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走向共和的后老板时代
罗建法
个性的张扬，个人价值的实现，已经成为现代商业社会的普遍潮流。企业治权的共和，才能造就广泛的自我实现。
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老板从来就是掌柜。
但是，一样的老板，命运却迥然不同。
当王均瑶累死在工作岗位上时，年轻的企业家罗红却纵马云游，面朝大海，春暖花开。
当很多企业家还沉醉在唯我独尊的遐想中时，施振荣却早已撒手，进行了自我放逐，泛宏基系则开始天下三分，王中生王。
当很多企业都停留在对于创业英雄的狂热崇拜时，黄鸣却经常不见人影，更有些企业在老板已身陷牢狱之灾时，依然谈笑凯歌——
在这个时代里，已经涌现出越来越多的“甩手掌柜”，他们潇洒的身影，似乎印证了一位先贤的古训：无为，则无不为。
“后老板时代”已经悄然降临。
从英雄时代到群氓时代
天不生此人，万古如长夜？
一个企业兴起之后，企业家往往被看作“五百年而兴”的王者。不仅是他自己相信有天命在身，企业内部员工，也会将其视作传奇英雄，进而产生精神上依赖和权威上的习惯性服从。“太阳”既出，则驱星扫月，独布德泽于江海，形成狂热的英雄崇拜。
如果一家企业失去了自己的创业英雄，又该如何？
2004年冬，创维老板黄宏生因涉嫌造假账被香港廉政公署拘捕，创维就此失去了“老板”。
哲人其萎，其无后乎？
当时人们普遍认为失去黄宏生的创维将走向衰落。但是，人们猜到了开头，却没有猜到结局。2004年至2006年，创维的业绩直线上升，在黄宏生缺位的时期，创维不但没有陷进泥沼，反高歌猛进，是什么神奇的力量，创造了没有老板的奇迹？
也许，从局中人的黄宏生身上，才能够找到最接近的真相。2006年秋，身在香港赤柱监狱的黄宏生给创维的员工写了一封信，信中有一段文字是这样的：“亲爱的同事们，创维如今进入了一个‘后老板’时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的，在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已成功地代代相传，给予了我们以光明的前景”。当黄宏生不得不甩手的时候，创维“看守内阁”和职业经理人群体，赫然已成擎天之柱。
再来看看那些永不放弃的企业家。对于创业英雄的依赖和英雄的局限成为企业的局限，过往的权威成为巨大的惯性，使企业领袖的缺陷乃至失误无法得到纠正，导致很多企业兴亡悠忽。巨人之兴，史玉柱的远见与才干居功至伟，而当史玉柱陷入疯狂的时候，也没有人可以影响和制约他，只能看着巨人倒塌，令人扼腕叹息。
商业社会已经用血的代价，证明了一条铁律：一个强大的团队，远比独立巅峰的创业英雄更为强大和重要。所谓的企业家缺位将造成“万古如长夜”只是一种假象，甚至，事实正与此相反：圣人不死，大盗不止。
从利益共享到制度共和
《走向共和》曾经在国内风靡一时，表现出了传统社会对于现代文明的深刻回应。在企业领域，走向共和也逐步成为一种潮流。
商业社会数百年的发展，使企业的财富越来越社会化，同时，一些富有远见的企业，已致力于实现企业内部利益共享。2007年的世界打工皇帝伊拉尼，其年薪达4亿美元之巨，足以抵得上一个中型企业。张近东号称要造1000个千万富翁，今年5月股市高峰期，苏宁的一位女性股东即套现6亿余巨资；在蒙牛，“财散人聚，财聚人散”的理念深入人心；一向以分权著称的TCL，更是造就了众多富翁，连恍如过客的吴士宏，也挥一挥手，带走一张上亿元的支票。
利益的分享更像是所有权的“共和”，影响更为深远的企业革命，还在于作为企业经营权的逐步分散，出现了治权的共和。
这种现象的出现，显示了社会通行规则在企业领域的普世力量。在更广泛的社会领域，集权主义的衰落与多元主义的勃兴，已成为趋势，正如著名社会学家托夫勒在其《权力的转移》一书中所说，未来权力不仅将从暴力到资本，从资本到知识横向转移，更将从金字塔顶端向底端纵向转移。
同时，互联网勃兴的时代，人性解放风潮日高，追求个人实现已经成为现代商业社会的普遍潮流。在阿里巴巴，员工的“艺术照”招摇在办公桌、走廊，甚至是会议室，公然抢夺了“红头文件”的空间；在户外活动中，商界传媒的员工组织了诸如“战狼队”，“猎豹队”，“红军队”等，非正式团体，稀释了企业的中心作用，员工个人实现的舞台已远远超越企业的疆域；MSN的私秘空间，使企业对员工的控制日益削弱，以控制为主导的管理模式已步入黄昏——
一叶落而知天下秋。
甩手掌柜的出现，正是这样一个伟大商业时代变革的缩影。企业治权的共和，正是人性解放与自我实现意识日益勃兴的时代背景下，商业组织做出的积极回应。商业对于社会领域的普世价值趋于大同，汩汩细流，归于滔滔江海。
穿越“帝国时代”
人类曾经历了一个漫长的帝国时代，江河横溢，英雄与独夫共沉浮。
企业治理权的共和，本质就是人生舞台的共享，以及企业人员普遍的自我实现。很多企业之所以做不大，追根溯源，就在于无法穿越帝国时代，也无法改良独夫的基因。
将企业看作王国的思想，在中外企业家中普遍存在。既是帝王，则神器不可轻易示人，老板绝不轻易出让企业的治权，去当“甩手掌柜”。相反，“普天之下，莫非王土”，所有人服从自己的意志才有帝王般的权力快感。
人性中对于权力的贪欲，使很多企业家无法与内部强人共享人生舞台，更遑论“甩手”了，相反，一有人功高才大，即刻紧张起来，必欲除之而后快，最后演变成无数“功高震主”的荒谬悲剧。所以，我们可以看到一个很奇怪的现象：企业最强大的对手，总是在企业内部沉睡。伊利最大的对手，赫然就是曾经被郑俊怀逼走的牛根生。
事实上，现代商业组织，早已超越了帝国时代的国家组织。企业产权的法律保护，使企业中不存在被“篡权”的可能，甩手并无失控之忧，更为深刻的变化是，企业跟王国不同，处于完全开放的竞争体系中，能否为企业带来价值，永远是衡量一个人的最终标准。只会井中称王，往往是尔曹身已灭，江河万古流。
穿越帝国时代，走出控制重于发展的固有模式，才能在企业内部满足普遍的自我实现，从而走向企业治权的共和。
当年施振荣的放手，导致宏基天下三分，王不见王，但是，却形成了小基丛生，龙行天下的恢弘气象；李东生虽然在《鹰的重生》中隐晦地反省诸侯文化，不过，TCL早期的兴盛正是得益于其类似诸侯分立的有效放权；王石则将担子甩给郁亮，从此遨游于天地。
曾经历过牢狱之灾的孙大午，更是将企业共和变成一种刚性的企业制度。2004年，孙大午开始推行企业的“君主立宪”，将所有权，经营权、监督权进行分离，从制度上将企业家的甩手进程推进了一大步。
在某种意义上说，这些伟大的企业家也只是先行者。
但是，星星之火，可以燎原。
商业社会的进化，将使企业家群体穿越帝国时代，走向企业共和。突破创业英雄与独夫混合的双重角色，成为“甩手掌柜”，是企业家在新的商业时代中的明智选择。“后老板时代”正如躁动的朝阳，在海天之间喷薄欲出。
黄鸣甩手与皇明大治
周攀峰
心细如发的老板能做甩手掌柜吗？很难，事无巨细都想管。
思想深刻的老板能做甩手掌柜吗？很难，独断专行不放权。
年富力强的老板能做甩手掌柜吗？很难，精力充沛插手干。
黄鸣就是这么一个人，他居然很“时髦”地甩手了，而且甩得很漂亮很彻底，虽然过程很艰难，但却赢得了踢足球的时间。
黄鸣
有三年没见黄鸣了，再次见到他的时候，他眼角的一团淤青让记者大吃一惊。他笑呵呵地说这是前两天踢球时给对方球员撞的，然后一个劲给记者侃球经——这还是三年前那个日理万机的皇明集团董事长黄鸣吗？
从焦头烂额到闲散从容，黄鸣经历了一个艰难的甩手过程。
宁可得罪一千，不可淹没一个
1995年，黄鸣，地矿部的一位工程师，凭着为子孙后代多留点石油 天然气的信念，创立了皇明集团，主营制造太阳能
热水器。此后的5年，皇明集团销售收入迅速突破5亿元。然而，从2001年到2004年，皇明进入了痛苦的徘徊期，有的年份甚至原地踏步。
这期间，黄鸣一直在思考如何改变公司现状。先后引进了几十个职业经理人，其中就有皇明集团现任总裁范建厚。绩效考核等改革方案早就开始实行，但效果很差。“干部照本宣科，说和做两张皮，执行不下去。”这种情况让黄鸣苦恼不已。
就在皇明原地踏步的几年中，太阳能热水器生产厂家已经由过去的3000多家膨胀到8000多家。前10名的企业所占市场份额不到17%，一时之间造就了“春秋无霸”的局面。更要命的是，在低谷时期，皇明内部关于产品策略出现了严重分歧。
以原销售副总为首的“保守派”认为：应该采取家电厂商惯常做法，大规模降价，通过残酷的价格战收复失地。受该副总影响，持此种观点的近千人，还不包括一些销售代理，而整个皇明员工才4000多人。
而以时任集团行政副总的范建厚为首的“改革派”则坚持：高价值、高价格、高技术含量是皇明的核心竞争力，否则会影响到产品的质量和企业的社会责任，最终无法对消费者负责。坚持不能以牺牲产品质量来达到市场目的。
黄鸣是“改革派”，但是对于这场路线之争，相当一段时间内他都没有拍板，往往是“打左灯向右转”。这也与黄鸣本人和该销售副总的关系有关：该销售副总从1999年进入皇明，业绩上有过不错的表现，工作作风扎实，而且在销售网点的开发、建设与维护方面，在销售代表的培训等方面做了许多扎实有效的基础性工作。黄鸣本人与其感情上也一直交好，黄鸣也曾想让该副总调离岗位，保持待遇不变，但却怕落个“卸磨杀驴”的骂名。而且两个人在路线上的水火不容，结果很可能是销售副总带走人马，甚至到竞争对手企业里，这让黄鸣也心怀顾虑。
由于高层意见不统一，基层员工心思不稳，企业执行力差，更使皇明太阳能在市场上的表现越来越差。
这时候，那个叫韦尔奇的美国老头儿出现在黄鸣的眼里。“有三种人不能用，”老头儿说，“有能力有业绩有影响力，但是对企业不认同的人对企业伤害最大，坚决不能用。”
一语点醒梦中人。黄鸣的立场坚定起来，对不认同企业发展方向的员工不再留任何情面。“不换思想就换人。这次我要斩你了。”更重要的是,他大胆赋予范建厚更大权力，任命他为集团常务副总，全力推行现代企业制度改革。
我把权力交给你
有了老板的明确支持，范建厚的改革力度逐渐加大。先是几位副总相继离开——或是被竞争对手高薪挖走，或是由于“不同政见”愤而离职。一些职位较低的观望者在看到改变老板想法的希望不存在后也离开了。这些干部的数量将近300人。“高层基本都清掉了。”紧接着，绩效考核得到强有力的推行，又有七八百人被淘汰。同时，以前夫妻同在皇明的有200多对，闲话和小道消息传播极快，新的政策规定凡属中层干部的夫妻，两人中必走一人，又有70多人走了。
“震荡太厉害了，一下子走了1000多人。做一个选择之前我首先想我得到了什么，而不是失去了什么。”黄鸣说，从几百人到上千人，那次动荡波及范围之广他在决定之前已经想到了，所以并不惊慌。这次意料之中的动荡让他得到了一支“正规军”，3000人比4000人更富有战斗力。
这次动荡，黄鸣回忆起来直摇头，“那几年很荒唐。老板摇摆不定，员工就无所适从。”而那些年中，黄鸣力图缓和矛盾，但并不见成效。他的工作状态由此变得很糟糕，“忙得一塌糊涂，不能够专注。”
黄鸣开始意识到自己精力顾不过来了，老板的身份也让他坚持的制度管理时不时让位于人情管理，他开始筹谋所有权和经营权的分离。
经此动荡，黄鸣对范建厚的表现很满意，他的评价是：这个时代，已经很难找到一个坚持原则的人了，范总算一个。
范建厚来自台湾顶益食品集团，1996年加盟皇明，从真空管厂厂长开始，一步一个脚印，直至升任常务副总裁。与四海飘零的职业经理人不同，他把家都搬到了德州，以示以厂为家的决心。
在经历了2004年的大变故之后，生产、行政出身，没有做过销售的范建厚，居然在2005年使集团迅速恢复元气，创出销售额比2004年增长80%，利润暴增9.5倍的佳绩。其才干与天赋令黄鸣大为赏识。
如果说，常务副总这个职位是总裁的预备期，那么范建厚顺利过关。2005年底，黄鸣正式辞去集团总裁职务，只担任董事长，任命范建厚为集团总裁。
皇明从此翻开了新的一页。
让贤的制度约束
从忙碌的工作状态中骤然叫停，闲下来，是很要命的。《乔家大院》的乔致庸被慈禧太后圈禁在山西，不得经商，一天到晚都不知道干什么，憋得慌。
黄鸣也是这么一个人。他很难受，死命去控制自己不去随便插手。不过老有员工把话传到他的耳朵里，说管理层怎么怎么了。他用阿Q的方式排遣：不可能每件事都遂自己的意，只要大方向没问题就不要去干涉。
他给担任集团监事的夫人立了个规矩，回家不得议论管理层的事，他也给全体员工做了个规定，事无大小直接找管理层归口部门，不要找老板，违者轰出去。
至于约束，黄鸣倒不担心，这得益于他于1996年在公司推行的“奖励股金准备金制度”。这也是他管理上的最得意之笔。
这项制度大致描述如下：
根据绩效考核，员工每年年终奖金采取一半现金，一半股金准备金的方式。这部分股金准备金可以累计，每半年付一次利息，每5年可以提一次现，期间不能提现。
企业一旦上市，股金准备金可以兑换为企业原始股，以此为基数，公司再赠与相同数额的原始股份，自己还有权认购相同数量的原始股。
比如，一位员工累计持有100万元股金准备金，则企业进入上市程序后，他要获得价值300万元的原始股份，只需要支付100万元的现金。而这笔原始股份在上市后，价值将以千万元计。
这项计划非常有诱惑力。据黄鸣透露，皇明的上市时间正在临近，已过辅导期。未来不久，皇明将诞生若干个百万富翁、千万富翁。
而此中的关键是，此计划的基础就是与业绩挂钩的年终奖金。随着上市步伐的加快，皇明人铆足了劲争创佳绩。同时员工手中的原始股基数也在加大。正如黄鸣所说的：“我从没赶着管理层跑，但他们的成绩老是超过我的预期。”
2006年管理团队交出的答卷依然赏心悦目：销售额同比增长50%，利润增长1倍多。
企业家，还是街头足球狂
甩手甩到什么程度？两年来，黄鸣一个专卖店不进，一个经销商不见，怕见了忍不住要说，影响管理团队的正常工作思路。即使是集团年度最重要的会议——皇明经销商大会，他也只是上台做个主题报告，念完闪人。
自从做了甩手掌柜，这两年黄鸣的时间大致划分为以下几大块：
20%的时间，参与制定战略决策，由管理团队将年度战略计划整合完毕，黄鸣仔细阅读后，基本上只签四个字“同意——黄鸣”。仅有的一次异议也很喜剧：“你们步子不要走得太快，不要把销售目标定得过高，注意稳步前进嘛。”更多的时候，黄鸣在思考皇明未来数年的大方向问题，比如由单一产品供应商转变为系统集成供应商等理念，就是由他提出，并由管理团队付诸实施的。
30%的时间，做文化的传播者与布道者。研究《论语》与现代企业管理的融通之道；出席国际国内重要论坛，阐释他的管理思想，宣讲可再生能源事业的宏伟前景；全国高校巡回演讲，切身经验教训传授后辈；对内，应管理团队的邀请，他会一个时期选择一个主题，作为集团全体员工该阶段的学习主旨。
黄鸣俨然就是皇明集团的形象代言人，但用他的话说应是中国可再生能源的布道者。他还专门组织了一个小编辑部，负责及时搜集整理延展他的思想，他在新浪开的管理博客，每篇博文，都是由他阐述主张，由助手编录，经他最终审订而成，浏览量超过500万人次，已经跻身博客名人之列。诸如《什么样的人企业坚决不能用》等数篇文章在中国管理界引起巨大反响。对此黄鸣乐此不疲。
40%的时间，实践个人梦想。黄鸣给自己设立了一个董事长基金，这个基金独立于企业正常运转之外，每年从他的个人收益中划拨，主要从事更广泛的可再生能源利用研究。如海水淡化等。他在德州建设了一个太阳谷，这里有节能率达到100%的“零能耗
别墅”，有世界最长的太阳能光电大道，有规划之中的可再生能源大学和太阳能未来世界。这些研究工作都不是为企业近期利益服务的。技术出身的黄鸣在甩手之后终于找到了宣泄自己灵感的方向。也许某一天，他的灵感闪现会成就另一番伟大的事业。
除此之外的时间，属于自己和家人。每周有一到两场足球赛，他从不和自己的员工踢球，员工放不开，容易让他球，踢着没意思。他喜欢和下海之前的老同事、素不相识的街球小子踢，往往被撞得鼻青脸肿也当仁不让，球场上谁也不知道一起踢球的还有位亿万富翁。
点评：
黄鸣有一个观点：草创期的企业都是刀马皇帝，不能左顾右盼，摇摆不定很难发展起来。但是，当企业长大以后，必须实行所有权和经营权分离，再靠一个人的智慧和精力风险太大，要靠组织能力和系统支持。“我退出总裁的位置，实际上不是让出总经理的位置，而是把个人的作用与影响力让位于现代企业管理制度。”
黄鸣放手不容易，范建厚得到这个权力也不容易。很多职业经理人老是埋怨老板管得过细，不放心。他们也该扪心自问一下：自己是否做到了危难时候显身手？是否做到了完全领悟老板的真实战略意图？是否做到了心底无私勇往直前？
黄宏生：被逼迫的自我超越
史静华
虽是被迫应对危机，但是无意间推动的组织变革却重塑了创维，同时也在不情愿中让职业经理人走到了前台。黄宏生以自己的人生坎坷书写了一位企业创始人谢幕的心路历程。
黄宏生
每一个人都自然拥有对无极权力的渴望和对金钱的贪欲，但是，只有历经了权力和金钱的挫败后又重新挺立的人，他才能说是一个完全意义上的主人，而不是奴隶。
黄宏生从高度集权到让职业经理人走上前台，不仅仅完成了企业的顺利转型，同时也完成了人格上的自我救赎。虽然身陷监牢，但是他已经成为创维永远的领袖。
陆强华后的创维再造
创维是黄宏生一手带大的孩子。
从1987年下海创业开始，黄宏生一路坎坷，曾经连年亏损，债台高筑。也正是这样的创业路程让黄宏生对企业有一种割舍不断的情结——创维不仅是自己的孩子，也是自己个人价值的体现。因此他的管理风格就是事无巨细必亲自过问，中层发放奖金，超过1万元都要他亲自批。在很多人的眼中，创维就是黄宏生，黄宏生就是创维，二者之间没有什么区别。
也正是这样的情感，让黄宏生在面对来自职业经理人的权力挑战时，付出了难以想象的代价。
2000年，创维集团原中国区销售总经理陆强华携150多号人马(其中有11位原创维片区经理，20多位管理层的核心干部)集体跳槽，创维业绩大受影响。
事实上，陆并非是与创维分手的唯一高管人员。2000年以来，先后有杜健君、胡秋生、褚秀菊、陶均、郭腾跃等10多名高管人员从创维出走，其中不少倒戈到对手阵营中。
根深蒂固的原因就是黄宏生对权力的警觉。黄决不允许创维的经理人权力、号召力过高，更不用提创维高管们一直都要求的股权。
虽然陆强华事件让创维付出了很大代价，但同时也促使黄宏生思考如何建立一个健康稳妥的组织体系，让人才能够团结在创维这面大旗下，而不要因一人废而导致组织的动荡。
经过一番痛苦的内心征战，黄宏生开始对创维进行组织变革。这就是后来的再造创维工程。
首先，黄宏生将开发中心从香港迁到了深圳，缩短开发和市场部门的距离，以提高组织效率。
第二，建设新的领导团队，逐步放权。创维六大产业公司每一家都有自己的CEO，通过外引内提，焕发领导层的活力。
最重要的是黄宏生对自己在组织中的定位做了思考，他逐渐从事无巨细的事务性工作中解脱出来，开始关注战略问题，不再出任创维集团的总裁，而只保留董事长职务，并且向所有职工公开自己的手机号，和电子邮箱。
黄宏生所做的又一调整是，所有关键岗位，绝不再搞空降部队。他以GE为榜样，“GE的模式是任何人都要先经过公司的考察后才能委以重任，创维在高速发展的过程中往往比较急躁，喜欢用空降部队，这些人容易与企业文化有冲突。”
在这样的框架下，黄宏生启用了一大批年轻有为的职业经理人充实到创维的关键岗位上。其中，杨东文和张学斌就是在这个阶段崭露头角的创维新一代管理者。
有一件事情可以说明黄宏生的这种转变。
当张学斌来到创维后，他面对陆强华离职后混乱的组织结构和错综的人际关系，心里清楚没有强大的权力，自己这个中国区总裁只能是形同虚设。因此，张向黄宏生要权：“3000万元以内的材料费可以自行决定。”没想到黄宏生当时就签了字。
事实上，黄宏生并不是甩手了就完全不管，一方面在经理人梦寐以求的股权问题上他丝毫没有松口；另一方面也在观察考验这些新起用经理人的能力和道德水平。
黄宏生经常到财务那里了解情况，“他要看你是不是真在为企业出力。”当这些方面得到肯定后，黄对张的支持进一步加大，张学斌砍掉了那些亏损的网络、电脑公司，建议成立彩电事业部来集中管理创维的主业，这些建议均被采纳。
慢慢地，这些职业经理人在曾经是家天下的创维立住了脚，树立了自己的职业权威。而创维也从中受益，2000年，创维亏损将近1.3亿元，2001年就扭亏为盈。
此后，黄宏生慢慢开始拿出500万股期权给张学斌，然后是800万、1500万，股权问题上也松了口子。
“香港涉案”促成的董事会变革
2004年11月30日，黄宏生因挪用公司资金等罪名被香港廉政公署拘禁，创维
股票随即被停牌。
黄宏生“香港涉案”给创维带来了最严峻的一次考验。
为了迅速扭转局面，创维必须在很短的时间内完善内部治理结构，只有规范了企业内部治理，才能从“黄宏生的创维”到“公众公司创维”的转变。
当天晚上7点，张学斌在深圳创维大厦13层的会议室里接到黄宏生传真来的简短授权书：全权委托张学斌管理创维。
随即，创维展开自救行动。在8天内成立了“独立委员会”，迅速改组了董事会，涉案的黄宏生仅保留非执行董事一职，其弟则辞去一切行政职务，与案件有关的前首席财务官郑建中也被辞退。此外，创维还分设集团主席及行政总裁职责，并设立薪酬委员会及提名委员会。由现任中国电子商会副会长的王殿甫出任创维数码CEO，坐镇创维。
管理层的大换血标志着创维深刻内部变革的开始。而此前培养完成的内部职业经理人，在危难之际，担当起了扶持创维大旗的重任。
当局面初步稳定下来之后，创维对股份结构也作了必要的调整，这一方面是为了保障企业创始人的利益，同时也是为了更好地激励职业经理人的闯劲。
创维数码的公开资料显示，黄宏生除个人在创维数码持股1.72%，还通过一项信托持有创维数码37.45%的股权，而该信托由黄的妻子林卫平和其子女全权收益。也就是说，即使黄宏生完全出局，创维数码的控股权依然掌握在黄氏家族手中。
但在公司的决策、经营以及运作等方面，都必须仰仗这两年迅速崛起的职业经理人队伍。特别是在“香港涉案”事件以后，创维已经由老板管理的模式，完全过渡到职业经理人管理。2006年2月，曾经离开创维两年的原营销总裁杨东文回归创维，并进入创维数码董事会，担任执行董事。
经过一系列调整，创维数码的管理层架构十分清晰。执行董事计有5人：王殿甫、张学斌、丁凯、梁子正、林卫平。德高望重的家电业元老王殿甫和张学斌一起负责企业发展方向以及战略等方面的决策，并不在下属公司担任管理职务。杨东文负责创维生命线——彩电国内市场的生产和销售。在国际市场，创维聘请了曾在LG和TTE任职的韩国人金相烨打理。技术方面依然由创维数码首席科学家李鸿安负责。
一个成熟的职业经理人高管脉络，在创维已经搭建完成。
而股权激励也在一步步展开。
临危受命的张学斌，至2005年3月30日，持有创维数码2300万股购股权，以及600万股股份。另一位创维的老臣，70岁的丁凯女士，持有创维数码1000万股股份，以及200万股购股权。其他高管享有几十万甚至百万元的年薪，但实际持有的股份数量却非常有限。
经过一系列内部公司治理结构的调整，创维拿出了2005年的良好业绩(2004年4月1日至2005年3月31日，含黄宏生涉讼脱离公司管理的4个月)。报表显示，创维在2005年财年创造了4.03亿港元的净利润。
这一数据，几乎等于深康佳、TCL集团(000100)、海信电器(600060)、厦华电子(600870)等4家国内彩电类上市公司的净利润总和。这一成绩完全是由职业经理人主宰创维的成绩单。“两年来，创维的治理结构已经发生变化，一直是现有的班底在运作，大股东实际上没有参与日常运营。”创维内部人士说。
企业家的自我超越
应该这样说，创维的成功，是企业家和职业经理人的成功，更重要的是在外力推动下企业家的自我超越。
创维香港上市成功后，黄宏生对自己的职责权利做了一番思考：企业小的时候，因为资金有限，不可能找太多的人，凡事亲力亲为。上市后要学会充分授权，改变以前事必躬亲的作风，无为而治。
黄宏生说：“经过这么多事情，我终于想通了一个道理，企业小的时候百分之百的钱都是自己的，企业大了以后，一切都是社会的。对这个社会资源，我只不过有决策权，而使用权和所有权，并不完全属于我。在这种大的社会财富里面，如果只有我一个人，很可能不小心决策不当，导致企业的失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。而不授权，搞独裁，企业肯定是死路一条。两个做法，一个做法就是所有的资金使用，甚至连1万块钱都由我自己批，这样，企业一定会由大变小，最后死亡。另外一个办法是授权。不授权注定要失败，为什么要走注定失败的路子呢？”
黄宏生将此称为中国企业要做大的一个世纪挑战，或者说是人的认识极限的挑战。
这不仅仅是黄宏生的矛盾，很多成功企业家也有这种困惑：一方面，他们清楚地认识到了自己能力的局限，企业的安危不能因人而废；另一方面，作为企业的缔造者，他不能容忍它忽略自己的存在。
黄宏生所主导的革命则是在利益转让的状态下展开的。首先，黄宏生稀释了自己的股份，让800余人进入老板行列；其次，黄宏生放弃了自己的无极权力，与职业经理人分权；其三，黄宏生让出企业的利益，与创维成长员工一起分享发展成果；其四，把创维改造成为一个承担员工梦想的平台。
中国企业一直在提倡所有权和经营权分离，黄宏生本人也一直在朝这个方向努力，但是作为中国第一代企业家，他只能做到今天这个程度。而这一切，黄宏生显然是一个被外力所助推的成功者。
黄宏生在狱中给创维写过一封信：“值得创维人庆幸的是，‘再造创维’的运动，提早地推动了接班人计划，涌现出以张学斌总裁为代表的一批年富力强的企业家团队。”事实上，正是这种独特但是并非情愿的方式，无意间为创维的后继发展铺平了道路。忠诚可靠、行动迅速、强有力的职业经理人队伍保证了创维的正常运转，不仅在巨大的变故面前顺利平稳地实现了权力过渡，更经受住了远在香港的黄宏生的殷切目光，将企业带入了一个后黄宏生时代的新纪元。
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虽然很多人对虎都西裤耳熟能详，但是对虎都服饰真正的老板郭建新，却鲜有了解。作为闽商品牌的代表性企业家，郭建新很低调，很少在传媒和公众场合露面。甚至郭建新也认为自己是一个“隐士”。
然而，虎都的员工则认为郭是一个谋略家。因为他知人善用，让每一个人才都可以在虎都找到自己的定位并且发挥得淋漓尽致，而自己则稳坐中军帐。这就是郭建新的“御虎之道”。
虎都招“虎”
1988年，郭建新从新加坡归来，他在自己的祖籍 福建泉州圈了一小块地，开始了西裤标准制订生涯。
当时的服装市场现状是，西式服装供不应求，非常火爆，以福建、广东和浙江等东南、岭南的对外口岸，成为了新潮的西式服装设计和制造的中心，但是大多采用前店后厂的模式生产，渠道以批发为主。
郭建新敏锐地意识到，这种方式只能辉煌一时，只有拥有自己的品牌和口碑，才能在将来的市场中占领高端位置。
于是，他创立了虎都品牌。
凭借先人一步，郭建新率先从作坊式的企业成功突围。到了1998年，虎都的总资产规模已经达到了1个亿，这在泉州已经是遥遥领先。
初有小成，郭建新开始在全国布局。但服装市场的潮流瞬息万变，面对这样的市场，郭建新开始觉得力不从心。“我觉得自己实在不是一个将才，确切地说，我需要一只虎，一只领舞虎都的虎。”郭开始“张榜招虎”。
他找到了吴越，一个有着虎一样生气和霸气的开拓者。从那时起，郭建新便将企业的权杖交付予吴越。能有这样的胸襟和魄力的企业家,到现在也为数不多！
有30亿的能力，给30亿的舞台
事实上，虎都总裁郭建新最正确的决定就是请到吴越。两人之间的信任与默契，让众多企业家和职业经理人无比羡慕。
最初，郭建新找到吴越，请他出任虎都的副总裁时，吴越并没有接受。他自己先对虎都作了一番了解，同时也侧面了解了郭建新的个性。
经过一番调查，吴越发现虎都与众不同。首先，虎都是闽南第一家不采用家族式管理的服装企业，虎都的运营和管理模式的理念来自郭建新在海外的经历；其次，郭建新对虎都的员工非常尊敬，而不像很多企业老板自我感觉不可一世。
作为一名职业经理人，吴越非常清楚伴君如伴虎的滋味，不了解郭的理念个性，贸然加入虎都只能是九死一生。
有了基本的了解后，吴越又试探性地同郭建新谈起授权的问题。吴越没有想到郭反问他：“你在虎都能做到多大规模？”
吴越思考了一下，蛮有信心地说：“30个亿！”
郭建新一拍大腿，“好，那我就给你30个亿的权限！”
郭建新的完全放手，让吴越感动不已。因为作为职业经理人的他，最大的愿望就是希望拥有一个可以施展自己才能的空间，而他从郭建新的身上看到了这个希望。
投桃报李。
当郭建新请吴越出任虎都的副总裁时，吴越说自己要先在南京做出成绩，成绩出来了，再上任。这样一方面可以提前熟悉企业，另一方面低姿态高成绩也可以更好地树立领导权威。
吴越不负郭建新所望，在南京才不过干了几个月，就已经业绩骄人，然后远赴福建上任。
“其实，要想过好日子，我完全可以只留在南京，那个区域的成绩足以让我过上优越的生活，而且可以兼顾家庭。但是，舍得小家顾大家，这个世界上
千里马常有而伯乐不常有。郭总对我的信任和支持，我永远都会记得，我也愿意全心全意地为虎都做事。”吴越如此袒露他的心声。
信任是共舞的基石
从1998年开始，吴越与郭建新默契相处了9年，从来没有因为一个是老板一个是经理人而产生矛盾。郭建新给予吴越完全的宽容与信任，而吴越以自身的能力与品格对郭的期待作出了满意的答复。
从另一种意义上说，郭建新与吴越成功的合作关系得益于他们优秀的职业品质，郭继承了国外优秀的管理经验，而吴越更具备了职业人的优秀素质。
“我会把握几个大原则，一是人格平等，不能做老板的附属品，权利与义务应该是对等的；二是要注重规范，制度规定的谁都不能改变；第三，永远将公司利益放在第一位。”
吴越凭借这几个原则妥善地处理好了上上下下的关系。这几条原则，归根结底，其实就是把个人置于集体之下的一种姿态。
有一件事情可以说明吴越的职业素养，吴越一个很要好的朋友在虎都犯了错误，他毫不犹豫对他进行处罚，并把他开除出公司。把虎都的利益放在第一位，以这个价值观去衡量他的朋友，朋友失职也要接受处罚，公司的制度高于一切。处理事务能够做到这样公正，郭建新对此赞许不已。
有了彼此的欣赏，相互的合作越来越默契，郭建新给予吴越的支持也越来越大。
因为郭建新的欣赏与信任，吴越拒绝了月薪2万美元的高薪聘请，专心在虎都发展。“个人定位与企业定位其实是一致的。”吴越说，他不会轻易离开奋斗了多年的虎都。如果有一天他选择离开，那一定是虎都最为辉煌的时候。因为那时候企业成熟了，他的个人能力也发挥了，双方的价值和利益都实现了。
正如吴越对自己的定位：“我是一个棋子，但是我要做一个能掌握自己命运的棋子。”
有了这样的默契配合，虎都如虎添翼，在品牌似乎还不为人所知时迅速占领了全国各地的顶级商场，并且一夜间成为央视广告2005年度的服装“标王”。虎都在市场上所向披靡更让同行惊羡。
搭台与唱戏
在虎都的发展历程中时，郭建新与吴越曾有过几次精彩的对话。
郭建新说，做到1个亿，我就收手不做企业了，太累。
做到了1个亿时，郭建新说，做到3个亿，说什么我也不再干了！
吴越说，好！
做到了7个亿，郭建新又找吴越说，我们做企业的像活在地狱里一样，太受煎熬！做到10个亿，坚决不再做企业了。
吴越说，突破10个亿，没问题！
等做到了10个亿，吴越自己主动跑到郭建新跟前，拍着胸脯说，郭总，我保证把虎都做到30个亿！
郭建新说，我绝对相信！笑了笑又说，你的能力不止这个数吧。以后我搭台，你唱戏，全看你的了！
（作者简介：魏玉祺，浙江广博集团办公室主任）
罗红：下一棒给谁
王长胜
从杨金陵到谢立，在不同的发展时期，罗红将企业的经营权不停地传递给选定的贤人，自己却开始骑马走天下。
罗红
企业是一场接力赛，成功的企业能一棒接着一棒，一直跑下去，幸运的企业家总能找到接下一棒的最佳选手。
罗红，好利来跑第一棒的那个人，终于在好利来16岁的时候，把它交给另一个人，这个人10年前就跟好利来一起成长。
罗红是谁？也许你不认识，但你可能看过他的摄影作品，北京地铁里到处都是；如果你没有见过，那你应该吃过他的蛋糕；如果还没有，那你应该知道他创办的好利来，700多家店面遍布全国上百个大中城市；如果这一切你都一无所知，那你早晚有一天会知道，因为他要把好利来开遍华夏大地，即使他做不到，他的后来者也一定可以做到。
留贤不留亲
从偏安一隅的西南小城四川雅安起步，一炮打响；在大西北的兰州发力，迅速复制；在大东北沈阳遭遇第一场寒冬，差点跳楼。罗红和所有企业家一样，一路走来，悲喜交加。
10多年前，巨大的热气球广告、窗明几净的开放式店面、样式新颖的生日蛋糕，让雅安人见识了罗红的第一个起跑动作，漂亮。掌声四起之后，得到鼓励的罗红怀揣所有家当，20万元，只身北上兰州，他要在更大的场地展示矫健的身躯。
用势如破竹形容好利来在兰州的发展并不为过，一口气开了5家店之后，罗红遇到了企业壮大过程中的第一个瓶颈——人才。在家排行老四的罗红，把三个哥哥和一个发小都请到兰州，俨然一个家族企业，这很符合中国多数民营企业的路数。罗红虽然没有接受过正规企业管理教育，但是，直觉告诉他不能办成家族企业。于是，第一次的高层震动上演了。
大哥首先发难，他执意要劝罗红把他的发小赶出去，保证高层的“血统”，以防后患，同时要求分割股份。罗红为难了，左边是亲大哥，右边是一起玩大的发小，头顶是新生不久的企业。
在罗红眼中，发小是个经营企业的人才，遇才而不用的企业走不远。一咬牙，罗红选择发小，大哥走了，看不过去的三哥也走了。任人唯贤的基因，就此在罗红和好利来留下了火种。那时，罗红有个目标，要做中国的蛋糕王。
八爪鱼式生存
很快，兰州已经不能满足罗红的梦想，他再次出征北上，这一站是大东北。在中国市场有句话，得三北者得天下，三北就是西北、东北、华北。
罗红在中国市场忙得不可开交的时候，在地球另一边有一位老人，看上了这个30来岁的小伙子，认定好利来会有前途。这个老人是美国著名的奶油大王，他的企业名叫维益，是世界500强企业，全球最大的奶油供应商，而当时的好利来不过30多家店。
老人请罗红一行8人去美国西部游玩，顺便看看维益这个企业，之后再谈合作。痴迷摄影的罗红，自开好利来之后，就再也没有时间碰他的相机，去美国西部拍牛仔一直是他的梦想。就这样罗红被“忽悠”去了美国。
这趟美国之行，让罗红受益匪浅。老人告诉他，一个人最多只能管好7个人，而像他这样事事都要亲力亲为不是一个总裁应该做的。他开始认识到，一个企业家，最重要的本职工作是发现人才、选拔人才、培养一个优秀的管理团队、为企业建立一个科学体系、让企业能够自我运转。而在这之前，好利来的任何事宜，罗红都要事必躬亲，整天忙得像一只八爪鱼，根本没有时间和精力去考虑企业的战略。
空降风暴
美国之行回来后，罗红开始四处招兵买马。在餐饮行业，肯德基和麦当劳是大家公认的楷模。来自苏州肯德基的杨金陵此时进入了好利来，出任总经理，与罗红一起创业的几个人作为副总经理协助杨的工作，一切行动听从杨的调配。罗红之所以给杨如此大的职位和权力，还是希望杨能给好利来带来先进的管理模式，从一家创业型的企业成长为一家现代化企业。
天难从人愿。
入主好利来不久，杨金陵发现好利来的经营太弱，甚至连副总都不懂经营，而行政部门人员臃肿，于是掀起了一场轰轰烈烈的内部改革。先是裁撤了部分行政部门和人员，让他们进入基层经营第一线，其中甚至包括一名副总经理。习惯了罗红亲情式管理的员工，对这突如其来的改革很不买账。杨金陵的措施发布下去，却得不到执行，改革一时间陷入困顿。
起初，罗红认为改革遇到一些阻力也是正常的，所以，对杨的改革方案给予支持，包括杨着手制定的《经营手册》对很多人造成了利益损害，但罗红还是默许着通过了。
就在杨大刀阔斧改革的时候，好利来遭遇了另一场寒冬。东北人有个说法，九九为大，1999年不能过生日，这对于卖生日蛋糕的好利来不啻于晴天霹雳。当年的销售额直线下降，员工流失严重，人心开始涣散。
那年冬天，沈阳飘着大雪，在沈阳绿岛森林公园，罗红和5个副总经理坐到一起，其中，2个哥哥、1个表弟、1个发小和1个朋友。算是公司会议，更像是家庭会议，因为身为总经理的杨金陵没有参加。6个人，分作两派，罗红只身一人。会议开了不到2个小时，进行不下去了，吵得一塌糊涂。罗红甩门走人，回到房间，失声大哭，从来没有的孤独感袭上心头。他慢慢走到窗边，推开了窗户……“要不是2楼，我真就跳下去了，我怕摔不死，弄个残疾给家人带来麻烦，还有碍美观。”今天说起这些，罗红一脸轻松。
那次会议之后，5位副总全部走光，人心终于散了。
分权而治之
空降是没错的，改革也是没错的，但是水土不服的空降是没用的，急于求成的改革也是行不通的。这次惨痛经历之后，罗红开始调整舞姿和步伐。
1999年过去了，改革推行不下去的杨金陵离职了，罗红把5位副总一一请回来了。
罗红把全国市场分成6个大区，自己直接管辖一个大区，让5位副总退出集团管理层，各去负责一个大区，持有大区股份。这次分权，得到了5位副总的高度认同。
之前，5位副总在集团都只负责一两个部门，如今，要成为封疆大吏，各自当一回小家，行使自己大区内的一切生杀大权，积极性自然高涨。事实证明也是如此，一年后，好利来在全国开店超过200家，较上年增长了1倍。
经历了分分合合之后，罗红和几位副总之间，心贴得更近了，各自当家之后，也知道了柴米油盐贵了，沟通起来，也更加容易了。这次分权，整个好利来管理系统的层级大为简化，总部的旨意更能够得到基层的执行。在提高企业灵活性和应变能力的同时，也有效稀释了企业的风险成本，解决了困扰整个餐饮行业跨地域经营的难题。从而，完成了好利来历史上最具意义的革命。
总结这次失败的“空降改革”和成功的“分权而治”，罗红认为这是好利来成长史上的第一次蜕变，从一个非正规的突击队，变成一支具有持续战斗力的正规军。同时，也让好利来文化得到了前所未有的认同，1999年的那次员工流失共800人，之后，其中的784人又回到好利来，如果不是高度的企业文化认同，这等企业史上的奇观也不会出现。
得人才如发横财
虽然空降这步棋下得不算漂亮，但是罗红手里还握着另外一颗棋子，足以让他心动的棋子。他和这颗棋子的相遇有些偶然，这颗棋子就是谢立，今天的好利来总经理。
谢立本是成都肯德基的负责人，20出头。当时，好利来在成都召开大型招聘会，很多肯德基员工去应聘，谢立也乔装扮作应聘者，想去看看到底是什么样的企业能吸引这么多肯德基员工。
罗红列席旁听面试，没有提问题，谢立也不知道他才是企业的老板。几个问题回答下来，罗红当即就认定，这就是他要找的接班人。今天，罗红和谢立都忘记了当年的具体问题和回答，但罗红依然记得谢立的回答和他自己要做的回答一模一样。而且，人也聪明、诚实、谦逊，这是罗红很看重的素质。只面试了谢立一个人后，罗红就压抑着心中的激动离开了，没有人知道他已经有了最佳人选。
“我今天可算发了横财了，找到好利来接班人了。”晚上回家后，罗红终于按耐不住首先对爱人说了。
“瞧你，还像个孩子，一点都沉不住气。”
“这事，能沉住气吗？”在罗红心里，寻找接班人是他心头最大的事。
今天讲起这些，罗红还是表现得兴奋不已。
1998年，谢立进入好利来。第一份职务是营运总经理助理，1个月后，就任营运副总经理，1年后，就任营运总经理。很多企业都是这样，企业家过早暴露被培养对象的身份，是很危险的事情。所以，直到2年后，谢立才从侧面了解到，罗红是把自己当作接班人来培养的。
2004年，谢立就任好利来执行副总经理，负责一切日常工作。此时的罗红，终于可以放心去非洲摄影了，一去少则一两周，多则一两个月，特意配备的卫星电话，从来都没有用到过。
交出接力棒
2006年初，罗红把谢立叫到办公室。开门见山说：“我要你做总经理，你有什么意见？”一锤定音，谢立就此走向前台。
接下来的几个月，谢立的头发成批掉了很多。之前需要跟罗红请示的问题，如今需要自己决定了，签字的那一刻，手难免会抖。
2007年初的年会上，按照惯例，罗红要先敬全体员工3碗酒，每年都是这样。“小二，倒酒。”罗红一声令下，谢立赶紧给罗红斟酒。而今年，罗红抓起酒瓶，给谢立倒酒。扶人上马，送上一程。
在罗红看来，企业就像个孩子，把他拉扯大，他翅膀硬了，就让他自己去飞，去闯。没有父母希望一辈子把孩子牢牢控制在手里。作为企业的创始人，也要放开心态，不要有太强的控制欲。至于功高震主的现象，罗红倒是盼望早一天到来，那只能说明自己是一个优秀的伯乐，也说明谢立确实没有辜负他。
罗红现在很轻松，公司的事情少了许多，只需要做两件事情：一是每年年初定一下企业战略；二是给谢立打打杂，比如公司的VI方案、传播方案之类一个员工就能做到的小事情，这些都是玩摄影的罗红所擅长的。
罗红现在也更加忙碌了，忙着陪家人、忙着骑马、忙着养锦鲤。当然，更要忙着去摄影、搞环保事业，他把这些看作是他的第二使命。
很久以前，罗红在菩萨面前许过一个愿，那是他平生许的第一个愿：希望菩萨保佑自己，用他的智慧和努力，让更多的人过上幸福美好的生活。现在他更希望把更多瞬间变成永恒，让更多人都拿出实际行动保护环境，为后代留下一点真正有价值的财富。
汪力成：为50岁退休而奋斗
王文正
50岁退休只是一个设想，还没有变为现实，但是，此中的勇气和智慧，决心与追求，使理想与现实更近一步。
汪力成
“在以前的20多年里，我一直很疯狂，像个机器人。”汪力成用“疯狂”和“机器人”来形容自己前20年的工作状态。
“作为创业人，工作就是生活也是很正常的，所以突然想停下来还真的不容易。”汪力成说，以前一直觉得企业缺不了他，但随着年龄的增长，体力也开始不支持他所有事都亲力亲为。“企业发展到一定程度，管太多对企业并没有好处，就像孩子一样，你不放手，他永远都离不了你。所以我目前正逐渐退居二线，把更多的时间留给自己支配。”
就是因为有了这样的想法，汪力成的生活开始有了很大的改变。
以前从来不锻炼身体的汪力成，现在每天下班后去游泳已经成了一种习惯；以前觉得时间实在不够用，就尽量利用周末的时间出差，但现在如果不是必须，他就选择在杭州过周末：睡睡懒觉，陪太太逛逛街，到西湖边喝喝茶。
“企业已经慢慢建立起一些现代化的管理体系，大家分工比较明晰。现在仍忙，但一半时间花在社会应酬。”从汪力成轻松的话语中，能感觉得到他对目前的生活状态很满意。“现在我还是要每天上班。最希望以后可以不用每天都上班，我的目标是50岁的时候能够退休，有选择地去做自己想做的事情。”
梦想
汪力成的童年是在农村度过的。他常常蹲在地上观察昆虫和小动物，幻想长大以后当一个动物学家。虽然后来的时代潮流把他推上了商业的风口浪尖，但亲近自然的梦想始终未曾泯灭。
对知识的追求，对自然、社会的大爱，对人类苦难不可抑制的怜悯，这三种纯粹而强烈的感情，支配着汪力成的一生。高中毕业的他，一直梦想着读一个社会学博士，以研究自然、社会与人的关系。
50岁退休，源于这两个梦想，源于汪力成对生命的领悟：生命应当丰富多彩，任何一种单一的角色，即使再辉煌，也不足以用一生来换取。更何况，企业家这个角色，年龄越大可能越当不好。
“我的生活是不能并联的，只能是串联。”汪力成用一个物理术语来概括自己的一生。对汪力成来说，工作和生活是不能并行的。他把他的一生切成两半：前半生几乎全部贡献给了工作，不折不扣地献给了华立集团；而下半辈子，他要完完全全用来做自己想做的事：创办动物保护基金会，研究社会与人，投身公益事业，享受大自然的恩惠……
但是，如果认为汪力成要在50岁退休，仅仅为的是实现自己儿时的梦想，那就大错特错了。
从不到40岁开始，“50岁退休”这句话就挂在了汪的嘴边，而且不断地向媒体重复着这句话。其原因在于，汪力成担心，自己一旦过了年富力强的巅峰时期，思维、学习和决策能力会大大下降，最终害了华立这个自己一手拉扯大的“孩子”。“一个企业家最大的悲剧就在于他亲手带大了一个企业，又亲手毁掉了这个企业……所以我必须逐步淡出。要证明我是一个成功的企业家还是一个失败的企业家，不是现在，而是当我离开以后，这个企业照样能够健康稳定地发展。我认为，这才是证明我成功的时候。”
在中国，许多企业家往往被视为英雄，因为英雄造就了企业，但同时又随着这个英雄的衰退而导致企业的衰亡。汪力成认为“这就是中国企业的人治”，他很清楚，只要是人治，再能干的人也成就不了百年华立。
改制
“如果5到10年后大家都要去做这件事，那么我为什么现在不做呢？要想游泳，就要先下水。”
对于汪力成来说，甩手华立集团是迟早的事——他曾给自己定的“规矩”是，50岁退休。他现在要做的就是“先下水”。
2006年8月，汪力成辞去了华立科技股份有限公司董事长的职务。至此，华立集团董事局成员不再兼任下属各上市公司的董事，以便公司严格按照“五分开”原则，保持上市公司独立性。
华立集团旗下有包括华立科技、华立药业、华立控股、昆明制药在内的四家A股上市公司。这些公司的控股股东为华立产业集团有限公司，实际控制人为华立集团股份有限公司，终极控制人为汪力成。
为了建立一套行之有效的现代企业制度，汪力成逐一从各上市公司退出董事长一职。各上市公司实行专职董事长及总裁制，并严格界定董事长与总裁的权限：董事长重点抓公司的发展战略、企业文化和制度建设，总裁负责执行董事会的各项决策和保证年度经营目标的实现。
事实上，为了建立一套完善的企业制度，汪力成在华立已经奋斗了10几个春秋。
“不清产权，华立难有大发展。”从1994年到2001年，华立“偷偷摸摸地”开始了长达八年、分三个阶段的漫长企业改制。
从最初的人人入股，初步界定资产存量到变成129位骨干员工持股的增量投入，最后进入彻底的MBO，由168位股东的管理层收购。为防止大股东独断专行，改制后，汪力成个人在华立集团占有27%的股份，只是股份最大的单个股东，但不是绝对控股。
2001年，汪力成因并购飞利浦CDMA手机芯片某技术部门而被《财富》杂志誉为“中国第一商人”，其拥有数十家核心子公司、4家上市公司的“航母”逐渐浮出水面时，问题也随之而来：华立从自然人股东到达华立仪表集团的子公司时，需要经过董事会4个层次的传递——这已经使汪力成产生“鞭长莫及”的感觉。其直接结果是，“母公司-子公司-孙公司”之间链条太长，各管理层之间“责任不明确”。
“如果不进行内部组织结构调整，最后极端的情况可能是‘权力用光，责任逃光’，百年华立也是空想！”汪发现，问题出现在控股公司和集团公司身上：母公司大保姆角色意识很浓，集团公司的人喜欢去管下属公司，反之下属产业公司的人也习惯被管。同时，一些产业公司的董事会，尤其是华立绝对控股的一些产业公司董事会的功能又比较虚弱，再加上董事会内部成员兼职过多，没有真正承担作为董事和监事应该承担的责任。
2002年，已经42岁的汪力成清醒地意识到，公司内部治理结构的重整已经迫在眉睫。如果这一任务不能顺利完成，“50岁退休”的愿望就只能是空中楼阁。
整风
汪力成谆谆告诫中高管理层：华立此前的成功很大程度上靠了一种决策上的前瞻性，但华立在具体的实施当中执行力量非常薄弱，这一方面限制了华立的发展速度，另一方面对整个企业来说潜伏着巨大风险。
“解决问题的关键就是在现有组织框架下，明确每一个层级的董事会和管理层的责任。”为此，在和君创业咨询团队的帮助下，汪力成设置了一套极有特色的华立集团组织架构：
母公司不设总裁，汪力成为母公司的董事局主席。董事局主席对董事局负责，董事局下面是一个总监制的管理团队，包括人力资源总监、财务总监、行政总监、营运总监等，下面还有几个职能部门。在几个总监和董事长之间设执行总裁，执行总裁由董事局成员轮流坐庄，五个董事半年轮一次。
因为要重新配置董事会、监事会和管理层成员，方能达到汪力成设想的目标，为了避免出现大的人事变动，汪力成要求组织变革的每一步都要贯穿企业文化和思想建设。
2003年1月，汪力成在华立年会的“华立论坛上”，连续发动了三场有针对性的对话：“思考以谈话的方式进行”、“一半海水，一半火焰——谈职业经理人”、“竞争淘汰为什么——谈竞争淘汰机制”。每一场对话，都有华立中高层管理人员和普通员工参与，和君创业总裁彭剑锋以嘉宾身份参与讨论。
来自华立仪表集团事业一部电子表研究所的项目经理左平和他的同事们承认这几次讨论带来了“巨大的压力”，压力在于他们曾有的一些旧意识与目前所推行的理念不完全一致。
然而，“退休倒计时”中的汪力成已经没有耐心等自己的管理人员慢慢长大。从2003年开始，汪力成开始大量引进职业经理人。像杨建平等来自和君创业的咨询人员也开始介入一些业务的实际操作，希望通过“帮办”的方式带动华立人员的成长。
对于引进的职业经理人，华立内部曾有颇多疑问。在华立网站的华立社区中，一位叫zunqing的留言者说：“华立聘用外来的和尚，是想尝试一下职业经理人的味道，中西文化的差异，专业管理的不同，是企业变革的一种尝试。关键在于外来的和尚是不是真和尚。”
但这些声音并没能阻止“空降兵”的降落。2003年，华立集团最大的子公司华立仪表聘请的以色列籍副总裁AviLugassi走马上任，成为华立第5位外籍职业经理人；2004年，原东方通信市场营销部总裁葛晨走马上任华立通信总裁。
未来
2010年的脚步越来越近，汪力成“50岁退休”的誓言言犹在耳。三年之后，他真的能潇洒地甩开手，去完成儿时的梦想吗？
2007年6月30日，《中国证券报》刊登了《浙江华立科技股份有限公司专项治理自查报告》一文。在这个报告中，华立科技(
9.88,0.90,10.02%)董事会声明，公司治理方面存在一些有待改进的问题。其中特别指出，由于后备人才储备不足及专业人才的紧缺，目前公司只有总裁一名，副总裁职务空缺，尚未建立起总裁班子，在知识结构与领导能力上存在欠缺，不利于公司董事会决策及执行力的提升。
作为华立集团旗下的一家上市公司，其存在的问题，可见整个集团状况之一斑。在这样的情形下，3年后——这个时间并不太长——汪力成该如何脱身？
有长期观察华立集团的人士认为，2010年的汪力成不可能从华立退休，因为直到目前，华立的任何一位职业经理人都不具备“接班人”的资格和能力。
但是，汪力成一再声称：“我不会刻意寻找接班人，我希望我能建立一个良好的制度，这套制度能够筛选出我们合适的接班人。”
汪力成明确表示，不会让唯一的儿子来接班。但他希望未来的华立掌门人，“必须是华立的旗手，必须有系统的理论，必须具备国际化的视野。”
在50岁的年纪，如果真的抽身而退，不是智慧，即是勇气。
（作者简介：王文正，《浙商》杂志主笔，《商界评论》特约撰稿）
孙大午：企业君主立宪三年志
王孟龙
将社会领域的分权模式引入到企业之中，实行类似的“三权分立”，使大午集团建立了“甩手掌柜”的制度基础。
孙大午
2007年6月29日，河北大午农牧集团创始人孙大午来渝，此时的孙大午丝毫没有毕露的锋芒，相反更像一名学者，在论坛上就“民营企业管理与传承”话题与众多企业家侃侃而谈。
而他的名片上已经没有了董事长的头衔，仅仅保留了一个监事长的职务。
从曾经忙忙碌碌的企业家，转型成为一个仅仅担负监理企业职责，放下担子认认真真研究学问，可以四处交流讲学的研究学者，孙大午走过了一段曲曲折折的路径。
被逼出来的甩手难题
大午集团是从一片荒弃的砖窑和坟包地上发展起来的民营企业。
1985年，孙大午的妻子刘慧茹承包了这块荒地投资养殖业。经过几年发展，孙大午和妻子一起办起了大午农牧有限公司。
企业大了，面对方方面面的关系也复杂起来。但是军人出身，做事“认死理”的孙大午多少有些理想情结，这让他在面对市场“潜规则”面前遭遇了不少挫折。
一个例子可以说明大午这种不愿意同流合污的个性。
2000年，南方一家公司决定常年要大午集团的产品，一次就要十个车皮，甚至货款先到。但“按惯例”，那家公司经理要每吨60元的回扣，孙大午当场拒绝：“这样做买卖还不如妓女，表面上是在出卖商品，实际上是在出卖人品。”
自然，坚持个性的结果是企业没有得到利益，个人也饱受苦难。
除了个性原因，真正促使孙大午思考如何奠定百年基业，当好一个可以放心的“甩手掌柜”的还是对他触动最为深刻的两件事情：
2003年7月5日，孙大午因涉嫌“非法吸收公众存款罪”被逮捕。与他同时被捕的还有他的两个弟弟：大午集团副董事长孙志华、总经理孙德华(又名孙二午)，孙大午的妻子刘慧茹四处逃亡。
一时间群龙无首，企业的生产遭受重大打击，在建项目全部停工，1300名员工中就有500人无活可干，放假回家了，大午集团首次出现大幅亏损。
身陷牢狱，孙大午时刻关心企业的安危。他思考最多的问题就是如何建立一个健康的企业运行机制——即使企业一把手离开了，企业仍然可以健康发展。为此，他很羡慕王石可以潇洒爬山的轻松。
另一个对孙大午触动很深的事件是私营企业的产权传承问题。
受孙大午融资事件的牵连，集团企业高管全部被关进了监狱，孙大午25岁的长子孙萌接替了父亲的董事长一职。
孙萌毕业于河北农大机电系不久，由于没有丰富的经验和足够的阅历，根本驾驭不了一个产值几亿的大企业。“我每天参加各种会议，接待机关来人，纯粹成了一个维持会长。”
这对企业而言是一个很危险可怕的事情。出狱后的孙大午了解到这一切，给了他一个警醒：企业该如何选拔接班人？
如何能够安全地传承企业所有权？如何避免儿孙败家？这成了孙大午迫在眉睫需要解决的问题。但是，没有一条现成的经验可以借鉴。孙大午决定谋求一条新路子：将企业所有权、决策权、经营权分离。
“三权分立”的私企立宪
受到英国君主立宪制度的启发，孙大午发明了这种方式。大午集团“三权分立”的具体安排是：
企业产权由孙大午和妻子刘慧茹拥有，后代继承；决策权由董事会行使，但是没有所有权和经营权，必须尊重总经理的执行权，不能解聘总经理；总经理和分公司一把手组成的理事会则执行董事会决策，行使经营权。
其中最重大的区别在于企业的产权所有者尊重企业的独立性，没有权力干预经营及调动公司财产。为了保证这点，企业产权的所有者(包括家族成员)组成监事会，监事长世袭，对董事会、理事会进行监督，但不拥有决策权、经营权，也没有任免董事长、总经理的权力。
这样的安排在于保证了大午集团所有权作为一个整体的存在。后代虽能继承产权，但不能进行财产分割。对家族成员的安置是：有能力的去创业，没能力的去享福。
三权分立后企业的“新三会”将共同制定一部内部“宪法”，保证制度的顺利执行。这样做的目的最重要的是让真正对企业负责、有能力的人管理企业，而不是仅仅保障自己的产权利益。
2005年2月28日，私企立宪付诸实施。
下午4点，在大午中学阶梯教室里，通过300多名职工代表的选举，孙大午的弟弟、原总经理孙二午和孙大午妻子的侄女、原副总经理刘平分别当选集团董事长和总经理，董事会成员均由孙大午提名推荐，采取等额选举办法诞生新董事会董事15名。
孙大午以集团第一届监事会监事长的身份主导了整个选举。
监事长以家族成员为主，兼顾外部交流和企业内部员工诉求。下属成员5名：监事长孙大午，副监事长刘慧茹，还有集团顾问、原徐水县政协副主席崔世君，现任企业工会主席和集团秘书处处长。显然监事会是要成为一种代表——所有权和工人利益的代表。
新当选的总经理刘平感觉选举带来的最大变化是：以前只对上面的领导负责，现在不仅要对领导负责，更要对员工负责。如果后来者居上，到下届采取差额选举时，自己还能不能再坐在这个位置上就很难说了。
而曾质问过孙萌凭什么当董事长的集团矿泉水厂厂长张欣更是服气，因为这样当干部不再是由谁说了算，要靠竞选。他向孙萌发出了挑战，4年后“咱们一起竞争董事长”。
这一体制运营4个月来，孙大午再没有参与过企业经营决策。他说：“他们干得很好。”
甩手的秘诀——“用人要疑，疑人要用”
立宪制有一个疑问，因为董事会拥有决策权、理事会拥有经营权，监事会无权决策也无权任免董事长、总经理，那么企业产权的所有人如何保证自己的利益，当企业出现新权威的时候如何避免“尾大不掉”的局面？
孙大午已有答案。
从法律意义上看，家族企业的产权有明确归属，不存在争议，重要的是要保障家族企业的统一完整性问题，避免家族内部纠纷导致的企业破碎。
另一方面，产权细分应该同时包括继承权、收益权、处分权。对这三种权力做出合理的安排就可以解决问题：
继承权、收益权可以保障后代享有继承和享受医疗、教育及基本收益，对于资产处分权，一部分分解交给董事会，基本要求是它只能处决企业当年盈利的总额+折旧部分。如果不盈利，即使放弃这部分，也不能处置变卖掉企业资产。这样安排的目的是促使董事会只能在递增积累方面作出最佳决策。而其余的大部分资产，是企业的老本和基业，谁也没有权力任意处置。
对产权的彻底分解，就从制度上对“三权”给予了最大限制：拥有所有权的不能独裁决策和调动企业整体资产；拥有决策权的又没有所有权和经营权；而拥有经营权的则必须执行好投资决策并接受监督。尤其董事会、董事长、总经理由选举产生，监事会就只对“两会两长”实施监督、
审计、考核、组织换届选举；对违背企业“宪法”的操作可以弹劾，但决不是想炒掉谁就炒掉谁——罢免董事长或总经理须经企业职工代表大会通过——所以“二长”不再是为某个家族打工。
这样的约束性就体现在“权力分割、相互制约”。避免个人专断企业命运，三权则要平行并立，都最大又都最小。
这样完全是出自于对企业经营安全性的担心：将企业交付自己的子女，道德方面没有风险，但是子女的能力不足以让孙大午放心；将企业交给职业经理人，能力得到了认可，但是又无法防御道德风险。
三权分立后，就可以妥善解决用人和疑人的矛盾。由于企业的实际经营管理者都是跟随自己多年打拼的内部员工，共同经历坎坷的过程已经将他们的利益与企业紧密地结合在一起，能力风险和道德风险都最小化；并且以竞选的方式产生企业实际领导者，企业上上下下的人也服气，管理相对容易。
成立监事会，就是孙大午所提倡的“用人要疑”：企业产权所有者要监督企业的健康发展，而不是甩手什么都不作为；而“疑人要用”则体现了大胆重用优秀经营管理者积极性的含义，只要制度上做出了合理安排，也就将企业经营者的道德风险降低至可以承担的范围。
孙大午的立宪在企业推广之后，开始的时候，他每隔两个月就要召开一次监事会联席会议，但是慢慢发现企业运行非常健康，后来就过渡到自己只看看财务报表，每年开一两次会议的状况。
一个例子可以说明。自从立宪制选举了新的企业经营者之后，“企业的公关费用明显比我管理的时候上升了，但是都是正常认可的范围，只要不损害企业的利益，我也就不作过问了。”
而孙大午也有了更潇洒的自由。目前他肩负多个名誉职称四处讲学，生活内容安排得非常充实。
从某种意义上讲，这也是个性人物孙大午与社会经济运行潜规则的一种妥协。
甩手放心的核心是激励机制
私企立宪多少与主流的股份制管理思想相悖，因为立宪后企业负有决策权的董事会、董事长，不是法人代表，也没有股权，他们凭什么对企业的生命承担责任？这样的制度安排能解决董事长、总经理等高层团队的有效激励吗？
孙大午非常鲜明地表述了自己的观点：“我不认为股份制才是现代企业制度，不能按企业的性质、形式来划分企业的先进性。企业的先进性我认为就是四句话：产权清晰、组织机构健全、责任明确、奖罚分明。而企业能够凝聚众人积极性的核心就是激励机制。”
对于高层的激励，大午集团建立起了三大机制：
1.个人收益与企业效益紧密挂钩
企业高管除每月工资外，他们还有以下收入：集团当年盈利总额的0.5%提成、各自分管企业当年收益的1.5%奖励，其他福利方面还包括董事会成员可免费享受集团用车，他们及其家属短期旅游可乘飞机去国外，集团给予补贴；任职时间长的，退休后给予荣誉、养老。
2.个人收益与员工收益紧密挂钩
大午集团对薪酬作了细分，企业高层的所有收入可高于普通工人的5～10倍，最高可达15倍；中层干部收入可高于普通工人2～5倍。并且将提高工人工资和给国家纳税作为硬指标。因此工人收入提高了，干部的收入就相应提高。你想拿100万，你至少让员工拿10万。
3.董事、董事长、总经理由职代会竞选产生
董事会的进入机制是：集团下属6个独立法人子公司，每个子公司产生2名董事，为12名；另外，盈利大、人数多的子公司，可以增加1-3名。这样既有平均分配，又照顾了效益好的企业。
退出机制是：每减少一个子公司，就减少2名董事，企业倒闭了，它的董事席位自动消亡。董事、董事长、总经理，都由职工代表大会竞选产生。
职工代表资格：凡5年以上的老工人、3年以上的技术人员、班组长以上的干部、1年以上的业务员，都可以成为职工代表，都有选举和被选举资格。因为这些人和企业的命运息息相关，所以选举标准公开、竞选公开、投票公开。
在任期间，董事2年一换届，董事长、总经理4年一换届。换届选举可以连选连任。而你受到弹劾，你的考核报告也会向职工代表公布。董事基本每2年更换1/3，实施差额选举，以保持它的活力和连续性。
建立起这样的机制，也就凝聚了人心，人心齐自然 泰山移。
点评：尊重企业的独立性
很多企业家对“甩手”这个问题看不开，原因无非两个：
一方面是人类的虚荣心。企业一旦做大了，企业家也就成为人们追捧的对象，但其实这样是非常危险的。企业家一旦在这样的环境中无法自觉和“慎独”，在权力宝座上很容易导致自我膨胀，走向独裁；
另一方面是对企业的担心。因为他们一路走来知道一个企业成长的不易和艰辛，自然在移交权力过程会顾虑万千，而这种顾虑会带到企业的传承过程中。很多人不是“扶君上马再送一程”，而是不断干涉和限制，新人不是成为傀儡便是一走了之。这样对企业的发展同样不利。
而孙大午在这个问题上看得很开，因为他不是站在个人立场上考虑这个问题，更多考虑企业的百年基业，尊重企业独立性。“企业规模小的时候，你可以说企业是你自己的；但是成长到一定规模，企业就具有了社会属性，即使是企业创始人也要尊重企业存在的客观性，不能为所欲为，因为在企业成长的过程中已经凝聚了很多员工的心血和希望，作为企业的领袖，你就有义务去考虑全体员工的利益，而不仅仅局限于个人产权所有的狭小天地，迷失了人生的意义。”
在他的理解中，企业同一个国家一样，不能因为个人或者内部产权的问题祸起萧墙。一旦打碎了企业的统一性和完整性，不仅仅是金钱的损失，更严重的是企业失去了精神上的凝聚力，这样不仅仅是继承者，包括社会、员工所付出的代价都是昂贵的；从这个意义上说，孙大午的民营企业立宪是对企业社会性的尊重。
老板为什么欲罢不能
李富永
害怕被人背叛，期望过高，理念的冲突，以人划界等现实情况，使很多老板忧心忡忡，不敢轻易放手。
放权已经成为很多老板的共识，但是，为什么老板却欲甩还收呢？
这其中有非常复杂的原因，现实的无奈，文化中的集权思想，职业经理人制度的跟不上，都成为制约老板甩手的因素。
一朝被蛇咬，十年怕井绳？
王羡丽是嘉华达
化工清洗公司的老板，虽说已经是年届七十的古稀老人了，但她不能享受儿孙绕膝的天伦之乐，仍然不得不同时兼任着总经理的职务，还得在外面不停地内外忙碌奔波。她并不是没有自己的孩子，她有三个儿子：一个儿子多年前移民加拿大；另一个从小就与世无争，对经营企业和她的事业都没有任何兴趣；她最疼爱的小儿子虽然表示出了想接替她的意思，但却没有接替她事业的能力。
为了解决“接班”问题，两年前，她精挑细选，找了一位跟了她多年，她自认为对企业忠心耿耿，又有相当专业能力和管理能力的年轻经理人出任总经理，可是短短半年多时间，她就彻底失望了———小伙子开始用自己能想到的一切手段为个人敛财，在员工中造成了非常不好的影响。
让家族企业老板头疼的是，一旦解雇聘请来的经理人，对方临走的时候，通常会带走一大批业务骨干，在企业里造成巨大的地震，形成人事真空。在国内电信业举足轻重的华为，以前的一位高管李一男出走时，从华为一下子就拉走了100多名技术与销售精英，另行创立港湾。由此形成了连锁反应，人们纷纷效仿，其后从华为出来创业的尖子多达3000多人。曾经在家电行业纵横捭阖的陆强华，早年被创维解聘后，带走150多名营销精英。
对聘请职业经理人，许多家族企业产生了恐惧心理。浙江宁波雅戈尔董事长李如成曾明确表示说，雅戈尔不再考虑聘请职业经理人了。曾经历过“中国职业经理人第一案”的喷施宝老板王祥林则利用各种场合，向国家有关部门呼吁“建立职业经理人档案管理制度。”
和李如成一个想法的老板不是少数。重庆力帆的尹明善也是这个想法：“最直接的原因就是中国的法制还不健全，企业的商业机密和产权保护还需要改善。”“让一个外人掌握企业的核心技术机密，很危险。他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。企业只有靠家族才能稳定，因为家人背叛的可能性很小。”
道不同，则不与为谋？
当然，这些老板们的惧怕心理，并不足以得出这样的结论：所有经理人挂冠而去，都是营私舞弊所致。事实上，大量的“离婚”憾事，实在是双方在价值观和追求目标等方面分歧的结果，营私舞弊的经理人，毕竟还是少数。
可另一方面，“离婚”率高的现象，确实是存在的。近年来经理人出走风潮日高，自早几年王志东离开新浪之后，在过去的几年里，中国职业经理人的任用去留问题，上演了一幕幕的悲喜剧：吴士宏离开TCL；李汉生离职北大方正；陆强华先后脱离创维集团和高路华，最终选择自己创业；姚吉庆辞去华帝集团总经理职务；黄骁俭空降金蝶不到两年，又重返原来的SAP；万明坚在所谓的“功高震主”的传闻中黯然离开TCL……
于是，有人得出结论：中国还没有形成一支职业经理人队伍。果真是这样吗？
其实，中国的职业经理人历史由来已久，源远流长。周朝的“周公辅政”可能就是较早的政治职业经理人的作为。张仪、苏秦可能就是战国时期的外交职业经理人。三国时的诸葛亮则是职业经理人中的楷模。
无论从政或者经商，庞大的职业经理人队伍中，从来就是与悲欢离合、荣辱浮沉交织在一起的。既有高官厚禄、光宗耀祖、充分施展抱负的幸运儿，同时，也有许多人亲自品尝了“伴君如伴虎”、如履薄冰的滋味，甚至遭遇身败名裂下场的也不在少数。
所以，如今的老板与经理人的恩怨故事，并不是空穴来风，而是有历史渊源的，今天的故事，其实是历史的延续而已。因此，不能得出中国缺乏职业经理人的结论。相反，在中国的职业经理人市场，老板与经理和睦相处、配合默契的“好搭档”、“好夫妻”，也比比皆是。
金牌职业经理人唐骏，先后与微软和盛大网络的合作，可谓是佳偶天成、登峰造极。在他离开的时候，微软将公司历史上唯一一个荣誉总裁的称谓授予唐骏；2006年，唐骏应陈天桥之聘请加盟盛大网络，受命改组陈天桥的“家族企业”，唐骏获得的是260余万股票期权。而唐骏之所以离开微软加盟盛大网络，原因是找到了“更让他有激情”的岗位。
期望越高，失望越大？
大多数老板聘请职业经理人时，往往对其寄托了太高的希望，以为都是企业高手，都有妙手回春的本领，便把创造企业神话的希望寄托在他们身上；而此时职业经理人，如果是头脑清醒，倒也能恰当处理，但有些职业经理人也忘乎所以，往往会做出一些不切实际的承诺。结果，企业的神话不是那么容易创造，双方不得不在相互埋怨甚至指责声中分道扬镳。
用友前总裁何经华说：“职业经理人往往被要求创造很高的当期业绩，以至于总裁实质上成了销售总裁。这个定位导致职业经理人短视，制定出一些急功近利的计划。”
从老板这方面看，通常很少有人完全放权让经理人发挥，大多数是将经理人当成自己意志的执行者。面对强势的创业型老板，职业经理人扮演的角色空间极其有限。格兰仕总裁余尧昌自我定义为“打工的”。一位民营汽车企业的高管私下里说：“自己就是所谓的职业经理人，其实就是前台接待，打理门面而已。”
以广泛使用职业经理人而出名的万科，曾经出现3位高管接连离职的现象。其中有曾任总经理的林少洲。林少洲在被王石调动工作岗位前两天，正在信心百倍地设计开拓北京市场。突然一纸调令就下来了，事先没有任何商量或者通知，令林少洲措手不及，使他感到自己“如同一块砖，公司随时可以搬。”
此外，还有待遇问题。有的经理人反映老板没有兑现事先许诺的高薪或股票期权，经理人不好明说，只好心中暗自生怨。而以往的恩怨纠葛中，也确实有这样的现象。
非我族类，其心必疑？
在众多的老板与经理人的恩怨故事中，陆强华先后与黄宏生和黄仕灵的故事，多少折射出了普遍的矛盾。
据说陆强华是一个让所有老板都“害怕”的职业经理人。陆强华第一次被废黜，是因为营销观念与创维老板黄宏生发生了冲突。黄宏生打定主意“不换思路就换人”，陆强华被免职；第二次被摘乌纱，老板方面的说法是陆强华搞自己的“独立王国”，老板眼看就要被架空。
黄仕灵说，陆强华特别用心地在财务上编织了一个由亲信构成的“关系网”，这个关系网被黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的“独立王国”，连老板委派的财务监督人员都被拒之门外。黄仕灵认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源。而陆强华认为自己应该有“合适的权限，相应的法律地位”。老板应该“用人不疑”，自己在快速的市场运作中必须有决断权。
在分配机制问题上，陆强华原本是想获得股权的，所有月收入仅仅在5000~8000元之间。但最终据陆强华称自己“在新高路华没有一分钱的股份”，据说在新高路华与母公司东菱集团的租赁协议中明确规定：承租方及核心管理层在达到目标经营业绩包括上市后，可以获得10%股权。陆强华认为通过一年多的经营，在高路华的废墟上创造出优秀业绩，使新高路华重现升势，基于这份业绩的获取，自己应该拿回应得的股权回报，但最终还是没有拿到。而且在陆强华提出分配制遭到拒绝之后，东菱集团反倒以“陆有财务问题”为名，将陆强华炒掉。
从企业所有者的角度看，尤其是许多成功的民营企业，都是经历了千辛万苦创立起来的。身边既有风雨同舟的“铁哥们”，又有鞍前马后、忠心耿耿的老部下。事业成功之后，岂容他人到这里发号施令，摘取事业成功的桃子。即使创业者精力不济的时候，也会把企业传位给自己的儿子和近亲。鲁冠球之子鲁伟鼎成为万向集团的总裁；周耀庭之子周海红担任红豆集团董事局第一副主席；吴仁宝之子吴协东出任华西集团的总经理；徐文荣之子徐永安担当了横店集团的董事长；格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO；茅理翔之子茅忠群成为方太
厨具的总裁……
历史上，就连刘备这样的明白人，还要传位于扶不起来的阿斗，何况当代艰难创业的老板和他们受过良好教育的后人呢。
过早甩手容易丢失核心资源
当一个企业在短期内变得很大的时候，就可能面临着分解的危险，原因在于一个企业实际上究竟能够变得多大，主要不取决于他们获得多少物质资产、多少资本，而取决于他们获得多少忠实的、愿意为企业家保驾护航的员工。而员工的忠实程度，一定需要一个漫长的过程进行培养。一个员工只有在“背叛”不如“不背叛”的时候,才不会“背叛”。也就是说，企业家必须使那些呆在现有企业里的员工获得更大的利益。
一般来说，处于高位的年轻经理比年老经理更有积极性叛变自己的雇主。这是因为，一个年轻人进入企业后掌握了核心技术，如果自己出来创业，未来的时间很长，未来的收益也许很大。但对于一个年长的员工来说，从原企业里跑出来自己创业，也许只有几年的时间，他可能觉得这样干不值得。并且，一个人的部下越多，“背叛”的积极性也越大。所以，在一个企业里，让员工保持一个平稳的增长速度是非常重要的。一个企业成熟的标志之一就是这个企业能不能把重要的管理岗位的人员，主要由内部来提拔来补充。
还有一点需要强调的是，企业家不要过早地当甩手掌柜。一个稳步成熟起来的企业，通常有着有效的内部控制系统，关键资源分布于多个岗位，没有任何单个人能控制所有关键资源，因而不大可能因为所有者离开控制岗位就被单个经理人占为己有。但新创业的企业不同，关键资源通常要掌握在一个人手中，如果企业家要当甩手掌柜，就必须把关键资源委托给另一个人。风险在于，如果这个人可以干得像老板一样好，老板就是多余的。
（作者简介：李富永，企业管理专家）
13年前柳传志给杨元庆的密信
当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
13年前柳传志给杨元庆的密信
——第一代企业家与钦定接班人的交心之作
柳传志与杨元庆
元庆：
来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强，一次谈不完，下次接着再谈。
我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我，那又有什么用？
联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。
那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。
另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，等等优良品质使人心服。你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。
我是希望向这个方向去培养你的。当你由CAD部调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人的求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。
当事情进展到这一步，我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持(这能使你更恰如其分地看待自己的成绩)？主动向更高的台阶迈进要注意什么？
当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：1)加强对你的全面了解。你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法。不仅是工作上的，应该包括方方面面的。2)加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点，“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。3)互相帮助。但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。
以上的部分我是用了星期六的一个钟头和星期日的一个钟头写的。马上我又要外出了，我想信就写到这里。下面是我想从你那里得到的信息：1)你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2)你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？
柳传志
——写于1994年
(本信由前联想员工，柳传志原来的老部下郭天祥先生提供，特此感谢。)
郭梓林：甩手的智慧与策略
企业家需要明白的是：放权其实就是一次无可奈何的交易，甩手也是一件迟早都要发生的事情，没有做不成的生意，只有谈不拢的价格。
郭梓林
难点：突破“太上皇症结”
中国企业家在权力交接过程中，交接双方都常常遇到一个共同的困惑：想当“甩手掌柜”的第一代企业家，一不小心当成了威大于权的“太上皇”；而所有有志气的接班企业家，都不希望自己头上还有一个不知何时会来一手的“太上皇”。
在中国历史上，太上皇不一定都是做皇帝的儿子尊奉的。有的是主动传位于太子；有的是在形势逼迫下，不得不给儿子让位。他们的境遇也很不一样，有的仍牢握权柄，操纵朝政；有的颐养天年，悠哉游哉；还有的被软禁起来，与囚徒无异。总体来说，极大多数都是被迫而不是自愿当太上皇的。做了太上皇之后，除了刘太公，一般的日子都要比以前难过。在这些太上皇当中，明英宗朱祁镇搞政变复辟，重新当上了皇帝，而乾隆继续掌握着朝政大权。
当皇帝时候的威严和荣耀，总是使人留恋，但凡知道“太上皇症结”的企业家们不是到了特殊状态下，不会轻易主动去当“太上皇”的。
但是，江山代有才人出，无论任何人，都不能霸占所有的时代。
境界：领导风格决定甩手内涵
掌柜本来就是指管事的人，而“甩手掌柜”是形容什么事情也不操心，什么事情也不管，轻松自在。
当然，甩手掌柜也分两种，一种是手下有能干的人，放手让他们去干，结果比自己亲力亲为更有效率；另一种是不负责，甚么事情不过问，不给下面的工作人员以经营上的方针，随着他们想做点甚么，就做点甚么，胡乱弄一气，没有经营目标，没有管理制度，最后因为经营上的不善而倒闭。
国外连锁性质的餐饮企业(比如
麦当劳、肯德基等)或销售企业(比如沃尔玛、家乐福等)，往往是经历了相当长时间的发展，有一套明确的发展战略和切实可行的管理制度，不仅在文化上形成了统一的风格，而且在经营思路上随时与公司保持一致。这些企业发展迅速，规模很大，但管理有序，看似对下面充分授权，但实际上却高度控制。
所以，真正敢于和善于甩手的掌柜，并不是不负责，也不是力不从心，更不是无力为之，而是让下属“不知有之”。
老子在《道德经》中，就把领导者分成四个等级：“太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。”不同领导者甩手的真正意涵和境界是很不同的。
最高级的是“不知有之”。在这样的领导者带领下，大家会意识到事情有条不紊，每件事都像是顺理成章，但并不感觉到领导人的刻意经营，甚至感觉不到他们的存在。他们在哪儿，在干什么，似乎与这个企业的正常运行没有太大的关系。在这环境工作，人们获得自由的空间，发挥所长，给自身、机构和社会带来最大的好处。这样的领导者如果要退居二线，那是真的退，他不必以此试探人心，你也不必担心他背后还有什么名堂。
次一等的是“亲而誉之”。因为他的贡献，大家会给这一类型的领导者美好的赞誉，并希望和他们多多亲近。这是达到双向沟通的基本条件。有效的沟通能让大家不停的改进，并向更高的理想迈进。这一等领导者要退往往是个姿态，甚至是引蛇出洞，所以，后继者一定要小心，不要稀里糊涂地顺水推舟，暴露了接班的野心——不论你是儿子，还是战友。他们才是真正想当乾隆式“太上皇”的人。
再次一等的是“畏之”。下级对这类领导者十分害怕。因此人们只会按本子办事，听从“领导”的吩咐。结果下情不能上达、政令不能下传。大家只是原地踏步按部就班地做事，最终企业也没有什么大的发展。这一等领导者是永远不会放弃权力的人，非到自然生命结束，绝不会当“甩手掌柜”，甚至不会当乾隆式“太上皇”，任何要窥视他们权力的人，都不会有好下场，只有那些城府极深的阴谋者，才能得到他们在死后赋予的权力，而且极有可能只是一部分，他们不会希望后人还会有比他们更大的权力。
最低等级的是“侮之”。这种领导者经常受到下级的讥笑谩骂，人们毫不尊重他的讲话和作为，这样不停加深矛盾，加剧内耗。结果君臣不睦、下情不达、政令不传。这等领导者甩手时很可能是被逼无奈。
策略：稳固有形江山，强化无形把控
男人有两个最爱，一个是权力，一个美女，如果把“美女”理解为世间诸多美好事物的话，我们就知道绝大多数男人并不是独爱权力，而常常是鱼和熊掌都想得到，只是往往只能从诸多选择中做出取舍而已。对于已经控制了“江山”的企业家来说，没有其他追求才是不正常的，重要的是“更爱美人”的时候江山不能倒。跳起脚来摘桃子，本身没错，只是永远都不能让自己的脚踏空。
“更爱美人”的前提是，能把企业当作自己的“江山”，企业得是自己的，或者至少有一部分是自己的。试想如果企业都是国有的、集体的，谁又敢把企业当作自己的江山？这样的企业家只能是“铁打营盘”中的“流水兵”而已，他们甩手的结局只有一个：“下课”，所以他们不可能选择“甩手”，因为那本不是他们的权力。
因此，要想当“甩手掌柜”，重要的前提是企业家有信心不会因此而失去既得利益，能够稳固自己的所有权。
在这手硬的同时，企业家要心甘情愿的甩手，还得有“更好的选择”等着他去追求。比如：万科集团的王石，万通集团的冯仑，蒙牛集团的牛根生，皇明太阳能的黄鸣等，他们已经开始把日常的经营大权让渡给了自己的管理团队。他们在做他们认为更重要更有意义的事情，而且在他们看来，那些“更重要更有意义的事情”一定更有利于他们对企业的把控。这种把控不仅是产权意义上的，也不仅是直接效益意义上的，而是一种对企业的无形控制，并可以为企业创造出更大的无形资产，甚或他们个人已经成为企业政治的一种不可替代的平衡力量。这正是老子所说的那种最高层次的领导者。
要素：平衡权力与时间的价格
一个人的生命是有限的，有限的生命只能提供有限的精力。而企业的发展空间和能做的事，与个人的生命相比，是无限的。用“有限”的生命来搏“无限的为人民服务”，精神可嘉，却不自量力。所以，“甩手掌柜”现象，从根本上说是一种无奈的放权，放权是为了使企业能活得更久。正如《康熙大帝》的主题曲《向天再借五百年》唱的那样：“我真的还想再活五百年……”如果真能向天再借五百年，哪个企业家都不会放弃这样的机会。所以，放权的问题，是时间和时机的问题。说到底是不得不进行的一场交易。
企业的第一代领导人在权力问题上的交易取决于以下几个方面：
1.个人的利益能否得到保证。这里的利益既指物质层面的，也包括精神层面的；既是指现有的利益格局是否会发生对自己不利的根本性的变化，也是指在新拓展的领域是否能获得更充足的利益。
2.在保证了个人利益的前提下，事业能否延续。当企业发展到一定水平之后，企业家对企业的诉求不再单纯是经济利益，往往会把企业作为生命的一部分，所以他们会关注企业发展的社会意义，因为作为公众人物，他们的社会形象已经与企业形象相生相伴，如果企业倒了，不只是经济问题而是社会责任问题。
3.事业延续的方向是否符合个人偏好。企业的战略往往是企业家最关注的问题。什么都能挣钱，但不是挣钱的事情都能去做，路径依赖也好，个人偏好也好，企业家不会让企业的发展方向发生根本性的变化，因为那样一来，他们会看不懂，看不懂就不放心。
4.事业延续过程中的风险防范。市场是不确定的，人也是不确定的，所以放权的风险永远都存在。人治也好，法治也好，建立防范机制，以制度约束彼此的权力和责任，并且要给后人留下创新的空间，这不是一件容易的事。如何建立一种互信的机制，永远都是权力让渡的困局。禅让制也好，继承制也好，民主选举制也好，公开竞聘制也好，人类为此所做的努力已经很多，重要的往往在于以最小的风险(或交易成本)获得交易的成功。只要企业家明白：放权其实就是一次无可奈何的交易，是一件迟早都要发生的事情，那么，交易过程中应该注意哪些问题，用什么办法来解决就不是什么大问题，因为，“没有做不成的生意，只有谈不拢的价格”。
保障：作好甩手前的准备
以攀登珠峰为乐的王石值得很多企业家羡慕，因为董事长离开三月，万科的印钞机照样运转正常。即使他只是一个天天爬山的董事长，王石也还是万科的代名词。对于那些真正想甩手，或者不得不甩手的企业家来说，怎样甩得安全确实需要认真对待。因为没有人希望自己甩手之后，企业变得一塌糊涂，以致不得不重出江湖。
职业化的企业家，加上职业化的管理团队是甩手前的第一准备。
王石这样潇洒的甩手也不是一朝一夕就实现了的。从1999年开始，王石就将总经理的担子卸下来，只做董事长，开始了培养年轻接班人的步骤。王石要的是主动“交班”，而不是要等到“退休”的那天再做这件事。相反，原
长城集团董事长王之则在交班时麻烦重重，长城当年的成功在于王之的眼光和魄力，可是声望过高、过于强势的企业领袖，往往又会给企业带来极大的风险。当他试图退出的时候，却发现长城是“一个人的长城”。由于接班人仍然没有准备好，在准备淡出的最初6年时间里换了5任总经理了，高层极不稳定。
学会适应甩手后的生活，克制干预的冲动是掌柜们得以成功的第二大要素。大多数企业家，当他从繁忙的日常事务中解脱出来，反而会有一段时间的不适应，甚至失落，如果无法在这一段过渡时期克制住干预的冲动，那么接班人永远也长不大，还可能感到英雄无用武之地而离去。
即使是王石，在他刚刚从具体事务中脱身的时候都很不适应，总是不自觉地去思考总经理角色上的事情，一些小事情都逃不脱他犀利的眼睛。只要他一出声，所有人都赶快忙乎。总经理召开的会议，他不去参加不是，去参加也不是。作为当时总经理的姚牧民也担心，董事长如果不来参加的话，到时候会不会有什么想法。
但王石最终还是克服了干预的冲动，以致管理班子有人向王石提意见，说他太超脱了。对此，王石的看法是，这样做有利于管理班子的成长，不要造成习惯性思维。
而与之相反的是，湖南一家中型民营企业老板许以40万元的年薪加“干股”，费尽力气才通过猎头公司挖到了一个总经理，但谁知几个月后对方却辞职而去。一问原因才知道，那家企业的老板虽然给了丰厚的薪酬，却没有授予他应有的权力，事无巨细，老板都要干涉，最让他头痛的是老板还安排了几个亲戚担任要害部门主管，让他感到英雄无用武之地。
建立起规则至上的文化与体制是甩手前防范风险的必备手段。在民企里，首先破坏规则的通常是企业家本人，如果企业没有建立一种规则至上的文化，那么所有的内控制度都将成为一纸空文。在甩手前，企业家还可以通过自己事无巨细的人治方式防范风险；一旦甩手后，如果接班人也不尊重规则，而自己不可能再事事亲历亲为，监管就形同虚设，威胁企业的发展。万科的王石就曾表示，他的话不算数，只有管理层的决策才算数，所以即使在他甩手后，他培养出来的规则至上的文化一样会制约接班人的作为，避免内部人控制的风险。
（作者简介：郭梓林，科瑞集团副董事长，北京大学产业与文化研究所研究员、常务副所长）
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