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创业2.0
商学院
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在中国历史上，创业精神从来没有像现在这么生机勃勃。与任何前辈不同，互联网的普及使新的创业一代正在以前所未有的速度和数量创造着全新的成长型企业。在这个平坦的世界里，一个人可以轻而易举地成为推倒世界的力量，原因在于每个人都能借助技术和网络提升自己的影响力并树立自己的品牌，而这正是无穷无尽的创业机会的源泉所在。
创业的机会多了，但创业的难度是增加了还是减少了，却似乎更加让人迷惑。在这个创业的2.0时代里，速度、技术、创意和娱乐主义取代了原先被看重的经验、资本、规模和忍耐精神。
但是创业过程中最令人困惑的一面就是它的矛盾性。每名创业者包括其背后的投资人都认为周全的考虑和准备是必要的，但在今天技术、市场和竞争高度动态和易变的状况下，计划似乎成了不可能完成的任务。同时在这个混乱的时代里，应该偏向于行动和紧迫感还是保持一定的耐心和恒心，也是创业者需要平衡的主要问题之一。
当那些一夜成名或暴富的神话越来越频繁地出现在人们耳际的时候，我们发现，那些成功的创业者在成功之前都必须做对两件事情：首先要在众多机会中发现什么才是真正的机会，然后使用合理的方法把机会转变成利润。
本期封面文章就将讨论并试图解答如何发现真正的机会并将他们转变为利润这两个问题。
如何发现真正的机会
马飞
找到那块点金石
总有一些东西将成功的创业者和仅仅做着尝试的芸芸大众分开, 而成功者和平庸者的差异就在于—他们使用了正确的方法来识别那些真正具有发展价值的机会。
都说创业难:缺少启动资金,快速发展难;没有品牌,打开市场难;吸引不来高素质人才,执行难……
即使在世界上最富创业精神的美国,所有新创企业中也有40%存活不到一年,2/3以上在其第五个生日之前死亡,仅有25%的新企业生存了8年。更令人震惊的是,
大多数创业者几乎没有盈利,一般来说, 即使让企业存续10年的创业者,也只获得了在他们以往的受雇生涯中所获得真实收入价值的65%。
成功不容易,只有那些影响初创企业发展的各种要素——人、战略、市场、竞争环境等等都达到一定条件才有可能创业成功。而失败很简单,众多的影响因素中有一项没有做好就有可能失败,大到企业的战略发展方向小到一份不完整的商业计划书。
本刊专访了百森商学院亚洲研究中心总监,主要从事企业家精神研究与教育的伍健民教授。伍教授认为真正的机会是由一些从不可少的要素组成的,而能掌握这些要素规律的企业家才有可能成功。
《商学院》:
中国这样一个大的市场,近年发展速度很快,看上去机会很多,但真正创业成功的人还是少数,有没有系统性和科学的方法或工具来帮助人们识别哪些是真正的机会?
伍健民: 是的,在中国真正成功抓住机会的人非常少。这其中有两个最主要的原因:首先,
只有很少数的企业家知道组成一个真正机会的要素是什么;其次,即使一些企业家在众多机会中识别出了真正的机会,他们中的很多人也不能掌控那些能够将机会转变为利润的特性。
根据多年我们对成功创业家的观察,
我们看到他们发掘并捕获的机会都来自于正在发生的不可避免的改变。而这种改变往往发生在以下一个或多个方面:消费者、竞争对手、行业价值链中的组织以及整个商业大环境。消费者是指创业企业所提供的产品或服务的潜在购买,
者或使用者,包括企业和个人。举一个简单的例子:20年以后,35%的中国人的年龄将达到50岁以上,这一数字几乎是现在该年龄段人口的两倍。中国人口的老龄化,就是一个不可避免的机会,那些为25～40岁人设计的手机、汽车和房子,20年以后会变成什么样?传统的商业战略通常强调的是抢先移动战略(first
mover advantage), 但是对于创业者来说更为重要的是抢先看到战略(the first to see)。
竞争对手的举动也可以成为创业者机会的来源和向导。
成功的竞争对手往往以很快的速度发展并变化,如果他们增长很快,那么他们的资产增长也很快,当他们资产的基数越来越大,他们就必须寻找更大的市场，发展更长的产品线来满足持续的资产回报率(ROA)增长的要求。换句话说,在这个时候,竞争者往往会忽略或放弃一些特定的市场,这些市场就是巨大的机会。
分销渠道中的变化,以及那些提供互补性产品和服务的公司也都是创业机会的主要来源。
敏锐而且有能力的销售代理、分销商或者零售商都是能最先抓住机会的前哨。回到我们前面讲过的成功的竞争对手,当他们快速增长时,他们所在行业链条上的组织的能力也必须随之增长,他们的供应商、渠道商和分销商等对于创业公司来说都是巨大的机会。
《商学院》: 成功的创业者有什么特点?需要什么样的素质?
伍健民:
在过去的20年,百森有很多关于成功创业者和创业企业的特性的研究和报告。我们发现,那些能够成功地带领公司从生存状态过渡到成功状态的创业者有三个鲜明的特点:他们能深刻理解关于消费者需要的重要细节;他们能够说服重要的分销商和销售代理商为他们销售;最后他们正确地理解并拥有很好的现金流。简而言之,成功的创业者要有很好的营销、销售和现金流管理的能力来建立一个商业或运营模型,然后才能成功。
在初创企业起飞阶段,创业者所需的重要能力包括为增长制订正确的战略,同时还要有能力找到合适的职业经理人,并赋予他们足够的权力。战略制订和人力资源计划的能力在起飞阶段至关重要，有时候,创业者自己必须担负起职业CEO的角色。
一个创业者是否有将自己擅长的某些能力转换为其他能力的本事是他能从企业的创始人转型为职业经理人的重要条件。百森商学院经过大量的调查发现,上图〖原图缺失〗中这些特征是成功的创业者所必需的素质。
《商学院》: 中国和美国的创业家有何不同,中国的创业家应该向美国的创业家学习什么?
伍健民:
成功创业家的性格特质包括六个方面:强烈的事业心和坚定的信心;领导才能;创造或者寻找机遇的执著;对于风险和不确定性的承受力;创新能力;超越自我的动力。
没有任何研究从这六个方面对中国与美国的创业家进行过比较。但是,基于我与中国创业家们的多年接触,我认为在强烈的事业心和坚定的信心、领导才能及超越自我的动力这三个方面,中国和美国的企业家没有差别。
但是中国创业家缺乏另外三个特性,即创造或者寻找机遇的执著、对于风险和不确定性的承受力及创新能力。
中美企业家还有一个重大不同是,在中国,几乎半数的创业活动属于生存型,也就是说,创业是因为没有更好的工作选择。而在美国,
只有10%的创业活动是生存型,90%属于机遇型——他们创业是因为洞察到巨大的市场需求以及高额的潜在回报。
中国创业家创业的目的是改善现状,而美国的创业家更具有冒险精神,他们为了高额回报更愿意也更有准备去承担风险、承受不确定性。这也许是因为在西方国家有良好的退出机制,而中国支持全面退出战略的技能和资源(如将企业出售、合并或者IPO等)
还不成熟。
此外,我们发现,中国创业企业在初创阶段和美国的创业企业差不多,但很少有中国的创业企业能够把企业做大。原因可能是，真正的企业家并不把个人财富作为衡量其成功的首要标准。真正的企业家(例如比尔·盖茨)总是追求改进人们的生活、工作和娱乐,并且与员工共享财富。成功的企业家往往成就一个企业,而不仅仅是开发一两个有利可图的产品。
成功的创业者所必需的素质
能够清晰描述公司未来的愿景和达到该愿景所需要做的事情与资源
能够激励团队成员面对挑战
持续地找到方法对产品和服务进行持续改善
创造一种人们富有激情并愿意提升的环境
鼓励成员为他们自己的创新想法进行尝试
当其他人还在犹豫不决时,大胆前进
决策迅速,执行到位
对学习新技能永远抱有极大热情
当原计划的实施不能让人满意时,能迅速进行调整
愿意倾听、吸收和接受其他人的好建议
授予有能力的人足够的权力和责任
不断关注所取得的成就并进行奖励
OpenV: 视频Google
王永强
能够在海量的信息中很快找到想要的东西是Google和百度这样的搜索服务商如日中天的原因,但他们还都停留在文字和平面图像上。下一个机会必将来自视频搜索，但前提是视频内容的极大丰富和带宽费用进一步下降。
“我以前小的时候去英国读书, 在我走之前,
我有一个女朋友在中国,那个时候通讯非常不发达,每个月我给她写一封信,后来还是分手了,我想如果那时候我们有现在这样的通讯手段的话,我们当时肯定是有机会的。”伍昕的神情有点儿黯然,
他仿佛还在回味自己初恋的青涩味道。
伍昕, 北京赛金传媒科技有限公司( 下称“OpenV”) 联合创始人、CEO。年仅28岁的他, 是著名的剑桥大学三一学院数学学士及硕士。剑桥毕业以后,
伍昕准备回国。恰好全球著名的软件企业—英国独立系统软件公司(Autonomy Systems Ltd., 下称“Autonomy”)准备到中国开展业务,
该公司特有的索引技术, 正是根据剑桥大学模式匹配技术的一项研究成果开发而来。近水楼台先得月, 伍昕顺利地就任Autonomy大中华区首位总代表。
开始的时候, 伍昕还能安心地开展销售工作，但慢慢他就发现, 独立软件, 如果不能跟网络发生关联, 那么自己做得再好, 产品的影响力始终有限。这个时候,
强烈的互联网创业激情开始不断冲击这个年轻人的心。
2005年下半年, 伍昕遇到了OpenV的另一位联合创始人—陈彦澎。作为OpenV的执行董事, 陈曾任香港上市公司Silver
Grant副总经理和安达信公司高级会计师。不同的知识结构、相同的创业梦想, 一下点燃了两个年轻人共同的万丈豪情。
锁定视频搜索
做事的想法有了, 目标和方向何在? 陈彦澎和伍昕都陷入了沉思中。
彼时, 国内的播客还刚刚兴起。而在国外, 视频网站—YouTube 正以每月视频数量增长20% 的速度攫取着众多美国互联网民的关注目光。
这一传奇故事的谱写者查德·赫利(Chad Hurley) 和华裔青年史蒂夫·陈(Steve S. Chen)分别只有29 岁和27岁。两人均于1999
年加入PayPal公司, 是其最初的20
名雇员之一。2005年1月,赫利和陈与旧金山的几个朋友分享一次晚餐聚会的录像,但他们却找不到发送给对方的办法。于是两人决心设计出一种简单易行的视频共享解决方案,最终在赫利的车库里创办了YouTube。
似乎是万水汇流, 也或者是灵光闪现,Google业已成功的商业模式, 视频产业的美好明天, 以及Autonomy独特强大的“帧搜索”专利技术,
让伍昕定下心来, 一定要做成一个中国版的视频Google。
陈彦澎对此深表认可。两人迅速找到Autonomy, 后者同样对两个年轻人的创业激情表示赞赏。更重要的是,作为Autonomy的直属子公司,Blinkx在美国的视频搜索行业里已经高居第一的位置,
无论使用量, 还是各种不同的奖项排名, 均在Google之上。
Autonomy不仅提供了技术支持, 甚至还提供了相当部分的创业资金。加上陈彦澎从朋友那里募集而来的资金,OpenV在草创时期就已获得近千万美元的创业资金,
足以保证公司在没有任何收入的情况下存活18个月。伍昕可以集中全部精力在网站的业务发展上, 而不必为融资和生存耗费精力。
巧妇能做无米炊
2006年4月,OpenV网站正式上线。它采用独一无二的视频处理技术—“关键帧搜索”,全力打造国内最大的视频搜索引擎。
跟Google、百度为代表的搜索引擎2.0公司,主要通过PageRank、keywords技术集中在对图文内容的结构搜索上不同,Autonomy特有的模式匹配索引技术—必须首先确认什么样的关键词和什么样的视频之间有关联。通过对这些元素的分析,比如说收视率数据、网民点击率,还有本身所讲的内容的关键词和这些词本身的权重,对视频内容进行有效、科学的排序。而这正是Autonamy独有的“帧搜索”技术。
目前,世界搜索巨头Yahoo、微软、Aol及Lycos纷纷采用该项技术,而放弃自身对视频处理技术的独立研发，唯有Google除外。但Google的研发以最乐观的预计,也要在两年后才能完成。因此在视频处理和搜索领域,
目前OpenV在国内暂无竞争对手。
尽管网站尚处于试运营阶段，但OpenV网站的日浏览量增长迅速，目前甚至已经突破了500万次。
这个时候,伍昕的难题来了。由于国内DV的普及程度不高,原创内容偏少,OpenV的视频搜索面临无“米”可“搜”的窘境。
怎么办?难道只能等到中国的视频内容丰富起来再做视频搜索吗?当然不行,箭都已经在弦上了,开弓就没有回头路。
讨论来讨论去,伍昕和陈彦澎的心思都集中到了视频内容丰富的电视台上。“以前,电视台花很大力气制作的节目播放过一次后就放到了库中,越积越多,利用价值却不大。”伍昕认为,电视台也存在将节目资源进行数字化的冲动。陈彦澎也表示,OpenV的价值就是将电视机构已经封存多时的影像资料放到互联网上,以获得重生的价值,
“我们其实是将电视和互联网结合起来的纽带”。
说干就干,OpenV与中央电视台、湖南卫视、上海文广等众多电视台达成合作的消息不断传出;同时,OpenV与新华网、华奥新传体育、国际在线等多家网上视频服务商,甚至包括土豆网、六间房、中国播客网等视频网站,纷纷达成了战略合作。到目前为止,OpenV的视频资源积累超过1.5亿分钟,其中,中文视频索引量达到50000小时,是目前国内最大的视频索引库。
资源有了,OpenV又该开始考虑自己的赢利模式了。百度的竞价排名等方式固然可用,但同样采用此类模式的YouTube,一转眼间就被Google以16亿美元的天价收入囊中。
赢利模式七般武器
“我们给电视台承诺三点:视频版权是你的,网站是你的,插入广告片的收益也是你的。”2006年10月刚刚加盟OpenV的市场与战略合作总监张隽表示,靠着这三项承诺的巨大诱惑,似乎“藉藉无名”的OpenV完全可以在短时间内攻城略地。“我们给电视台做代理,收取一定比例的代理费。”张隽称。
尽管加入OpenV时间不久,张隽却是国内互联网界的“老人”。最初张隽在国内最大的在线广告公司—好耶网从事的就是广告销售和市场营销业务;后入职搜狐,担任旗下搜狗网的高级市场经理。在他任内,无论是推出搜狗“宽一代”的娱乐和体育定位,还是为了增加用户黏度打造搜狗拼音输入法,成绩都相当出色。
而收取电视台代理费的做法, 只是张隽致力于打造OpenV 七种赢利模式中的一种—V-portal。通过该模式,OpenV
将通过整合技术平台和电视业的视频内容, 先将电视台的海量视频内容变为可搜索, 然后商业化,双方携手, 合作共赢。
OpenV 以V 开头的赢利模式还有三种。V-space:提供面向企业的视频空间及视频索引服务, 企业的宣传视频、产品介绍、企业新闻都可以上传到这个空间,
并能够被OpenV搜索到。当然, 不仅是针对企业, 该平台今后可以发展成为面向个人的视频空间及索引服务, 譬如个人的生日Party 视频分享。
V-guide: 则通过互联网进行视频指南, 让人们提前了解另一个关键的媒体—电视上正在发生什么、即将发生什么。换言之,OpenV要做一份网络上的视频“广播电视报”。
V-wall:该模式用OpenV首页“电视墙”的表现形式,加强人们对视频的控制能力,通过网络视频的“多画面”效果,用户可以自己定制电视墙,甚至从网上录下你因为时间不便收看的电视节目在闲暇时收看,进而构建用户自己的视频门户。看到这儿,也许你已经在怀疑,透过OpenV的所作所为,它还是一家视频搜索公司吗?这实在让人无法回答。
“视频搜索的赢利模式,我们公司内的代号是O-Search,通过它,我们可以把某段视频的每一关键帧(帧是视频的基本构成单位)连缀起来,通过Flash
方式形成预告片花; 同时,用户通过O-MA, 也就是视频即时贴, 可以很简单地进行视频分享。搜索出来, 就可以分享出去, 简单地搜索, 简单地复制粘贴,
就能够一起分享快乐。”张隽介绍说。
转型的战略风险
细细分析不难发现, 张隽只介绍了六种赢利模式。
“七种模式, 真正的技术内核其实只有一个, 那就是对用户输入关键词的高精度分析和最优匹配。通过OpenV深入视频内容每一个关键帧的解读和重新索引,OpenV突破了Google图文搜索PageRank技术在视频搜索方面无法克服的排序技术难题。”张隽解释道,“OpenV已推出的六种赢利模式,是公司面对中国市场的业务创新。商战讲究‘以正合、以奇胜’,第七种模式风险太大,目前不便透露。”
张隽不肯细说,不妨去看看OpenV鼎鼎大名的英文版兄弟网站—Blinkx。该网站和OpenV一样带有很浓的海外血统,两者的核心技术均来自于英国Autonomy—全球最著名的非结构化信息智能处理公司。用户只要输入关键字,就可以迅速搜索到符合条件的电视新闻以及视频网站上的相应视频内容,并实现高速在线播放,因此,Blinkx被美国《商业周刊》评选为“最佳视频搜索网站”。
但与Blinkx不同的是,Blinkx是Autonomy的美国子公司,但Autonomy仅是OpenV的主要股东之一。而OpenV之所以处心积虑推出七种赢利模式,
而非限于视频搜索非常成熟的广告插入收费模式, 最根本的原因还在于中国视频搜索市场的不成熟。
“YouTube超过600万个视频,并且每个月增长20%; 这些已有的视频所占容量约是45TB(1TB=1024GB),平均每天被观看次数达到1亿次,
而我们国家目前的视频内容非常有限, 所以, 只有几页甚至一页的视频搜索公司, 采取海量图文搜索时代的竞价排名等广告方式有点儿滑稽。”张隽认为,
“中国的视频行业中的YouTube们目前面临着两难的尴尬境地: 视频内容不足是根本的限制瓶颈; 一旦内容多起来了,
巨额的服务器和带宽费用又会让目前微薄的插片广告收入不堪重负。”
的确,每月仅花在视频带宽上的费用就高达数百万美元的YouTube,苦于无法找到成功的赢利模式,终被Google收入囊中。国内目前的视频搜索市场则更不成熟,中国的YouTube们必须一边发展内容,一边寻找中国的视频搜索赢利模式。
由此不难看出,OpenV和张隽面临的最大风险,其实是视频搜索市场的成熟时间跟OpenV自身架设服务器、购买带宽的费用支出和赢利比对之间的契合度。而张隽不愿透露的第七种赢利模式,很可能是OpenV拥有海量视频内容之后,建设网上最大视频素材库的远大梦想。
伍昕
出生在北京,在英国念完高中和大学。伍昕曾获得全英数学奥林匹克竞赛第23名,同时他还是民族乐器箫的演奏家。
Blogbus: 赢利先于人气
施智梁
与传统的网络公司理念不同,Blogbus一开始就把自己定义为有商业追求的公司而不是网站,Blogbus以收支平衡而非人气来作为衡量自身成功的标志。
Web2.0领域曾是2005年创投市场上的明星,Bokee、Blogcn都在这一年获得过上千万美元的投资。而在强调P2P(点对点沟通)、互动自助的Web2.0风潮中最鲜明的形式无疑是博客。它甚至被定义为继E-mail、BBS、ICQ之后的第四种网络交流方式——自媒体(we
media)。据创投综合服务机构清科报告,2006年中国的博客数已超过6000万,
其中提供存储空间的服务商也超过600家。但随着2006年整体IT业的相对失宠, 以及Web2.0公司自身的不少负面消息( 比如Blogcn耿俊强的离职等),
甚至博客实名制政策出台等都使得投资商驻足观望。归根到底还是Web2.0公司不清晰的赢利模式让众多VC从之前的狂热走向理智。
不过国内第三大博客网站Blogbus也许是一个另类:他在Blogcn、Bokee 纷纷完成第二轮大宗融资的2005年,从维众创投手里赎回了股份;
却又在上述两个网站陆续遭遇裁员荡、博客业整体不被看好的2006年从日本风险投资商JAIC和网络广告公司Cyber Agent手中得到了300万美元的风投。
Blogbus的CEO窦毅(网名横戈) 从不怀疑Blogbus能吸引真正的博客投资商。“我们从来都是把自己定义为有商业追求的公司而不是网站,
我们向来是以收支平衡而非人气来作为衡量自身成功的标志。” 窦毅说。现在的Blogbus经过重新注册,
成为一家文化传播公司。“我想VC们看中的就是我们真正的博客性质。看重我们真正体现博客价值的追求, 我们以社会性软件(因为Blog写作所需要的个性和延续性,已使Blogger圈这种典型的物以类聚的生态形式,
越来越像真实生活中的人际圈。Blog就是一种社会性软件)的开发应用为基础, 挖掘网络社会性的内在价值。
Blogbus一直强调的用户体验就是其商业运营下的一大特征。比如它率先推出的“搬家”功能——能将用户在国内12个主要博客网的日志都方便地迁移到Blogbus来,就受到用户的极大欢迎。基于用户体验,Blogbus的广告也采用了“植入式”,
这种“润物细无声”的方式带来了极大的广告收益, 已占去年收入的2/3。与之比较,Bokee和Blogcn走的就是主题博客的路线, 在用户体验上花的心思不如Blogbus。
Blogbus勇于对赢利模式做出探索, 在国内众多博客网中敢为天下先。它率先推出VIP会员收费服务; 为那些渴望个性服务的用户提供独立域名和模板。尽管Bokee和Blogcn随后也做出了类似的举措,
但并没有坚持多久。Blogbus还尝试电子商务(E-Commerce):Bus小店出售BlogBus周边纪念商品，代售知名Blogger出版图书等。虽然以上种种都是Blogbus对赢利模式的尝试,
但至少让整个业界甚至VC感受到了Blogbus商业运营的决心。
对成本的良好控制也成为了Blogbus在去年上半年持续盈利的关键。同样窦毅对Blogbus团队企业化的效率也充满自信,“当初我们零融资、十几个人的团队就不比拿了千万美元融资、几百个人的团队做的差,
更别说现在这个得到了融资的30个人的团队。投资方看到了我们的经营模式,
认可我们对博客价值尤其是商业价值的理解，对我们作为企业的长期回报完全可预测，又有着这样一个专业有效的团队。他怎么会不投呢?”窦毅说。
窦毅并不认为Blogbus存在很大的竞争压力, 因为他认为中国没有一家真正优秀的中文BSP(博客服务托管商)。既然市场在经历了如此乍暖还寒的一年后还给Blogbus这样的市场空间,
那么就把“战略决定成败, 细节决定好坏”这句话送给他吧。
莫天全：像激光一样专注
康路
“去闯吧，失败是永恒的。失败也不是什么大事，接着再试。从每一次失败中学到一点儿东西。”——莫天全
莫天全的身体里流着两种不同的血液。一种是学术研究的精深和沉稳，一种是商业的灵活和精明。也许这正是成就了莫天全和他的搜房网的秘密。作为一个专业型网站，主体业务扎实同时又高度灵活。
莫天全戴着黑框眼镜的脸上，似乎很难让人察觉到他内心有“不安分”的因素，但年轻时，他曾骑自行车从天津到北京；在美国读书时，他曾在高速公路上飙车，结果出了车祸，车辆损毁而人却毫发无损。从华南工学院毕业后，被分到天津机械部第五设计研究院，在那里工作了两年后，觉得自己还有很多的才能没有发挥出来，于是想到大概在一定的管理岗位上，才能得到更大的发挥。莫天全决定去学习管理专业，后来成为清华大学1989届经济管理学院硕士毕业生。再后来到美国攻读经济和管理双博士学位。
甚至莫天全自己也认为他是属于那种“骨子里流着创业者血液”的人。到美国留学后半年就开始了创业的脚步，与约旦的一位富商之子和印地安纳大学法学院一位教授在老家桂林办了个合资葡萄酒厂。虽然这是莫天全“创业中的一个失败的例子”，但却为他未来的成功做了最好的铺垫。
柳暗到花明
似乎再也找不到有比莫天全更适合做搜房网的人了。1993年，莫天全加入了道琼斯Teleres——美国最大的房地产在线，从最初的市场分析到后来的融资，再到后来把整个在线建立起来，他几乎参与了其中的全部过程。之后的1996年，莫天全接手由中国房地产产业协会、国务院发展中心等发起的中国房地产指数系统，担任秘书长，这就又为他创办房地产网站创造了得天独厚的优势。
搜房网，就起源于这个Teleres跟中国房地产集团公司的第一个合作项目——中国房地产指数。该指数衡量房地产市场发展态势的量化体系。莫天全手里有了大量的行业信息，又有丰富的网站经验，搜房网水到渠成。
搜房网目前的日独立访问量已逾400万，2006年底覆盖内地、港台地区共56个城市，已成为全球规模最大、访问量最高、房产家居资讯最全的中文房地产垂直门户网站。
“在这个领域内做老大很舒服。”到目前为止，在中国还没有一个独立的房地产网络平台能够与搜房竞争，而且搜房还在以一个非常快的速度往前走。2008年，搜房将完成它的“百城计划”。“搜房同时还大量借助网络资源，保证搜房纵向和横向的长期高速发展，网络资源对普及搜房网的影响作用很大。另外，yahoo和百度也都是我们长期的战略合作伙伴。我认为应该由专业的人来做专业的事情。”莫天全说。
搜房能做到这样的规模并不容易, 如何将有政府背景的项目商业化,
使之充分发挥商业价值成为当年莫天全面对的主要问题。在合作出现障碍很难继续下去的情况下,莫天全决定全权接手做下去。然而在接手最初的3年间(1996-1999年),
莫天全的日子仍是举步维艰。当时一位常务副总裁对发展失去了信心, 甚至打算放弃, 而莫天全仍然坚持。
终于,1998年前后, 网络热潮来了, 这正是莫天全一直等待的机会。从最早的www.chinaproperties.com，到后来莫天全想出一个中西合璧又与产业相关的网名SouFun,
搜房网终于开始了后来被莫天全称为“天时(网络时代)、地利(处于创业大潮的中国)、人和(风投垂青)”的创业发展期。
“中国互联网在1999年时已经很火热, 但当时要拿到风险投资也很不容易。”莫天全回忆说,“IDG却只与我洽谈一次后,
就决定投资搜房网。主要原因还是看准了搜房网的发展模式和未来前景。”
有了IDG的投资, 似乎不仅仅为搜房网的全体员工注入了强心剂, 也同样让其他投资者更坚定了信心。继IDG之后, 搜房又得到了高盛投资银行的投资,
这使得搜房在几年之内都可以稳健、从容地完成自己的“扩张”。
2005年Trader Classified
Media向搜房网投资两亿元人民币。而2006年澳大利亚电讯约2.54亿美元的参股让搜房成为2006年吸引风投的大腕,
也让澳洲电讯成为搜房控股集团总部的第一大机构股东。
投资方多少有点儿像“婆婆”, 选择“婆婆”也是一门学问, 而要同时处理好与几个“婆婆”的关系, 更非易事。“和投资方的关系, 应该说搜房处理得还是比较好的,
我觉得有几个原因, 首先是业绩和利润说话, 这是企业最关键、最重要的两个数字。比如,Trader ClassifiedMedia在2005年以两亿元人民币投资搜房取得约15%股份,2006年全面出让股权后,
收获8亿元人民币。也就是说Trader Classified Media在不到一年的时间里面得到了四倍的回报。“投资方、董事会最终是要看到企业的价值不断上升,
所以把我们自己的业绩做起来, 公司的价值就体现出来了。这是对维护关系的最大支持。”莫天全说。
“另外, 作为创业者要尽最大努力让投资方在董事会的层面参与工作, 而不要参与公司具体运营。这样才能保证公司正常运转,
才能保证公司少很多摩擦。如果投资方干预的话, 可以告诉他们:‘这是我们的事情。’如果他们还要干预、不放心的话, 那么我们会按照游戏规则来处理,这是公司制度。”
在广告使用问题上, 莫天全也曾与投资方有不相同的意见。搜房从成立至今, 唯一没做的事情是打广告,莫天全曾回忆说:“当时投资方认为我们动作太慢,
但我们一直没想清楚投资广告到底有多大回报, 所以也一直没有这方面的花费。现在投资方认为我们是对的。”就是在这样的妥协与坚持之间,
搜房可以更有效地开展“领土”和“影响力”的扩张。
宽度与深度的优化
莫天全缔造了同时横跨中国两个发展最快的行业——互联网和房地产的“搜房”王国，所以莫天全从创业的第一天起就一直站在时代的风口浪尖上。
“搜房是专业型‘垂直’网站，因此相对于新浪等综合门户网站来说要‘窄’一点。但在‘窄’的情况下，依然可以做‘宽’。”莫天全说，“高层要做到统观全局、适度发散，而执行层要做到专注而专业。”
搜房做“宽”的一个重要表现是产品线的扩张，包括产业的扩张。搜房2004年进入家居产业，现在也成为家居产业最大的网络平台。搜房有一句口号是“Everything
home online”。“因为搜房有很多沉淀和累积起来的资源，在这个基础上进行新产品开发，这个对搜房网下一步多个收入点有帮助。”
现在搜房的年盈利已经在千万美元以上。
“2006年年初，搜房分成了几个集团，比如咨讯集团，也就是新房市场；二手房和租房集团，以及以研究院为核心的研究集团等。未来还会有新的集团细分出来。”
所有搜房和其他网络媒体的赢利模式是，利润来源以广告为主，大约占70%；其次就是咨询，包括数据库、研究报告；另外还有技术服务。
大学时学过武术的莫天全向来不惧怕任何挑战。“学一学(武术、散打)，就更加稳重一点，更沉得住气。对我来说，我学会了武术以后就不会去打架了，因为我知道我一定打得过你。这样心胸会更开阔。做生意也如此。我的团队现在有1200多人。每一个人都很重要，我们会让每一个人都有责任感，而且在未来当搜房发展到12000人时，他们就都是搜房的管理者。我们在两年以前成立的搜房管理学院，俗称搜房干校，全面地培养、培训搜房的管理人员，让他们能够提高管理水平。”
2007年，搜房正在为在美国上市而进行着最积极的准备。为此莫天全也已经开始调整搜房整体格局，将原先垂直管理改为由各公司自我管理、灵活性更强的扁平式管理，以使搜房的组织架构和运营模式更符合境外公司上市的要求。以第二代管理者、总裁代建功的上任为标志，搜房第二代管理者已经逐渐进入角色。
莫天全非常强调专注和实干。他和他的团队，每天平均工作12～14个小时。在公司管理会议上，他曾大声告诉部属，做事要像激光一样专注(“focus as a
beam of laser”)，他还一贯强调高级经理要干实事(“make hands dirty” )。
“搜房一直比较扎实。我们的业务使我们有了一个很好的平台，也有一批非常优秀的人才，所以我们一直准备得比较充分。再加上我们这么努力，不让我们成功是上天不公平。”
逍遥网：成长的烦恼
王小瑛
激情有余, 经验不足; 战略不清晰, 对市场的认知不够, 加上成本控制和内部管理不严格, 逍遥网难以逍遥。
2000年10月, 深圳的第二届高交会上, 一个展位显得有些另类, 这个展位上始终只有一个人,
而且是同一个人。这个人就是刚刚从美国回来、一心想创业的于海澜。
凭着对互联网前景的看好和对IT技术的自信心, 在美国IT行业工作多年的于海澜产生了回国创业的念头。想到就做,
离开中国五六年之后的他再次踏上这片土地,回来后发现不觉中已经有了些许的陌生感, 一时也找不到熟悉的人。恰逢第二届高交会即将举行,
于是他便赶在开幕之前自己花钱一个人租了一个展位。
事实上, 于海澜也的确在高交会找到了机会。这是一个来自珠海名叫“逍遥网”的旅游电子商务网站。该网站成立于2000年5月30日, 投资人是以金山词霸和WPS等产品出名的金山公司。于海澜在美国工作时因工作需要曾经对网上积分卡这种产品有过深入的研究。以在线酒店预定为主业的逍遥网看重了他在这一领域的技术实力,
力邀他以副总裁的身份技术入股, 主要负责技术和日常运营工作。
遗憾的是, 这一次的创业之旅只进行了短短两年。
好的想法不等于成功
当年, 于海澜他们把逍遥网定位于在线酒店预订上,在今天看来也是一个不错的选择,
加上有金山公司的支持,逍遥网可以说生来条件就优厚。“我们的定位和当时的大背景有关。那个年代, 在线旅游业是全球电子商务的第一行业, 前所未有的火爆。”
于海澜回忆道。旅游业的一些特点决定了它与电子商务是天然的“门当户对”。旅游业的生产和销售都是在服务中完成的,这种特殊性让旅游业在电子商务的实现上可以省掉对别的产业而言是个瓶颈的配送环节,
其非常成熟的业务模式也很容易被移植到网络上,
与电子商务实现无缝结合。另外,旅行社的营业收入通常只占整个中国旅游市场的不足10%,剩下的90%都在订票、订房环节上。这也正是逍遥网当年选择酒店预订作为市场切入点的原因所在。
加入逍遥网, 于海澜首先为公司制定出一个一年持平的发展规划, 具体如下:
1. 通过市场活动来扩大网站的访问量, 包括多种方式的广告, 组织社区活动, 丰富网站内容,
聚集网站人气。从2000年的每日1万多的访问量增长到10万以上。
2. 扩大网站访问者成为客户的概率, 从目前的1%左右提高到5%, 需要优化界面, 进行营销活动来吸引客户。
3. 扩大网下的电话中心, 从4～6人增加到几十人,提供24小时服务。加快网上订单的处理,
并且为不能上网的客户提供基于电话的服务。目前每天的订房量有100～200房。计划每个季度提高25%,2001年底达到每天400个房。月营业额250万元人民币,
佣金收入达到20万元人民币, 公司的收支基本可以持平。
4. 对外扩大合作伙伴渠道, 包括增加机票、假期旅游、贵宾卡等的合作伙伴。
当逍遥网进入在线酒店预订市场时, 先进入者携程、e龙尚未打造出明显的先发优势,
但却在宣传自己的同时客观上为整个行业进行了开拓。逍遥网依靠技术实力比较强的金山公司提供的支持,
迅速推出和竞争对手不相上下的“订房卡”和网上预订服务。在全国发展了数百家的签约酒店, 从二星级到五星级不等。用“逍遥订房卡”,会员可以享受3～7折优惠,
还能免费查询酒店的内部环境、设施、交通以及旅游方面的综合信息。一个卡一个账号和密码,
用户还可以通过电话、传真、上网等多种方式与逍遥网联系订房、咨询各种旅游问题。也就是说,创立不久, 逍遥网这个后进入者便在产品和服务上追赶上行业的先进入者。
丁海澜还对产品的发展给出了明确的方向, 期望有一天可以实现:
只要客户在逍遥网订房的积分到达一定量,便能够在一切商业场所有资格靠积分享受到一定的优惠。“比如, 机票优惠、商场购物优惠、饭店吃饭打折,
甚至买汽车都能够使用逍遥卡上的积分。”
有限的资源该怎么利用
据于海澜回忆, 在逍遥网的头一年, 他和CEO等几个主要的管理人员为逍遥网整天也是忙忙碌碌的, 尽管CEO除逍遥网外还经营着其他公司,
最大的股东金山公司在投资后也没有给予应有的关注, 只是要求两年实现收支平衡。当时, 于海澜的大部分时间都花在洽谈合作、找更多的投资上了，总是处于奔波的状态,
别人介绍了一个东边的合作机会, 就跑到东边去, 下来又介绍一个西边的, 就又跑到西边去。公司人数也迅速增长。为了和更多的商业机构达成合作意向,
公司员工频繁地在华南各地飞来飞去。表面上风风火火, 可在经营上于海澜他们却和董事会的争议很多。在于海澜看来, 他们的产品和服务一直都停留在初创期的水平,
原因在于金山公司提供的资金支持不足, 他们没有足够的能力进行大规模、有影响力的市场推广活动。而股东方则认为,
他们已经为逍遥网提供了办公场所，在股东方的主要产品包装上都对逍遥网进行了宣传,还给予了几百万元的现金投入, 逍遥网需要尽快扭亏投入更多的资金。
而此时, 携程和e龙等的品牌影响力却越来越强, 提供的产品和服务日益完善, 处处表现出对客户的“贴心服务”。比如,
在逍遥网对电话登记的用户和通过网络登记的用户尚没有进行有效的信息整合的时候, 携程却可以在接到用户第二次打来的电话时报出用户的姓名、订房喜好等信息。
逍遥网在与一些酒店、旅行社等达成合作之后, 也没有看到很多成效。就这样, 逍遥网很快就在各个方面被携程、e龙远远抛在了后面。一年之后,
他们已经开始为给员工发工资头痛。病急乱投医, 他们不得不让技术部开始在外面接一些原本不是自己业务范围的软件项目,
以期能够多拿点儿钱回来发工资。短短一年半之后，公司失去了原本的业务目标，员工纷纷离职, 公司也不得不开始制定裁员计划, 最终以两年后的关闭为结局。
客户在哪里
“回头再看, 导致失败的原因很多, 甚至在一开始就埋下了伏笔。”在于海澜看来, 失败是多方面的。预订酒店的人群非常杂, 企业、商务人员、旅游者,种类繁多,
但他们对酒店的需求和偏好有很多不同之处。而且在线旅游业竞争的关键依然是传统的行业资源, 即“线下资源的整合”, 因为旅游业涉及的范围太广,
包括旅行社、风景区、餐饮业、交通部门以及其他服务业, 甚至还受实效性很强的民族节日影响。所以非常有必要确定出自己在行业内的细分客户,
或者针对不同的细分客户规划出不同的策略。
“从头到尾我们都没有明确自己真正的客户在什么地方? 是白领、旅游客户, 还是企业客户, 他们的消费特征是什么,
都没有透彻地分析清楚。”在目标市场尚不明确的时候, 逍遥网便盲目地将过多的资源和精力放在技术开发和对外合作上。“而且我们几个主要的管理者没有必要的现金流意识,
财务管理上比较松散, 客户接待费等报销制度不严, 很多差旅费花得完全没有必要, 比如无论远近、紧迫与否都是飞来飞去,
有些出行是完全可以改坐火车的。现金流的最终断裂是必然的。”于海澜说。
“对于初次创业的我来说, 热情很高, 但经验不够,对创业艰辛的准备不足。特别是刚从海外回来时, 对于国内的情况不了解, 市场认知不够,
导致了失败。”于海澜总结道,“在互联网狂热的年代, 依然应该认真研究市场和客户、了解竞争对手, 开发出能够满足客户需要的产品和服务,
并且在人力和资金上留有余地。”创业期的资源, 包括资金总是不够的, 对于创业者而言, 如何在资源有限的条件下, 将目标转化成一步步符合实际和市场的行动,
尽快打通和最终客户之间的管道, 也许才是存活下来的关键。
空中网：抓住空中的机会
王小瑛
周云帆和杨宁,这两个在斯坦福大学的校园里偶遇的年轻人从来都没有想到,
他们在以后的日子里可以一起创造出那么多奇迹。1997年,俩人同时从斯坦福毕业,在随后的7年两次创业。第一次是创立了国内第一家校友录网站ChinaRen,并在网络低潮期将ChinaRen出售给了搜狐。2002年3月,他们俩又一起放弃高薪,第二次创业成立空中网,短短一年后便让空中网成为当时中国的第四大网站,而且仅用两年零两个月的时间便将空中网送上了纳斯达克,使其成为中国企业在纳斯达克上市花时间最短的公司。
“所谓的成功人士,其实都是普通人,只是他们在某一点上做出了不普通的事。常人通常只看见事物的表面,而成功的创业者会透过表面看见万物之间的联系。” 杨宁说。
杨宁酷爱读书,而且喜欢乱读书,古今中外无所不包。即使是现在,他办公室里最多的仍然是各色杂志、书籍,杨宁既可以和你论孔谈孟和行业发展,也可以和你闲聊《法制与生活》、《故事会》,甚至《瑞丽》、《时尚》等杂志。2002年初,将ChinaRen卖给搜狐之后,尽管杨宁和周云帆都留在了搜狐,但他们怀揣的仍然是颗创业者的心。当时的杨宁每天在工作之余会雷打不动地进行惯例式泛读。一天,他读到一条消息:比尔·盖茨在2002年把许多优势资源聚集到了一个新的部门—微软移动部门。因为比尔·盖茨认为微软已经在计算机领域一统天下,对微软威胁最大的就是手机。由此杨宁想到了不久前看到的另外一条关于英特尔的消息,当时的英特尔CEO说,英特尔在PC上很成功,但必须在通讯芯片上发展。
“当IT界两个最牛的人都向无线互联网投放资源时,我们为什么不试一试呢?”杨宁回忆道,“更何况,大学时我在斯坦福电子系下面的网络专业学习;而周云帆一直学的是无线通讯,他在清华是学这个专业,在斯坦福也是学这个专业,所以无线互联网对我们俩绝对是专业最对口的领域。另外,我们之前做过那么长时间的校友录,积累了很多的人脉。我们就想,肯定是要做这个领域了。”
“其实,任何结果都是由许多方面的力量和影响共同促成的,现实的商业环境是复杂的系统,但只要能够在脑子里给这样一个复杂的系统构建出一个模型,就可以推算出每一件事情发生的可能性。未来发展的方向,就是其中可能性最大的事情。
“创业的关键在于两点。1.要有商业模式,干什么事情自己要想清楚,而且要明白自己的优势和劣势。某个商业模式能挣钱,并不意味着你可以挣到钱,就像跑马拉松,别人能跑马拉松,并不代表你能跑马拉松,即使能跑,也只有跑前三名才能挣得奖金,这是所有创业者都必须首先考虑的事情,即必须找到适合自己的商业模式,成功的几率才会大一点儿。2.一定要有坚韧不拔的毅力。暂时的落后并不可怕,就像龟兔赛跑,只要持之以恒,终归会赢得胜利。”
周云帆说。
《商学院》: 能谈谈当初你们是怎么确定创业方向的吗?
杨宁: 2001年底2002年初的时候,我们其实看了无数的行业,包括房地产、餐饮业,乱七八糟地看了一遍,
后来觉得不行,不适合我们做，就选择了互联网。我们抓住互联网浪潮的时候,其实算晚的。搜狐等网站都是1996年前后成立的,我们是1999年,上次我们赶了一个晚集,
这次我们要搭一个早班车。2002年我们投身做无线互联网,一开始做的时候我们不算特别早,因为那时候已经有一帮人做短信了,像联通、TOM,他们收入非常高。我们是小公司,第一次去移动开会的时候,我记得很清楚,他们找了100多家SP公司,我们都排不进去,最后是靠朋友进去的。之后随着我们业务和排名的增长,我们的座位从最后一排逐渐向前挪,到有一天已经有桌牌了,再后来能进前十了。这个过程是很艰苦的,如果说进前五十,聪明人努努力,把后面的人甩掉比较容易,进前十比较困难,进前五就更困难了,空中网现在是三、四这样的位置。
我认为我们对新事物的敏锐抓获是我们成功的关键, 大家做短信的时候,我们没有接着做短信,我们是在做2.5代、手机上网，做彩信,做游戏,我的朋友们都笑话我们,
空中网挺傻的,因为做短信挺赚钱的。当时彩屏手机非常少,那时候只有一两款手机支持GPRS,很不好用,那个时候我们说,我认为未来全是这个,甚至比这个还好,我们认为技术发展肯定是这样。
《商学院》: 我很想知道,当年空中网为什么那么快可以融到资?
杨宁:
我们融资并不成功,当时很惨,2002年创业的时候我们在北京什刹海一个废旧的小学教室里创业,很艰苦。这个小学是一个很老的小学,特别小,才有三四间教室,最早的钱是我和周云帆自己出的。大半年以后,我清楚地记得,在2002年夏天的时候,特别特别热,当时我们自己的钱已经花得差不多了,只好到香港去找钱。香港的楼之间很密,坐出租车第一堵车,第二还贵,还不如走路呢。我们就都穿着西装打着领带,提着电脑包,
一个楼一个楼地扫,热得要命,跑了一个夏天,找了几十家基金都不投我们,现在成天追上门的人当年都把我们拒了,为什么拒绝我们呢?我和周云帆都是搜狐最高管理层,还自己创过业,行业背景很强,为什么融资这么难?因为当时2002年正好也是基金最难过的时候,很多基金在互联网的投资亏了很多钱,一听互联网就头疼。所以我觉得在泡沫中成立的公司一般很难做得很大很成功,相反在逆境时创立的公司一般都容易做得很大,因为穷苦人家的孩子早当家,你的条件差,你很艰苦,你就容易在逆境中生长。
《商学院》: 后来他们怎么给你钱？
杨宁:后来我们找了几十家公司,总有一两家投我们吧。
《商学院》: 他们看中了你们的商业模式?
杨宁:
他们看不懂,说了半天,他们说你别讲了,我们觉得你们俩人还行,就投我们钱了。美国的德丰杰,它也是百度的股东,他投我们最大的原因是他在中国的负责人是我们斯坦福的同学。德丰杰已经在互联网上亏了很多钱,同时他们也看不懂我们的模式,想把我们拒绝了,但是我们这个同学说你别着急,我到硅谷去。在硅谷两个星期,他把他的工作压在那里作为担保说我们肯定能做成。另外投我们的是香港一家做房地产的,他说你们两个人还成,虽然我不懂互联网、不懂科技,就投点儿钱吧。这个融资相当不容易。
评估机会的8法则
对于创业,激情必不可少,但是还是有些标准能够帮助你判断你的想法是否是真正的机会。
1 测试了吗?就像所开发的软件都要经过测试一样,你最好首先把你的想法与潜在的使用者分享并得到反馈。
2 目标聚焦吗?太多的创业失败是因为他们想把产品卖给所有的人。应该从最有可能购买你产品的人出发。
3 能够保护你的机会吗?要采取措施保护你的好主意,比如排他性合同、专利、授权许可等等。
4 你真的了解你的客户吗?你的产品或服务是否真正满足了用户的需要。
5 符合你的能力吗?是否是好机会也要评估其伴随而来的风险,只有符合你能力的才是好机会。
6 能发挥你的能力吗?只有将你的能力发挥出来才有可能把握机会,因此如果这个机会需要你走出你的舒适地带, 那么可能你需要重新考虑。
7 趋势如何?未来几年,新技术、政府的政策变化或者环境变化是否会对你的业务产生重大影响? 也许做一个SWOT分析是必要的。
8 有足够而且合适的人吗?机会的实现需要有能力和热情的人来完成。你有足够而且合适的人吗?
顶级VC这样选项目
康路 莫海燕
各种读物中充斥着创业者们历尽艰辛终获成功的故事,在这些创业传奇中,创业者就像现代版的牛仔,披荆斩棘。而每位创业者的背后都站着一位风险投资家——一位精明的伙伴,时刻准备帮助英雄通过所有的艰难险阻,当然,作为回报,风险投资家也要分得一杯羹。
那么,这些风险投资家——创业者的财神爷们究竟在想些什么,他们为什么会在短短几分钟向一位名不见经传的创业者投资数百甚至上千万美元，而又对某些项目不屑一顾?他们如何判断什么样的项目才值得投资?
熊晓鸽
熊晓鸽——美国国际数据集团全球常务副总裁兼亚洲区总裁
我们一般对企业进行三个方面的评估, 一是市场, 看其所在的市场空间有多大。可能在早期市场还很小的时候,就要看它的发展前景如何。这就需要调研。
第二就是看企业的产品是否有别人难以复制的优势,他的商业模式是什么。
还有一点是创业者的团队。也许创业者以前并没有做过大公司,但要看他是否具有未来管理大公司的能力。如果他的气质或背景不能展现出管理大公司的潜质的话,即使有很好的产品或商业模式等条件,他的企业也长不大,那么我们就不会投资。也就是说一定要对他的未来进行判断。
看团队能不能长大,成为“有出息”的团队,最主要的还是看创业者本人的素质和能力。我们会通过各种方法来了解。比如从创业者过去做过的事、共事过的人都可以了解到很重要的信息。再比如去看看他过去做过的公司,同时与创业者本人交谈也会是一种了解的方式。
市场和产品都是可以变的,但是如果团队不强,无论怎样都很难成功。所以说最重要的是看一个团队是否有生命力。如果这个团队应变能力不强,特别固执,就不会成功。假设产业发展不好了,团队可以转到别的产业。就像我们所投的公司中,共有14家上市公司,只有两家是从投资到上市时没有变化,即如家(酒店)和搜房。几天前我还和百度的人谈论这一话题,百度调整过经营策略才使企业得到发展。
一个应变能力强的团队,愿意做出改变。比如金蝶软件公司。它一开始设计小型财务软件,目标市场很小。后来它决定做企业ERP-资源管理软件,现在已经成功上市。应变能力强的团队总是很积极地面对变化。因为变化是肯定要发生的,
不变才很奇怪。
另外,企业随着产业、市场发展的变化而变化的过程中,一定也对应着人员的变化。因此成功团队还有一点很重要的是,团队要有凝聚力。如果团队能迅速应变,但在内部却打得一塌糊涂,还没“开张”,就开始吵架，这同样是不能成功的。因为这样的团队管理的公司特征之一,
如果总达不到预定的目标, 也说明公司内部有问题。
Sonja L. Hoel
Sonja L. Hoel——Menlo Ventures运营总监
我们应用一种叫系统化筛选体系的方法来进行每次的投资决策,该体系包括市场规模、团队、独有的技术和投资时产品开发的程度。我们发现专有的技术很重要,但也并不对良好的回报起决定性作用。我们还对创业的地理位置很关注,
比如在硅谷和波士顿地区就很容易找到优秀的技术人才, 在其他地方则很难。
Fred Wang
Fred Wang——Trinity Ventures合伙人
我们和其他风投有区别可能在于我们对CEO的看法,我们希望创业者能将企业一直带到上市的那一天。因此,我们花大量的时间考察CEO和管理团队,
考察他们的优点和缺点等。
有些事情我们不会做, 比如有的人技术非常好, 他的产品也意味着很大的市场, 但是如果这个人太关注技术,而对运营不太在行, 这种情况下, 我们也不会投资。
谢娜
谢娜——红杉资本(中国)基金高级投资经理
首先是商业模型的盈利性。如果同一行业的两家公司做对比, 一家公司的运作模式使它的利润能够占20%, 另一家公司占15%, 我们一定会选择20%那家。
比如都做BBS的网站, 一种模式是对用户收费, 每月5元; 另一种模式是免费向用户开放, 浏览量很大,
通过banner、链接等互联网广告实现盈利。在短时间内很难看到二者的差别, 但长期分析就能区别出高下。
即便是同样的盈利模式, 执行力不同也会带来很大的影响。比如同样销售互联网广告, 有些人能够找到很好的客户资源,
有些人找不到好的客户资源。其次是商业模式的可扩展性(sustainability), 能否持续维持一个良好发展势头,
能否从北京、上海复制到广州、深圳等其他区域。
张仲
张仲——英特尔投资部亚太区总监
我们投资的流程是这样的:
第一是找到这个项目, 然后初步评估, 看几年后是否跟Intel 的业务发展有交叉点。然后进入投资委员会阶段,进行比较实质的谈判。
再下一步, 与公司进行谈判, 审核它给我们的资料是否真实等。
然后将审查结果和方案交给委员会, 看什么地方有问题, 有没有遗漏, 财务方案要不要改变微调什么的, 没有其他变化的话就可以了。
投资的审核往往长达半年, 但之后的合作会是好几年, 好的投资团队可以和公司一起成长,
渡过喜悦和痛苦,对公司不离不弃。在面临坏的市场环境时继续支持公司使其按照既定的方向继续发展下去, 并提供足够的资金支持。
不可确定的技术和人的因素很多, 外部环境也是不断改变的, 不能期望投了钱就任其自生自灭, 坏了就撤资,这是考验投资者对公司的承诺和对自己判断的信心。
让天使见鬼去吧
阿马尔·拜德(Amar Bhide)
如果风险投资家不感兴趣，他们还会与天使投资者建立联系。然而创业者花在吸引投资者方面的时间很少是物有所值的。
缺乏外界资金支持的创业者需要采取不同的思维。比起从公司中提炼的准则和实践,
以下从成功创业者身上总结出来的通行做法对他们更为有用。
迅速投入运营
没有外界资金支持的创业者不介意模仿别人已有并定位于小市场的想法。通常这种做法非常有效。模仿可以节约市场调研的成本,
而且初创企业进入小市场不大可能面临来自大公司的竞争。当然, 如果企业始终处在这种边缘市场, 创业者是不能获得名望和财富的。但是一旦他们的企业开始运作,
机会就会出现。而这样的机会在他们一心等待好主意时是看不到的。
依格布鲁克塑料制品公司(Eaglebrook Plastics)现在是美国最大的高密度聚乙烯再生公司之一。该公司1983年由安德鲁·斯蒂芬斯(Andrew
Stephens)和鲍勃·汤普森(Bob Thompson)创立, 他们曾是美国普渡大学化学工程专业的学生。首先, 他们买下各种废塑料, 经过加工之后再卖出去,
主要是卖给管道行业。一年之后, 他们花700美元买了一台旧研磨机, 晚上进行生产, 这样就可以在白天销售了。很快,
他们就换了一台价值25,000美元的研磨机,但仍然只是在他们的产品实在供不应求的时候才会雇用其他工人。
1985年, 该公司研制出了一种净化废塑料污染的创新方法, 开始在行业内小有名气。1987年, 塑料废片处理收益下降, 他们又转向了塑料瓶的再生,
这在当时是一个新奇的想法。之后, 又出现了利用再生材料制造的塑料仿木材。最近,该公司又与国家聚乙烯再生公司(National Polyethylene
RecyclingCorporations)组建合资公司来管理他们的泡沫聚苯乙烯再生业务。当初, 所有这些机会都是不可能预见到的。
寻找快速的保本和现金积累项目
大公司以及有充足资金支持的企业的规则就是要坚持最初的战略。但对于主要依靠自己的初创企业来说就不是这样。一些被大企业认为是不值得为其分散精力的盈利机会对于初创企业来说却非常有价值。企业只要是在盈利,
无论数额大小,都会得到供应商、顾客以及雇员的信任, 同时也会增强企业的自信。
例如, 拉贾·帕特勒(Raju Patel) 创建了NAC公司并雄心勃勃地将目标定在了服务于由美国电话电报公司(AT&T)拆分出来的几家小贝尔(Baby
Bell)市区电话公司。不过,NAC公司的第一件产品只是低档的自动拨号器, 专门针对那些为MCI等通讯公司代理长途电话业务的初创企业。“我们认为,
使公司拥有资金积累的能力, 并使大家知晓我们这个新公司的做法是适当的。”帕特勒解释道。之后在一次会议上,
帕特勒碰巧遇见了一位分销商。他提到需要更为精确的顾客清算能力。NAC公司立即停止了自动拨号器的生产,
并迅速研制出了一套清算系统。这一系统后来由于客户自身的经营不良而渐渐过时。然而公司虽然短暂但却迅速地成功帮助NAC公司吸引来了发展所必需的工程师,
因为这一成功使帕特勒能够给别人以安全感,
而且也展示了这一初创企业的生机。“我们没有被看做不入流的企业。我们能够提供与大公司相媲美的好计划以及其他的好处。”接着,NAC又研制出了很多面向贝尔公司的不同凡响的产品。今天,NAC公司已经成功地发展成为贝尔公司的小型系统供应商。
提供能够支持直接个人销售的高价值产品或服务
使顾客放弃熟悉的产品或服务而转向并不可靠的初创企业, 是创业者所面临的最大挑战。 许多企业低估了克服顾客的惯性思维和保守态度所必需的营销成本,
特别是对一些低价值的商品而言。例如,
在没有充足资金支持的情况下推出一种新的罐装食品将是徒劳的。因为建立这样的公司就意味着要说服成百上千名顾客用价值5美元的新果酱或芥末酱代替原先使用的品牌。不投入数百万美元用于市场调研、广告和市场推广,
这项计划是不会取得成功的。
因此, 成功的创业者通常会选择高价值的产品和服务。这样,
他们个人的激情、销售经验和吃苦精神以及创造良好业绩的意愿就可以代替高额的营销预算。在我们采访的公司创始人中, 有3/4都是公司主要或唯一的销售员。通常,
他们直接将产品销售给其他的公司。只有10%的公司使用了经纪人或发行人, 另外有14%的公司提供个人消费产品或服务。这些公司的平均单位产品销售额为5000美元,
足以支持直接的个人销售, 而且也能够引起购买者的注意力。我们所遇到的仅有的一些消费产品也是对购买者来说比较重要的购买项目,如Chariot
Eagle公司生产的价值20,000美元的休闲车, 或者是《普林斯顿评论》(Princeton Review)的SAT辅导课程,
而不是那些价值5美元～10美元的顾客在购买时不需要做太多考虑的廉价产品。如果产品拥有与其他替代产品相比更切实的优势,
企业就能更容易和更便宜地克服顾客的惰性。通过销售真正性能卓越的高级产品—如更快的芯片和第四代语音软件—而不是像更刺激的沙司或香水那样华而不实的产品,
成功的创业者就能实现企业的长期发展。
产品性能上的优势偶尔也会给公司带来大量的销售额。但像反应灵敏和注意力等无形资产能够为提供销售服务或配置业务的公司提供更大的杠杆作用。计算机传媒技术公司的创始人克莱·泰拉莫(Clay
Teramo)是一位计算机分销商,
他向我们描述了他是如何通过服务以及客户对服务的理解—来弥补当初竞争对手拥有更多资源的不利条件的。当客户发出第二天交货的订单而计算机传媒技术公司不能按时交货时,
泰拉莫会告诉客户自己没有足够的库存, 并请求客户能否第二天先交一部分产品, 剩余的过几天再交货。如果客户同意, 他就会紧盯供货过程,
确保每个环节工作的顺利完成并向客户致谢。正像泰拉莫所指出的, 他的竞争对手可能能够一次完成所有的订单, 但是客户并不认为在与它们的交易中得到了什么特别的服务。
别去想最好的团队
对于有投资者支持的初创企业来说, 以10万美元的年薪雇用财务主管或营销主管是很平常的事。但得不到资金支持的初创企业是付不起这笔钱的。而且,
如果企业家的信任度不足以吸引到投资者, 就更不可能吸引到高质量的管理团队。那些急于得到成熟管理团队的新兴企业极少能够成功。史蒂夫·乔布斯(Steve
Jobs)为NeXT选择了自己的团队;而苹果公司就是由一支年轻的队伍创建的。
我们研究的初创企业一般是通过提供提高技巧和发展职业生涯的机会, 而不是通过提供现金和期权的方式来吸引雇员,
它们的挑战在于找到员工并在磨难中使员工脱颖而出。“ 我从不雇用有经验的人,”Bohdan 联合公司的创始人彼得·扎加克维(Peter Zacharkiw)说道,“这里也很少有大学毕业生。我的销售副总裁曾是最好的街头画家—但这是我们公司的秘密。他所做的事情总是能做到最好。个性和常识是我们这里的人所拥有的最重要的东西。”
约翰·格林伍德(John Greenwood)在Micron Separations公司的第一名雇员是一个刚刚被解雇的62岁的机械厂工人。另外,
他的产品主管是伍斯特工学院(Worcester Polytechnic Institute)的一名毕业生,
这人曾在一家自己非常不喜欢的企业做会计并一直在寻找新的工作。“我们从不试图将任何人从别的企业挖过来,”格林伍德告诉我们，“一,我们的工资很低。第二,
我们有道德准则—如果我们破产了, 他们不会有好结果。但我们从不认为自己的团队不合适。如果不能说失业者比就业者强,
我至少认为他们不比就业者差，而且我们对失业者没有偏见。我和我的合伙人就是在被解雇之后才组建的Micron Separations公司。而在大公司里,
人们还可能由于缺乏政治技巧而遭解雇。”
但不是所有的创业者都这么幸运。有的创业者不得不面对一些既没有工作资历、个性和工作态度又不适宜的雇员。
使公司发展始终处于控制之中
由于资金不能支持企业高速增长而失败的初创企业不计其数。成功的创业者往往对企业的发展速度给予极大的关注,
以确保企业的发展速度始终处于他们能够支持和控制的范围内。例如, 他们只有在别无选择时才会投资以增加员工数量或生产能力,
而不会在产品出现需求之前就这样做。“我们的第一件产品出现在公司建立之前,”安德森软件公司(Anderson
Soft-Teach)的创始人沃沦·安德森(Warren Anderson)说道，“我研制这一产品, 为产品支付各种成本,
将产品带到贸易展示会并开始接到订单。所有的工作都是在我们雇用员工之前完成的。这就像是在砌砖, 每一次只增加一层。我们没有来自风险投资家的资金支持——只有自己3
万美元的积蓄——而我们的磁带每盘售价为200美元。”
控制企业发展不仅符合财务管理方面的审慎原则,
而且能帮助创业者提高管理技巧并在更小的压力下解决问题。即使创业者不必对企业的发展战略进行根本的变动,也可能随对所选择行业了解程度的增加而进行各种调整。学习企业运营的具体方法对于初次创业者来说至关重要。斯蒂芬妮·迪马可(Stephanie
Dimarco)和她的合伙人在建立Advent软件公司的过程中几乎没有遇到什么太大的波折。然而, 迪马可还是指出, 在开始的几年, 知识的贫乏使他们举步维艰,
并制约了企业的发展速度。“我当初最希望的是证明自己,
而不是创建一个企业。在雇用员工之前我必须首先学会企业管理。在此之前我从未管理过任何人。”在合伙人学会了如何运作企业之后,Adent公司才走上了高速发展的道路。
有人认为对企业发展和投资的控制会导致竞争对手抢先一步占据市场。事实上,
极少有企业家认为在开始时就抢占大部分市场份额是至关重要的。在像临时服务、广告或公共关系(在这些行业里许多创业者找到了自己的市场)等成熟的服务行业里,
无论早进入还是晚进入市场, 想要取得统治地位是不可能的。即使是在高科技领域,
先入优势也是非常短暂的。康柏率先进入IBM的市场并没有阻止后来像戴尔电脑和AST研究公司等白手起家的新公司的进入。同样地,
今天文字处理软件市场上的统治者Word Perfect公司也并不在最早进入该市场的6家公司之列。
作者系哈佛商学院综合管理专业的副教授, 更多观点请参阅由中国人民大学出版社出版的《创业企业融资》。
找到“维他命”
何云翥
通常, 一个公司的成长需要经历五个阶段:创新成长期, 以方向带动增长期,
分工成长期,协调成长期和合作成长期。最初的成长阶段也是最艰难的时期, 这个时候, 大多数创业者都需要一个强有力的VC支持自己。“除非你有明星式的合作伙伴,
否则就需要请VC 出马了。”
想让VC对自己感兴趣, 学会推销自己至关重要。VC通常有一个3分钟原则,
即在创业者和VC初次见面的3分钟时间里,VC已经决定了自己是否会选择这个投资目标。在有限的时间机遇里, 需要创业者快速地讲出自己跟别人与众不同的方面,
说出自己的创业计划及诱人的愿景。这个创业计划不能太长, 一页纸就足够了。在这个计划中, 要有对自己的介绍，特别是自己的长处和特色; 有整个计划的介绍,
如自己的创业理念、未来创业成功后的具体实施; 如何吸引创业团队、自己的人际拓展能力、有没有产业精英的加入等。在推销的过程中,
一个创业者的学位背景、经验、经历和他曾有过的成功案例显得举足轻重。
当然, 这个过程不仅是吸引VC的过程, 也是创业者选择VC的过程。创业者要清楚地知道, 自己希望能够合作的VC是否真的认同自己的理念,
是否对这个投资领域有足够了解, 曾经有过什么样的相同领域的投资成功案例。“VC认同创业者的理念, 会和创业者一路走得更远; 而做过相同领域投资的VC,
会懂得如何再次给新的创业者机会。”
VC是整个运营中最聪明的人。他清楚地知道自己什么时候进,什么时候退。创业者只有清晰地了解VC的游戏规则,
才会对自己的发展有一个更明确和久远的规划。有些VC对创业者的支持是5年, 有些则是7年或者更长。
一名创业者想要自己的创业公司成功, 就需要有某种吸引客户的特殊品质, 他不仅仅是产品本身, 还存在于经营方式中。创新,对每一位创业者来说,
尤为重要。而对产品领域的选择、创业方向的制订、路途中的执行等因素, 都会影响到创业的成功与失败。
如此一来, 创业前期对当地的市场调查必不可少。创业者要知道在准备进入的产业里, 自己的立足点在哪里, 将会采取怎样的市场策略; 明白自己所处的市场环境;
客户群在哪里; 并了解自己的竞争对手, 做到知己知彼。陈浩源说：“韩国的Face Shop是‘Me too策略’ , 即哪儿有一家Body Shop,
就会在对面开一家Face Shop。但这种创业模式毕竟不适合许多人。现在的创业环境, 要求创业者要有自己的东西, 找准自己的立足点。”
陈浩源
若邻网络( 中国) 有限公司 总裁兼首席运营官
哪些错误会导致创业失败, 这是一个很难回答的问题。它等于是在问:一个初创公司如何才能成功。如果你能避免所有导致失败的错误, 那么你自然就会成功。
为什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢? 因为那里聚集了大批的专业人士; 那里的专业水准较高; 人们对你所做的东西更容易产生共鸣; 周边工业也较发达等等。
在筹资过程中, 包括公司赢利模式、技术能力、管理水平、财务状况甚至公司的策略和缺陷等都必须要向投资者披露——这会让创业者坐立不安——如果信息被泄露,
将会带来毁灭性灾难。
一些创业者太在意销售额和公司规模, 忽视了经营利润。不赢利的企业是不能长久的企业。
用不同的方法想象世界, 并与他人分享这种愿景的重要工具不是会计学。这更多的与讲故事的能力有关。讲故事强调的是你和你的公司的不同之处。
换句话说, 就是“No”。这是在推卸责任。别信什么其他合伙人不像他一样喜欢这个项目的胡言。他要真这么喜欢, 他一定会投钱成交的。
如何将机会变为利润
Joseph B.Lassiter
那些成功地将高风险的投资转变为现实中高回报生意的企业家, 都十分清楚三个最基础的问题, 即做什么、怎么做以及谁去做。同时他们能够把这三点核心问题在运营中很好地融合。
我曾对那些能够深刻地透过事物表面看到机会本质的风投企业家做过研究。现实中,
他们的高风险投入大都成功转化为高利润的产业。我认为远见和洞察力是一个关键因素, 正如某个企业家所说:“我之所以做这个行业,
是因为我清楚地看到两至三年后这个产品的市场需要, 同时我亦清楚地看到那些未来的客户究竟是谁。”这些企业家在时间链上的最前端看到行业机会,
同时亦能准确定位产品及顾客。然后他们会从思维的未来回到现实的起点, 从现在做起, 包括产品的研发及客户培养。同时他们做事及前行的效率亦令人瞩目。
这些企业家清楚谁是主流客户,
谁是小众客户。因为主流客户将占据销售的绝大部分,故对其的定位、把握及基于他们的产品战略相当重要。企业家应该清楚他的生意将会与谁发生关系,
谁会助他开发出迎合主流市场需求的产品, 以及如何运营会使生意步入正轨。
那些因为卖家的承诺而购买产品的人，我称为幻想者;
而那些只有看到产品会成就其利益时才购买的人是现实主义者。现实社会中,现实主义者是大多数。就具体的某次商业运作而言,
细致地把握幻想主义者和现实主义者之间的差异和联系并准确定位客户相当重要。因为大多数风投项目在项目起始阶段的客户大部分是“幻想者”, 而随着项目的推进,
其客户群体中“现实主义者”的比例开始不断增加并最终成为客户主体。如果在项目的最初期对“幻想者”类客户的定位不准确,
基于其的项目后期的“现实主义者”类客户定位便会发生更大的偏移。而客户定位的失败将直接导致整个项目的失败。
经验和对市场的理解缺一不可
要想把机会转变为利润, 就永远不要把问题仅局限于营销线或仅局限于产品线上。脱离于营销的产品与脱离于产品的营销对结果的贡献都是零。我建议大家读Geoffrey
Moore的书《Crossing the Chasm》, 这本书将会很详细地告诉你在进入一个全新的市场时, 你应如何开始。
公司的运作是一个过程, 而其中的艺术是把今天的哪怕只是小小的一个灵感变成“明天”的市场主流需求。在这里强调过程,
是因为任何人都不能在一开始就生产出超出市场预期的系列性产品。很多时候,
那些最终成为你主流客户的目标人群在你的产品刚开始推广时持有的却是排斥心理—这也是产品的进化论。所以在最开始, 你的目标客户可能是那些追求新事物体验的人群,
他们根本的购买动因不是你的产品而是对新事物尝试的追求。如果我们从客户最佳体验的角度来思考,你会发现这样的做法在帮助你获得主流市场的销售业绩外还有一个闪光之处,
即利用杠杆原理, 以一个小众的人群帮助你把产品介绍给大众消费者。
从我研究过的案例来看, 那些对行业有深入了解的企业家在选择项目方向及具体运作时将会更容易成功。有时外表看起来诱人的机会,
现实中却很难达成。故此机会成本及成功概率的问题必须考量。对行业有深入掌握的企业家, 能够更加准确地把握成功的路径，其包括对技术应用的理解,对客户的理解,
对投资的把握以及对运营过程中所有动态变化的反应等。
让产品更快进入市场
在最开始, 企业家会有一个关于产品及相应客户的概念, 同时他还会有技术方面或产品本身特质方面的灵感。基于此,
他会知道自己将会为客户创造何种价值。而企业家的这种考量或者是从产品本身出发, 通达客户;或者是从市场需求出发, 通达产品。而不论企业的思路如何,
他们都需要面对一个相同的问题, 即如何加速其产品进入市场的进程。
这就需要围绕你的核心思想, 寻找并雇用合适的人, 同时发展合适的合作伙伴。那些成功地将高风险的投资转变为现实中高回报生意的企业家,
都十分清楚三个最基础的问题,即做什么、怎么做以及谁去做。同时他们能够把这三点核心问题在运营中很好地融合。
Jeremy Moon是一个很好的例子, 这个年轻的企业家制造并销售羊毛内衣并获得成功。Jeremy
Moon在新西兰创立了一家名为Icebreaker的羊毛内衣公司。以前人们都知道羊毛内衣的弊端: 它使人发痒、气味不佳还容易积累油污。而JeremyMoon从最初的原材料采购上即做出变革,
他放弃采用传统制衣工艺中使用的普通羊毛, 而使用质量更好且更适合的美利奴绵羊毛—以前美利奴绵羊毛只被用来制造最高档的成衣和领带。从技术的角度,
他发现利用美利奴绵羊毛制造的内衣更加透气、不会使人发痒且更易于排汗。同时他在募集到的20万美元风险投资中,拿出10美元进行品牌推广。他看到并坚定地相信羊毛内衣市场在未来的繁荣,
同时他从零开始一步步地将之向前推进。
技术上的可行性是一个根本。但是Jeremy的成功之处是他能很好地理解并掌握那些户外运动爱好者及对款式设计挑剔的人群的需求。在市场还未出现端倪时他即在头脑中出现灵感,
同时他又将各种资源和现实中的需求有机地结合起来,
最终建立起一个品牌。而在市场中确立品牌的同时,Jeremy亦花费精力建立了稳定高效的原材料供应链并将生产机械自动化。此外，Jeremy亦善于发现合适的人并通过沟通及有效激励让他们为公司及同一个梦想卓越地工作。
若想开创一块市场, 必须要对相关技术和产品开发组合的多重可能有足够清晰的认识,
同时对市场需求有清晰的理解。上述两点的融合,将是机会及财富的原点。想创业的人需要选择自己认为有发展的领域,自己动手去做并以此建立对行业的深刻认识,
包括技术、人力资源、客户需求、营销渠道及潜在合作伙伴等等, 这些软性的财富将是成功的基础及加速器。
(作者系哈佛商学院管理学教授 编译: 赵惠德)
商业模式机理
赛思·高汀
在开始创业之前理解商业模式的机理非常重要。商业模式应该有下面五个属性：
1.商业模式必须能盈利。
几乎没有哪个生意第一天就盈利。做糕点的要买烤炉、付房租、买原料。搞咨询的得做名片、印宣传手册。问题是，需要多长时间才能盈利？把目标的盈利日期写下来。如果超过很久还没能盈利，或者想法解决问题，或者干脆别干了。如果因为已经亏损了很多而不从亏损的生意中退出，是顶糟糕的商业战略。还需要学会甄别那些让盈利转化为亏损的因素。比如，如果你签了合同按照固定的价格出售产品，但你的供应商可以自由提价，那你只是一个承担了很高风险的中间人。
2. 商业模式必须能自我保护。
如前所述，盈利的生意会吸引竞争对手，竞争对手来了怎么办？如果你已经习惯于每个冰淇淋赚一块钱，而突然价格战发生了，每个冰淇淋只能赚一毛钱了。这可不妙。这一属性被称为进入壁垒(barrier
to entry)或竞争绝缘层(competitive
insulation)。这些壁垒包括专利(其实并不像很多人以为的那么有用)、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密(如可口可乐的配方)，以及先行者的优势。
3.商业模式必须能自启动。
创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。难道不可能用一点点资金就建立起一个改变旧范式的新商业模式么？当然可能，以前也出现过。但十之有九会失败。为什么？因为当你改变世界之前，资金就用光了。
4.商业模式必须可调整。
记得海湾战争时人们对“爱国者”导弹的兴奋么？这是一个发射以后还可以继续瞄准的武器。你可以随时调整它的飞行轨迹。如果想最大化你成功的机会，你需要这样一个商业模式。如果你所做的是锁定-上膛-发射，那你恐怕只有向上苍祈祷了。
5.商业模式要有财务退出策略(不是必须)。
如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉，你就能从你建立起的公司净值中套现。如果你卖不掉，你所得的则是年盈利。两者可能有天壤之别。比如Yahoo，上市8个月后，它的净值有10亿美元，但过去一年中盈利只有两美元。这个5亿比1的巨大比例是不正常，也不长久的。但如果你的目标是在Cancun(译者：海滨度假胜地)的别墅中退休的话，财务退出策略可是不错的选择。
摒弃规则
在企业快速增长过程中，初创企业可能不得不做到以下几点：
突破原经营范围并与大公司竞争。
提供更多标准化、更少个性化的产品。
“我们为最初的客户提供了许多现在不会再提供的个性化服务。” Management System公司的米内克说道,
“销售人员最容易说的事情就是‘我们可以提供这种服务’, 而他们说起来最困难的话则是‘我们不能为你提供这种服务’”。
提供关键的内部服务。
Automotive Caliper公司不需要专业的技能, 所以它从不雇用内部控制员, 但它却有自己的卡车队伍。穿着得体的司机一方面反映了公司的形象,
而且由于他们可以发现销售人员所不能看见的东西, 因此他们还能提供重要的信息。
将管理重点从现金流转向企业战略目标。
那些早期曾自称是“现金流管理的追随者” 现在则指出, 转变管理重点,
提醒人们更多地考虑企业的愿景规划并减少对微不足道的支出的担心，是非常重要而又非常困难的事情。
高价招募人才, 可能会促使早期雇员离开公司。
有时, 解雇早期的雇员并在他们的岗位上安排专业人员的需要是显而易见的。例如, 在国家通信销售促进公司(NationalCommunications
Sales Promotion), 几年的时间里,
除了两名员工,几乎所有的早期雇员都离开了公司。有几个是由于思想过于保守,绝大多数是由于工作专业技能不够或态度恶劣而被解雇的。为了得到态度较好并有专业经验的员工,
公司开始支付更高的工资并寻求不同类型的员工: 用那些有家庭责任感的MBA代替了能力有限的“自由放任的单身汉。”
然而, 更替初创企业的早期团队成员通常是创业者所必须面对的最艰巨的转变之一。在一家为Rizzo Associates的工程和环境服务公司里,
早期7名雇员中有4人因为不能随企业共同成长而不得不离开。“我们承诺根据员工的个人成长情况提供给他们更多的机会, 并向他们销售了股票期权。”威廉·里索(WilliamRizzo)回忆道，“但是,
我们没有告诉他们只有努力工作才可以获得这些期权。后来, 我们不得不寻找新人来代替他们, 而他们则感觉自己的希望破灭了。最后, 他们只能说‘你去见鬼吧!’
而今天,我会更加坦白地宣布, 我们的承诺是随员工的工作业绩而不断变化的。”
创业黑洞
Paul Graham
孤家寡人 (Single Founder)
单一创始人有什么问题呢? 最起码, 这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是, 创始人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味: 别忘了,
他的朋友是最了解他的人。
固执己见 (Obstinacy)
在某些领域里, 成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底, 不管遇到多大的挫折。而创业则另当别论。
你应该避免过于坚持原来的计划, 因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司, 最后做的都不是他们刚开始企图做的- 而且差别往往很大,
以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。在创业的过程中, 你应该准备好接受任何更好的主意; 而最难做到的就是放弃你已有的想法。
当然, 这里也有一个度的问题。每周都换一个想法显然也不可能成功。有什么标准能够帮助你做决定吗?
一个办法就是衡量那些新的想法是否代表了某种进展。如果你能够利用大部分你所做过的东西, 那么你可能是在一个螺旋式上升的过程中; 反之, 如果你需要从头开始的话,
那就不是一个好兆头。
幸运的是, 你可以向你的用户寻求建议。如果你转向一个新方向, 而用户又对此反响热烈的话, 那么你很可能押对宝了。
受制于投资者 (Poor Investor Management)
作为公司的创始人, 你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们,
因为他们可能提供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上，那应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话,
那他们干吗不自己创立一个公司呢?
不能够全时投入 (A Half-Hearted Effort)
从统计上说, 如果想要避免失败的话, 一个很重要的事情就是辞掉你的日常工作。绝大多数失败的初创公司, 其创始人都属于业余性质; 而那些成功的初创公司,
创始人都是全副身家扑在了上面。这是不是说, 你必须辞掉你的日常工作呢? 也不一定。我在这里胡乱猜测一下。我想那些还没有辞掉工作的创始人,
大多缺少一种创办公司所必需的决心; 他们的意识深处是知道这一点的。他们之所以不敢投入更多的时间是因为他们知道,这不是一个好的投资。
领域偏狭 (Marginal Niche)
如果你看过孩子们打棒球的话, 你会发现, 在某个年龄段以下的孩子会有些怕球。我在8岁的时候当过外野手, 不过没有接到过多少球, 因为每次球朝我飞来的时候,
我总是闭上眼睛, 举起手套来保护自己, 而不是去力争接到球。
一个初创公司, 如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话, 就跟我在8岁时对付来球的策略一样。要知道, 如果你能够有所成就的话, 就必然会有竞争者,
早晚都要面对。所以说, 如果你不想竞争的话, 那么你想出来的点子好不到哪儿去。
没有明确的目标用户 (Having No Specifi c User in Mind)
如果你不了解用户, 就不可能做出他们喜欢的东西。大多数成功的初创公司, 都是从解决创始人遇到的问题开始的。这里面有这样一条规则:
你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的; 而你最了解的就是你自己的问题。
筹集的资金太少 (Raising Too Little Money)
大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资。这就跟要有多个创始人一样, 从统计上来说, 是一个可靠的举措。那么,你应该接受多少投资呢?
初创公司的资金是用时间来衡量的。每个还没有盈利的初创公司( 几乎所有的初创公司在刚开始时都不可能盈利)
在钱花光之前都会有一段时间。这段时间有时候被喻为“跑道”(runway)。这是一个很好的比喻, 它在提醒你, 当你钱花光的时候, 要么起飞, 要么撞毁。
太少的钱意味着你没有足够的跑道起飞。当然, 起飞的概念也需要视情况而定。通常你需要更上一层楼: 从仅仅有个想法和正在实现的原型; 到有了原型, 正在发布;
到已经发布了产品,正处于显著的增长期。这也要看投资者的想法, 毕竟他们是你在实现盈利前要说服的人。
花销无度 (Spending Too Much)
有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。如果钱不够用了, 你既可以说是开销太多,
也可以说是筹集的资金太少。区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。如果你筹集了500万元的资金却还是不够用, 那么原因就很可能是花销无度。
(作者是第一个网络应用程序View Web的设计者,也是一位风险投资家)
最酷的Web2.0网站
图片网站Flickr(www.flickr.com)
至少按照风险投资的标准,Flickr卖给Yahoo算不上是大手笔。据说这笔买卖价值2000万到3000万美元,
但这家公司在Web2.0领域内产生的巨大影响力是无法用它的估值来衡量的。
成功要素：Flickr集中精力发展产品的特色功能。强调能让用户在第一次上Flickr时就有良好的体验，并使得发现和获得高质量的照片变得容易起来。
分类广告第一站Craiglist(www.craiglist.org)
Craigslist毫无疑问是一个最知名的网络品牌, 并在美国的网上分类广告业独占鳌头。根据Alexa排名,Craigslist是全美第七,全球第二十五的网站,
每月有1000万独立访问和30亿页面浏览量。
成功要素：建立一种信任的文化氛围, 如对用户的电子邮件有问必答; 对网站的重大改动总是在向用户宣布、进行用户测试并获得用户首肯后才进行;
主要依靠用户来过滤掉不合适的内容和错误分类的内容, 虽然网站本身提供了这方面的机制。
新闻网站Digg(www.digg.com)
从2004年12月面世至今,Digg已经成为Web2.0的成功典型。Digg是一个提供新闻内容的网站,
它一反传统的层层审核的编辑制度。Digg的用户提交新闻素材,由其他用户决定该材是否能上网站主页, 而不是由编辑决定。Digg对网络新闻业产生了深远影响。
成功要素：新闻材料的提供者可以透明地知道他们提交的内容有没有被选中以及为什么。
Advertising.com(www.advertising.com)
Advertising.com 被时代华纳-美国在线以4.35亿美元的价格收购, 这使得它成为所有在线广告市场中嫁得最体面的网站。
成功要素：网站创办伊始就把重心放在技术革新上; 为广告人组织有效的, 基于执行力的广告竞标; 坚持真实性以保证网络广告的商业模式; 运营业务方面的管理训练;
在网站收购过程中稳扎稳打, 保持良好运营。
Rent.com(www.rent.com)
Rent.com成立于1999年, 是全美最具人气的公寓租赁网站。2005年2月,Rent.com被eBay 以4.33亿美元收购。
成功要素：符合市场需要的根据成交情况付费(Pay for
performance)的商业模式：Rent.com是首家也是仅有的一家惟生意成交才付费的公寓租赁网站,
其竞争对手则采用收取订阅金、挂牌费或者对介绍每单生意收取一定费用的模式；恪尽职责的战略投资者；更为繁复的用户注册流程；Rent.com在用户注册流程上收集了比其他租赁网站更多的顾客信息。因此,
Rent.com的用户成交率大大提高；对最终用户的现金奖励。
