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汪姜维 陈维祥 林小立 唐伟文
好的商业模式能让公司飞速发展。然而危机降临，方能显出英雄本色。
我们对过去三年美国增长最快的100家公司进行研究，发现只有8家，股价在2008年下半年还在上涨。这是一个有趣的标准，难道投资者对他们的商业模式还抱信心？
令人吃惊的是，排在第一的竟是一家投资银行！第二名也是金融机构，那就是纳斯达克集团。接下来的三家，一个是做危机管理咨询的公司，一个是卖辣鸡翅和啤酒的连锁酒吧，一个是家庭健康护理公司。它们有什么独特的商业模式，能在这风雨飘摇的世界屹立不倒？
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首先要感谢美国《财富》杂志，他们推出的“2008年100家增长最快公司”排行榜，引起了我们的注意。
既然增长最快，一定有独到之处。除了那些做石油相关生意的公司，可以上演一夜暴富的喜剧，也许好的商业模式，也能帮助他们跨进这张英雄榜单。是的，是英雄榜单，Google就排在第24位，苹果也在第31位。
众所周知，这两家著名的公司近来股价都在大跌。于是，我们好奇地对所有这些公司的股价进行了统计，发现100家公司中，只有8家，在6月30日至10月31日之间还在上涨，而且多数都是我们没有听过名字的公司。
我们准备对排名前五名的公司，进行分析，它们近半年股价涨幅在10%－25%之间。不过，由于纳斯达克集团的生意很另类，所以，我们只对其他四家公司加以分析，看看它们的商业模式有什么独到之处。
布法罗：复制用餐体验
我们先看这家卖辣鸡翅和啤酒的连锁酒吧的商业模式。看它如何能在近三年，实现年均每股盈利增长率高达44%，而且近半年股价还有14%的涨幅。
它叫“布法罗鸡翅烧烤吧”（Buffalo Wild Wings Grill & Bar），一家风靡美国的酒吧。
这个酒吧最大的特点就是电视多，还有浇上酱料的辣鸡翅，加上啤酒，保证你足够兴奋，很爽地和一大帮人观看NBA、橄榄球比赛。这在喜欢体育比赛的美国，大受年轻人欢迎。
使它风靡美国的原因，是它的商业模式拥有扩张能力。自从女CEO莎莉·史密斯在1996年开始掌管这家濒临停顿的公司后，就不断复制这些独特的体验，到今天已在美国开了500多家自营店及加盟店。
那么，布法罗是如何复制这些体验的呢？
美国人酷爱体育比赛。每年，NBA总决赛平均每场可吸引930万名电视观众，而观看橄榄球冠军赛“超级碗”的人数，则超过1亿。篮球、棒球、橄榄球，三大球的赛季，加起来能覆盖全年。
这就使布法罗全年的生意都很好。在它的店里，摆放至少40个大大小小的电视。啃着一桶桶辣鸡翅的人们，只要目光所及，就有电视，厕所里也有，总之一个镜头也不会让你漏下。
每逢大赛，店内都排起长龙，人声鼎沸。而在没有比赛的日子里，有些店则更加热闹。如星期二促销活动，原来半打3.49美元的鸡翅，现在只要1.8美元。可爱的美国人，大桶大桶地狂吃鸡翅—一大桶50只—扶着墙进来，扶着墙出去。
酒吧里随时会来一场“烈焰鸡翅挑战赛”：一口气吃完12只超级变态辣的鸡翅，不许停、不许喝水。让人从舌头到胃，仿佛被烈火燎到一般。酒吧服务员可以帮你计时，墙上贴满了在6分钟内完成挑战的顾客照片。
面对这些热情、开放的体育迷，布法罗的广告夸张、幽默，渲染酒吧轻松、随意、热闹的气氛。
在广告“延时篇”中，比赛快结束了，裁判问布法罗酒吧里的球迷：还有什么要求？球迷问，可以延时吗？没问题，裁判悄悄地绊倒一个球员；而在广告“警报篇”中，布法罗酒吧的电视屏幕发出警告：老板来了！那些偷闲享受美食与比赛的员工瞬间躲了起来。
这些小细节暗示着顾客：在布法罗，你只管开心享受美食、球赛，完全不用担心其他事。所以，最终的广告语就是：“布法罗，你一定要来！”
为兼顾不是体育迷的顾客，布法罗还在店内摆放很多游戏机，顾客可通过互联网，和朋友来场智力比拼。
所以，从迷恋啤酒和橄榄球的大学生，到教会团体、高中生、带小孩的妈妈，甚至公司白领，都喜欢跑到这里来欢聚。
啤酒、小吃是欣赏体育比赛、消磨时间的绝佳伴侣。在布法罗，有20多种酒类、14种口味的鸡翅以及汉堡等小吃可供选择。
鸡翅占布法罗公司2007年销售额的23%。2007年每周卖出800万只，这还不包括几年前刚刚出现在菜单上的“无骨鸡翅”。
“布法罗鸡翅”当然是布法罗的招牌，但并非这家酒吧独创。它如同重庆火锅一样，历史“悠久”。鸡翅本来是下等货色，不是熬汤就是丢掉，但在1964年，纽约州布法罗市“船锚吧”的老板娘把鸡翅炸了，配上酱汁，招待儿子的朋友，此后便大受欢迎。
其做法十分简单：将鸡翅的中下部油炸后，浇上一层厚厚的、以辣椒为原料的酱汁即可。
所以秘诀就在“酱汁的配方”。布法罗有14种不同口味的酱汁，如香辣蒜茸味、泰式风味、烤肉味、辣椒芒果味等。
所有这些酱料，都由“马泽蒂”（T. Marzetti）生产，它是美国一家历史悠久的食品酱料生产商。马泽蒂和布法罗签署了一份保密协议，以保证不泄露配方或提供酱料给别家餐厅使用。
布法罗也有专门的研发团队，不断测试、推广新口味和菜式，以吸引新顾客。
开加盟店，是布法罗扩张的主要动力。现在布法罗535家分店中，有三分之二是“加盟店”。2007年，虽然来自加盟店的收入，仅占总收入的10%，但却提供大约四成的毛利。
自营店和加盟店的比例，一直是个有趣的问题。1996年，女CEO莎莉·史密斯接手时，这个比例是1：6，就是有1家自营店，就有6家加盟店。然而从2000年至今，这个比例一直谨慎地保持在3：7。她还计划将这个比例提高到4：6。
布法罗在年报中承认，由于加盟者只是独立承包人，而非布法罗员工，所以，尽管公司提供培训和支持，但如果他们不按标准和流程去执行，会导致酒吧提供的服务和体验下降，最终受损的将是整个品牌。
无论如何，从自营店和加盟店比例的变化轨迹，可以看出“加盟店”在布法罗快速发展中的贡献：既增加了店面数量，推广品牌；又收到加盟费，为开自营店提供资金。2007年加盟店为它带来3600多万美元收入。
布法罗向加盟商收取三块费用：初始加盟费、权益金和广告费用。各种费用想要达到的目的，各有不同。
“初始加盟费”（initial franchise
fee）是一次性支付的费用，是开一家新店的门槛，所以有很强的引导意义。为此，越有经验的加盟商，开一家新店的门槛就越低；跟着布法罗的指挥棒走，门槛就更低。
比如，若是加盟商初次开店，初始加盟费为4.25万美元，开第二家则降到3.25万美元；如果在指定位置开店，则进一步降到1.25万美元。
“权益金”（royalty fee），是布法罗从加盟商那里获得的主要收入，也是长期收入，按每家加盟店销售收入的5%来收取。
“广告费用”为加盟店销售收入的3.5%。其中3%进入布法罗的广告基金，用于全国品牌推广；另0.5%则被用于加盟商所在的本地市场推广。
对那些做大做好的加盟店，布法罗也可能会回购，变成自营店。
2008年，布法罗就以2300万美元，回购9家位于拉斯维加斯的加盟店。在过去一年，这些店平均每周销售收入约为5.3万美元。
今年布法罗的成绩不错，前三季度，收入和利润分别为3亿和1600万美元，各比去年同期增长26%及17%。
它的计划是，到2012年开1000家分店。
星巴克、麦当劳、肯德基的加盟模式
很多餐饮业巨头，都用“加盟模式”来扩张店面，但是星巴克、麦当劳、肯德基却各有不同。
星巴克自营店数量众多，约占所有分店的57%。它有85%的收入，来自自营店；其他收入，则来自于授权、与食品生产商合营等。它通常和加盟商有合资关系。
麦当劳总部现在基本上不具体经营快餐业务，它更多是琢磨哪里是一个城市将来人流最旺的地段。
论证完毕后，就买下看中的地块，或通过长期合约租下来，建起快餐店。然后寻找合作伙伴，将快餐店租给他们经营（通常签约20年）。
麦当劳收取加盟店的费用也包括三块：一是“初始加盟费”，新店通常4.5万美元；二是“权益金”，为每月销售收入的4%；三是店铺的“租金”，粗略估算在月销售收入的7%到11%。
麦当劳的加盟店虽然只贡献1/3的收入，但是却提供了2/3的利润。自营店和加盟店数量的比例为1：3.5。
如今，麦当劳在全球100多个国家，拥有数万块黄金地段，很大程度上成了一家经营房地产的企业。
肯德基采用“不从零开始”的特许经营模式，即将一家成熟的、正在盈利的餐厅转让给加盟者，避免加盟者自行选址、开店、招募、训练及管理员工等大量繁复的工作。
最终，“加盟店”在肯德基分店中占很高的比例，达82%（不含中国市场）。在美国，肯德基甚至计划在2010年前将比例提高到90%以上。
然而在新兴市场，策略则有所不同。肯德基在中国有2500多家分店，加盟店不到10%。主体则是控制力较强的自营店（占62%）和参股的联营店（占29%），可以很好地保证服务和品牌。其在中国的分店数，是麦当劳的两倍。
它向加盟商收取三块费用：一是“初始加盟费”（200万元人民币以上，不包括购买不动产的费用），二是“权益金”（销售额的6％），三是“广告分摊费用”（销售额的5％）。
“美睇系”：轻资产的健康护理公司
人过八十，逐渐开始需要别人来照顾。我们讲的第二个案例，则是专门做这个生意的“美睇系公司”（Amedisys Home Health
Service）。它近三年年均“每股盈利增长率”达30%，而且近半年股价还有12%涨幅。
它的商业模式，有什么特别之处呢？
首先，它的客户主要是80到84岁的老人，老人付给“美睇系”的钱，不是他们自己掏腰包，而是由美国“联邦医疗保险”（Medicare）出钱。老人干了一辈子了，享受这一福利，理所当然。所以客户不是问题。
其次，成本相当低。只需派员到病人家中，无需投入医院病房、医疗设备等固定资产，是“轻资产”。
剩下的问题，就是能否“复制”了。
“美睇系”建立一套网络系统，可以有效管理病人信息、护理过程，以及遍布美国的分支机构。有了这一利器，它就能通过收购进行扩张，把机构开到美国人的家门口。
投资者为什么这么看好这家公司？至少有一个明显的理由，那就是它的客户会越来越多。
美国在二战后曾掀起一股生育狂潮，这就是“婴儿潮”。这一代人正开始跨入65岁以上，进入老年期。2000年至2030年，老人数量将从3900万增加到7900万。
随着他们进入“联邦医疗保险”体系，“家庭健康护理”行业将进入“井喷期”。
那么“联邦医疗保险”为什么愿意为“美睇系”这类“家庭健康护理公司”来付钱呢？有它们在老人家里提供护理服务，可减少老人的住院、医疗费用。总体上，就节省了医保开支。
来自“联邦医疗保险”的收入，占“美睇系”总收入的九成，其中大部分用于支付“家庭健康护理”服务。
“美睇系”经营现金流强劲。由于医保支出来自美国财政支出，国家给钱非常爽快，如果提出申请，还能得到60%预付费。而且不管是经济繁荣，还是金融危机，也不管谁上台执政，这一块支出的预算，总有保证。
那些没进入“联邦医保体系”的老人，通常也不用自己付钱。美国有发达的福利和保险体系，“美睇系”其余一成收入，基本来自“公共医疗补助体系”和私人保险公司（“美睇系”通常会与之签订第三方协议）。
简直是好消息不断。
不过“美睇系”的主要支出，来自于人员。目前它的雇员超过8900人，分布在482家机构中，覆盖了美国大多数地区。平均每家机构，只有不到20名雇员。
雇员主要由全职或兼职护理人员、医师、职能人员、市场开发人员组成。此外还有大量合作伙伴，如志愿者、签订了有偿服务合同的医师等（“美睇系”同他们有怎样的交易结构？你若知道，请来信告诉大家）。
所以，人员出访影响“美睇系”的支出。2007年共出访430万次，相当于每天每名雇员至少出访1次。
为此，“美睇系”2001年引入“居家护理教育”项目，以减少护理人员出访次数。具体来说，就是教病人一些简单的预防、护理常识，如糖尿病患者怎样控制饮食，有伤口的患者怎样避免感染等。
这个项目，将护理人员60天内拜访每个病人的次数，从19.5次降到了17.5次。
由于是在病人家中提供服务，“美睇系”需要在美国各地遍布护理机构，它主要通过收购来实现扩张。
2007年，“美睇系”进行了10次收购，获得了38家家庭护理机构和11家临终关怀机构。
它通过一套系统，整合各家机构及病人信息。
集权式的“家庭健康护理输送平台”（Home Health Care Delivery Platform），可有效管理各个州的运营。
“便携电脑系统”（Point of
Care）能让健康护理专家实时获得病人信息。这项综合技术，使所有病患数据都通过标准格式输入，并通过电子系统交流和处理。此外，还可统一收集评估数据、安排对病人的访问时间、生成医疗订单和监测护理情况等。
“护士呼叫中心”（Encore）则能追踪护理进展情况，以便为病人提供最优的全套护理。
有分析师表示：“公司能通过整个网络系统，极流畅地进行技术服务。一旦收购了其他机构，也能够在极短时间内，融入到这个电子网络中。”
虽然“美睇系”毛利率超过50%，但净利润率却一直不到10%。
它的费用支出高昂，2007年为2.78亿美元，六成多是薪资和福利支出，其他为设备和服务费用、租金、差旅培训费用、公共事业支出等费用支出。
果真需要如此高的费用支出吗？
答案有些微妙，但较低的净利润率，至少可以让“美睇系”少面临很多压力—“联邦医保支出”在国家年度预算中占相当比例，美国政府可不希望全被商人赚进自己的口袋。
看来“美睇系”的确没怎么受金融危机影响。2008年前三季度，它的收入和净利润分别为8.5亿美元和6000万美元，比去年同期增长68%和25%。
休伦咨询：在危机中赚钱
对“休伦”这样的咨询公司来说，也许他们最喜欢听到的就是坏消息。今年，它将收费标准提高了5%。
“事情越糟糕，休伦就干得越好。它在正确的时间，出现在了正确的地方。”美国网络银行董事会副主席特德·沃瑞奇说。
当大批美国公司因金融危机和经济衰退身陷麻烦时，“休伦咨询集团”（Huron Consulting Group）却越来越忙，忙着从危机中赚钱。
大量公司陷入经济纠纷、诉讼、业绩下降、破产、被审查机构调查等麻烦，不得不寻求降低成本或重组等方案。而“休伦”就为拯救这些公司，提供咨询服务。
“休伦”逆势而动，6月底到10月底股价上涨20%，近三年年均“每股盈利增长率”达47%。2008年前三季度，收入4.5亿美元，比前一年同期增长23%。
“次贷危机”以及由此引发的“金融危机”，为诸如“美国证券交易委员会”这类监管机构带来大量审查工作，而那些深陷麻烦之中的公司，也不得不忙着重新审查财务状况，应对各种听证、调查。
他们都可能成为“休伦”的客户。
还有那些“次贷”中无法收回贷款的贷款机构，正在考虑修改贷款策略。他们也是“休伦”的客户。
还有不少企业努力通过重组、加快周转来避免破产，或准备申请破产，甚至已经破产。他们也需要“休伦”提供财务咨询、法律事务咨询。
虽然“休伦”为此忙得不亦乐乎，但它收入最高的业务，却是“健康和教育咨询”。这一业务，在今年前三季度收入1.85亿美元，比去年同期增长41%。
近年，医院的日子不大好过。“休伦”在年报中陈述这样一番“推理”：由于经济不景气，越来越多的美国人选择门诊。这就使住院人数减少，导致医院从保险公司、医保和医疗补助上获得的收入减少；同时由于护士短缺、薪资增加和设备更新，导致运营成本增加。
这正好是休伦的机会，它告诉这些医疗机构如何改善业绩、加快周转、管理医师实习，以提高在财务管理、战略、运营上的效率，应对“经济危机”。
休伦的“收费模式”，是先收“固定费用”，再按照业绩达成情况，收取“业绩表现费”。
它大多数收入，来自“按服务时间收取的费用”。2007年的标准，是每小时275美元，今年则提高了5%。
还有少数收入，来自“文件审查”和“电子数据发现”业务。根据审查完的文件数或处理完的电子数据量，来收取费用。
“业绩表现费”占2007年收入的2.3%，按两种方式收取：一是为客户提供降低成本、改善效率的建议，从节省下来的费用中，提取一定比例；二是客户预先设定的所有目标都实现后，收取一定费用。
有讽刺意味的是，休伦的成立，也源自一场灾难。
2002年审计公司“安达信”因“安然事件”被关闭。2.8万名美国雇员失去工作，休伦CEO格里·霍登（Gary E. Holdren）便是其中一员。此前，他曾在“安达信”工作近30年。
美国国会于当年通过“萨班斯法案”，限制审计公司同时向客户提供咨询服务。休伦作为一间“咨询公司”在2002年成立。当年，就获得了3500万美元收入。
格林希尔：老派投资银行的胜利
当华尔街五大投行在这次“金融危机”中为生存而苦苦挣扎时，这家叫“格林希尔”（Greenhill & Co., Inc.）的投行，却股价大涨。
它在今年6月底至10月底股价上涨了23%，近三年年均“每股盈利增长率”达46%，在过去的十年中，取得了27%的年复合增长率。
是什么使这家投资银行逆流而上呢？
因为它一直坚持最传统的投资银行模式，专注于为企业并购、重组等提供财务咨询服务，并谨慎使用杠杆—这恰恰是早期投行的主营业务。
这也许和“格林希尔”的创始人罗伯特·格林希尔（Robert F.
Greenhill）的经历有关。他擅长并购及投资银行业务，曾任摩根士丹利总裁、董事会副主席。1996年，他创立格林希尔公司。
华尔街曾流传一个“传说”，某《财富》500强公司为一次交易，邀请诸多华尔街公司竞标咨询。别的公司团队忙了数个昼夜，做出200页的计划书，而老格林希尔只是从口袋掏出一页纸，上面写了三条建议。
最后，他得到了这笔生意。
老格林希尔个性独特，坚守传统模式。2007年，公司总收入4亿美元，其中95%来自于财务咨询业务。
而被视为华尔街象征的五大投行，一度热衷于高风险、高回报业务。美林、雷曼偏好金融衍生品，高盛、摩根偏好PE（私人股权投资）。
例如高盛，2007年，来自“交易和资本投资”（包括抵押债券、有资产支持的货币、商品和衍生工具、房地产投资等）的收入达312亿美元，占总收入880亿美元的36%。而“财务咨询”收入42亿美元，只占4.8%。
最终，在这次“金融危机”中，雷曼兄弟破产，美林、贝尔斯登相继被收购，高盛、摩根士丹利同期股价分别下挫47%和51%，被迫由投资银行转型为商业银行。
“格林希尔”通过管理层和员工持股，保持独立性，免受PE或对冲基金等机构的影响，为客户（尤其是大型企业）的重大交易，提供客观公正的建议。
虽然“格林希尔”投资业务在今年第三季度亏损，但无损市场信心，今年第三季度，股价上涨24%。而高盛今年第三季度的利润同比下降70%，股价也跌了27%。
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重构商业模式
★ 正道：商业模式决胜未来
★ 商业模式的力量
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