要去北京高就的时候，这个公司总会有少数人用双手在往下拉！令人无比欣慰的是，痛定思痛之后，经过几届班子的不懈努力，这家公司不仅实现了生产经营的历史性跨越，领导班子建设也取得了令人欢欣鼓舞的成绩——在2006年12月4日由中
组部和国资委党委共同召开的“全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集体”命名表彰大会上，现任班子被命名为“全国‘四好’领导班子先进集体”，这是该公司有史以来获得的最高殊荣!这个公司就是中国兵器北方重工集团。这就是接力文化的魅力!
“三同”当中，同向也是至关重要的。学过力学的人都知道力的三要素。多个力作用于同一物体上，合力的方向决定物体的运动方向。在接力文化学中，方向一致的合力大于个力之和，能够产生1+1>2的效果。班子建设同样如此，都往一个方向跑，可能有一两棒慢一些，但整体是在前进的；如果有人正向跑，有人反向跑或者斜向跑，整体就会慢下来，甚至出现倒退。
“三同”当中，同力不可或缺。俗话说：“众人拾柴火焰高”。接力赛是团体项目，其成绩不仅取决于整个团队的团结一心，也取决于团队中每个成员的努力程度。尽管是团体比赛，但每个人的潜能是否发挥到了极至，关系到最终的比赛结果。尽心竭力地跑和敷衍了事地跑，结果肯定是大相径庭的。
坚持到底是关键。坚持就是胜利。英国首相丘吉尔在第二次世界大战最困难时期曾经说过，“千万千万千万不要放弃，多数伟大的胜利发生在最后一周。”一个团队在前进的道路上不会是一帆风顺的，关键是遇到坎坷之后怎样以百折不挠的毅力去战胜它。
海尔集团的管理其实很简单：“日事日毕，日清日高。”为什么许多企业学不会？是没有坚持到底的缘故。我们的事业要靠一代又一代人不断奋斗，不断创新，不断战胜自我才能最终取得成功。只有时刻想着危机，才有可能时时占据先机，才有可能坚定战胜困难的信心和勇气，才有可能在变幻莫测的市场经济大潮中永远立于不败之地。
接力文化要处理好几个关系
接力赛是团体比赛，需要集体的智慧和毅力。有人能够在马拉松比赛中取得名次，但不一定能够跑好接力赛。跑好接力赛需要处理好以下几个关系。
继承与创新。跑接力赛的人要有棒位意识，任何一棒都仅仅是比赛的一部分。第一棒要起好步，传好棒；中间棒要接好棒，传好棒；最后一棒要接好棒，冲好刺。在企业的接力赛中，每一棒往往都是一个团队，团队的棒次也被人们称为“届”。而“届”在企业波澜壮阔的历史大戏中仅仅是短暂的一幕，“届”的使命就是把企业的昨天、今天和明天有机地联系在起来。怎样干好本届工作?继承创新至关重要。继承的要害是扬弃，创新的主流是发展。扬弃就是弘扬优秀文化，摒弃劣根性文化，切忌总是缠绵于对往届班子，尤其是上届班子的批评指责当中。发展就是在往届班子成绩的基础上，不断探索和寻求更加适合本单位特点的新方法、新路子，切忌新班子一上任就搞全盘否定，搞队伍清洗。
当期与长期。一个不考虑长远发展的企业是没有希望的企业。50年代末期，一家在日本以外无人知晓的名叫东京通讯工业公司的小公司决定不惜任何代价，抛弃本来的公司名称，改名为索尼公司。这家公司的往来银行极力反对这一将公司10年来的努力付诸东流的构想，公司创始人盛田昭夫平静地说：“这样能够使公司扩展到世界各地，因为旧名字外国人不容易念出来，我们希望改变日本产品品质低劣的形象。”这就是当年根本没有海外知名度，而今享誉全球的索尼公司的长远眼光。
一个企业只考虑眼前利益是短视的，也是自私的。今天有饭吃，不等于明天有饭吃；今天日子好过，不等于明天日子好过。只有把企业的长期利益与当期利益结合起来，才是对企业负责的明智选择。
谋事与谋人。一个企业的各级班子成员，尤其是高管成员，如果一心一意谋大事，干大事，干成事，这个企业的可持续发展就有了保证。孙中山先生所说的“要立志做大事，不要立志做大官”，讲的就是这个道理。现实当中，确有一些企业或组织的成员整天热衷于企业政治，拉山头、搞宗派，勾心斗角、忌贤妒能，把企业搞的七棱八翘、乌烟瘴气。事实上，人的精力是有限的，谋事多了，谋人自然就少了；谋事少了，谋人必然就多了。只有把有限的精力投入到无限的事业当中去，我们的企业才会兴旺发展。因而，培育接力文化的实质，就是要保证企业持续健康快速发展。只有这样，能干事，会干事，干成事的人才会干顺心之事，领风气之先。
个人与团队。跑好接力赛是一项说起来容易做起来难的长效系统工程，需要经过很长时间甚至几代人的不懈努力才能最终完成。接力赛是团体项目，团队精神非常重要。由于大家都具备了基本的竞技水平，因而心往一处想，劲往一处使的高度认同感是至关重要的。每一届班子成员，尤其是“班长”，上任伊始就要明白大家在一起共事，是历史的选择，更是缘分的造化!就要知晓“铁打的营盘，流水的兵”的深刻道理，就要肩负起企业发展长河中光辉一瞬的历史使命!千万不要以为自己进了班子，甚至当了“班长”，就觉得自己比别人高明，比别人能力强，就可以傲贤慢士，唯我独尊!一定要高调做事，低调做人；同时要做到不仅能干事，还要能共事。一定要尊重老中青，一定要搞好传帮带。只有这样，才能跳出比赛跑比赛。
企业与市场。企业是市场的有机组成部分。市场经济最显著的特征就是竞争。企业只有按照市场经济规律办事，不断创新，科学发展，持续发展，才能铸造百年辉煌。那些因循守旧、固步自封的企业只能落得个被历史淘汰的下场。企业的竞争恰似接力赛，要持续发展不可能毕其功于一役，而应通过文化力的传递，创造持续成功的业绩。
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走向共和的后老板时代
★ 茅台交班
★ 老茅的“余热工程”
