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2007的强劲音符：激情与悲情交织的年代
崔瑜
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这是一个最好的年代。这是一个最坏的年代。
和所有过去的年景一样，这一年里有企业走向成功攀向辉煌，有商人名利双收并继续踌躇满志地骄傲着，也有无数失败与沮丧交缠的阴云笼罩在商界的天空。悲与喜永远不会那么固定，在瑞士洛桑管理学院公布的《世界竞争力年鉴(2007)》中，中国的国际竞争力排名从2006年的第18位上升至15位，众所周知中国宏观经济正急急地朝着偏快过热的轨道上滑行，而强制和非强制的措施以超出预期更快的速度出台。金融大环境的能量或多或少地对专业技术领域发生着促变，环顾整个泛IT领域，无论是电信、IT、还是互联网，都经历着各自既定规律操纵下的种种变迁。
期望已久的3G在2007年的最后当口终于可以没有任何遮掩地规模商用，投资黑洞终于可以在疲劳的设备商眼中闪耀诱惑的金光，软件外包持续走热，已经远远超越了早些年呼声最大的自主知识产权软件的发展，这也说明了商业追逐的本质永远是现实的利益而非人力所能为的口号，芯片继续以十八个月产能翻一倍而价格不变的摩尔定律运行，跨国公司的核心技术带动的联动产业效应在中国大市场有着最佳舞台，从配件到PC、从晶体管到大规模集成电路，IT业持续以惊人的速度向前飞进，截至目前，一切欣欣向荣；互联网第二春迹象明显，从社区交友到视频、从电子商务到搜索，似乎正迎来继上一波网络泡沫后的再度繁荣，阿里巴巴(www.alibaba.com.cn)的上市则把这种繁荣推向了一个标志性的高峰，VC们也使用了更为审慎的眼光来看待富于吸引力的独特商业模式。
在这一年里，中国商界闪耀着几个熟悉的名字，他们或以出人意料的个人行为或以异常突出的商业行动，在履行着企业职责的同时也向世人展示着自己的行事准则和个性色彩。雷军、史玉柱、马云、黄光裕、江南春，这是我们选择的五位中国企业领导人代表。
这一年公司也变化纷呈。富有野心的企业继续大举扩张，这些收购行为打乱了既有的市场秩序，改写着行业规则，有破有立再组合。Google(www.g.cn)收购了DoubleClick，华为联合贝恩资本收购了3Com(www.3com.com.cn)，国美(www.gome.cn)收购了大中，宏基(www.acer.com.cn)收购了Gateway，中移动进军巴基斯坦。和旧时那些厮杀呐喊相比，这些表面理性的商业规则下，掩盖的也是没有硝烟弥漫的战争。而商战的结局也很难在短期内看出输赢，被收购者未必是失败的一方，而今朝得意者也未必会在明日因为这桩并购而获益。
我们还评出了2007年最具影响力的十大企业，范围仍然是《互联网周刊》持续关注的IT、电信、互联网三大核心领域。它们同样有悲有喜。对这些引人注目的公司而言，暂时的失败或者成功，都只是2007年的史册载入，它们很快会迎来自己的2008，乃至更多的年头，只要公司不倒，领导人更替、变动兼并，都只是寻常事。但日后人们会记得，是这些公司走过了2007，还留下了那些值得一记的商业回忆。
2007年五大新闻人物
马云 阿里巴巴集团主席兼首席执行官
2007年中国本土电子商务旗舰阿里巴巴的成功海外上市，给马云早已耀眼的光环又增加了浓墨重彩的一笔。
雷军 金山软件前CEO
16载弹指一挥间，雷军将金山软件从默默无闻的本土软件公司带到了上市公司的巅峰，此刻的他选择了激流勇退。网络游戏将是雷军的下一个努力方向。
史玉柱 巨人网络董事长
巨人网络现在是纽约交易所市值最大的中国民营企业。两年造就了一个新的巨人，上市是对史玉柱最好的肯定。这个充满传奇的人物有望给中国互联网带来更多的惊喜。
江南春 分众传媒董事长
这位中国互联网广告业的新秀有三项优点：创造了一个新的行业；在非常短的时间内创造了很高的股东价值；2007年对好耶的收购，更显示了其一流的并购整合能力。
黄光裕 国美电器集团董事局主席
在完成对北京大中、上海永乐、广州东泽、深圳易好家等区域龙头的并购后，黄光裕的国美电器目前在国内家电零售连锁市场的绝对龙头地位进一步加强。
2007年五大并购
Google并购DoubleClick
31亿美元，几乎相当于两个YouTube，这就是Google将DoubleClick收入囊中所付出的代价。这次收购有望使Google成为网络广告行业绝对的领导者。
国美并购大中
国美完成对大中的收购后，其国内市场份额占有率将达到16%，部分一线城市的市场份额更高达50%，这次并购无疑将进一步巩固国美在内地电器零售市场的领导地位。
华为并购3Ccom
华为联合贝恩资本以22亿美元收购3Com的全部股份，与其说这次收购是一次商业投资，还不如说是一项战略投资。
宏基并购Gateway
这场7.1亿美元的交易不仅改变了全球PC精英们的排序，而且让行业思想也经历了一次新的震荡。在惠普并购康柏、联想并购IBM
PC之后，整个产业都坚信，PC业寡头时代已然来临。
中国移动并购巴科泰尔
中国移动以2.84亿美元收购巴基斯坦移动运营商巴科泰尔88.86%的股权，这意味着从2004年即开始将“走出去”战略提上日程的中国移动，终于迈出了国际化的第一步。
2007十大影响力企业
阿里巴巴
国内B2B市场份额稳步扩大，公司借上市实现鲤鱼跃龙门，2007年阿里巴巴的光芒盖住了大多数互联网公司。
英特尔
提升中国区地位、大连建厂、加强本地合作，英特尔在2007年的一系列大手笔动作极大地巩固了本地地位。
巨人网络
像卖脑白金一样卖网络游戏，巨人网络的成功在于它懂得如何捕获中国网民的心。
金山软件
网络游戏改变了雷军，也改变了多年来含辛茹苦的金山软件。2007年，金山软件破茧成蝶。
分众传媒
吞并了聚众传媒之后，分众传媒的胃口还没有填饱，2007年，分众对好耶的并购让它彻底成为本土新兴广告业的霸主。
百度
2007年，这家来自东方的互联网小巨人让整个华尔街都为之疯狂。它的下一步将是国际化和新媒体。
戴尔
戴尔公司在2007年实现了历史性的转身，从引入分销到进军消费者业务，都让人们看到了一个全新的PC战车。
京东方
2007年的液晶产业整合风波，将京东方再次推向了公众关注的焦点。
华为
收购3Com让这家中国通信设备厂商名声鹊起，但年底的裁员风波也让华为公司平添了一层阴影，并引发了整个社会的震动。
TOM在线
私有化让TOM在线重现生机，它表明企业的成功标志并非只有上市的华山一条路。
2007年五大新闻人物之平民明星马云
樊兰
马云是2007年中国互联网最耀眼的明星。
马云
在美国《商业周刊》全球范围内评选的20名2007年最佳领袖中，马云成为唯一入选的中国企业家，他与新闻集团CEO默多克、以及谷歌CEO埃里克·施密特等业界大亨共获殊荣，而在《商业周刊》同时评出的24位对世界未来商业、财政和经济有着重大影响力的2008风云人物中，马云再次入选。
马云有两次成为公众关注的焦点。一次是两年前阿里巴巴(www.alibaba.com.cn)对雅虎蛇吞象式的收购，那段时间对马云的报道铺天盖地，马云说“满大街都是自己的脸，自己都看烦了”；然后就是两个月前阿里巴巴的上市，这次上市把马云再次推到明星的位置。
而这一次，一向多言的马云选择了淡出媒体的视野。在2007年11月6日上市当天下午的媒体采访中，马云表示，这是他未来一年内最后一次与媒体见面，以后会主要把精力放在做好公司上。
与阿里巴巴上市神话同样受到关注的是，上市之后马云的身家，绝大多数人都会认为马云将因此成为新一代中国巨富。但出人意料的是，马云所持的股票只值22.7亿元，马云个人的持股数被包含在团队总的持股数量中，马云等人合计持有上市公司的股份只有12.79%。这和盛大(www.shanda.com.cn)上市之后陈天桥个人持股75%、百度(www.baidu.com.cn)上市之后李彦宏个人持股25%形成了鲜明对比。但另一方面，马云争取的“全民持股”计划，让阿里巴巴的员工中诞生了数百名百万富翁。
这一切来源于马云独特的财富观。他认为，“真的想赚钱的人要把钱看轻，如果你脑子里只有钱，你是很累的，钱应该是一个副产品，你事业成功的话一定会有钱的。”直到上市之前的一次采访中，马云依然表示不知道自己在阿里巴巴所持股份的确切数字是多少，只说大概在10%左右。他说，“我在这家公司的建设过程中，不让任何一个人或者任何一个机构来控制这个公司。”
马云认为，领导者的艺术无非就是三样，眼光、胸怀和实力。“你不懂，没关系，你尊重懂的人，十个有才华的人有九个是古怪的，总认为自己是最好的，你要去包容他们。男人的胸怀是被冤枉撑大的，越撑越大，人家气死你就不气。”马云相信下面的人比自己强，“我的工作就是水泥，我什么都不懂，就是把这些人粘在一起，每个人发挥好。”但同时，他却拥有“外行是可以领导内行”的自信，“因为我不懂，所以我永远不会跟技术人员吵架”。
马云自言自己是个普通人，“我跟街上的任何人一样，小时候打架，资质也不高，读书也不好，从来没有进过前三名，也没有滑出过十五名以外，高考考了三年，还考了个专科”，甚至“怀疑自己是不是读书的料”，
所以马云招人的时候也偏爱学习成绩中等偏上的毕业生，他觉得，读书特别好的前三名，往往特别能读书，但未必能做事。
但与普通人不同的是，马云是“走自己的路，让别人说去吧”这一箴言最顽强的实践者。在创业初期，马云拼命推广互联网，被人当成疯子、傻子。但他毫不在乎，“我们在做这个公司的时候，我是不在乎别人怎么看的，我只在乎我的客户怎么看，我的员工怎么看。”就是这样近乎偏执地坚持了八年之后，马云带领着阿里巴巴创造了奇迹。
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专题：【阿里巴巴系】
2007年五大新闻人物之史玉柱：人在“征途”
崔瑜
有人评论说，这是一个把中国人性吃透的企业家。所以，从脑白金到征途网游，史玉柱总能以一种极端的方式攀至市场销售的巅峰。
史玉柱
“网游是我了解的所有行业中最保守的行业，韩国人制定的游戏规则并不是法律，并不是不可违背的，征途正是无视了这些规则，只有打破了这些僵化的规则，才会成功。”在2007年上海举行的第五届Chinajoy上，史玉柱如此对媒体解释征途的成功。
史玉柱所指的这些“规则”，包括了网游中限制对低级玩家的残忍杀戮、惩罚随意抢劫、鼓励善良和平等，这本属于网游行业“行规”的不成文规定。以出售攻击性道具为盈利手段，使得低等级玩家可以通过购买先进装备对杀戮者进行疯狂反击，而整个系统又处于不断升级中，玩家们往往会发现自己进入了一个循环往复的金钱游戏中，这里只有一个终极控制系统，操纵着无底投入的黑洞。正是这种颠覆规范的行为，使得史玉柱成为了2007年度最受争议的人物之一。
史玉柱的巨人网络(www.ztgame.cn)公司凭借这款“出色”的游戏产品在2007年11月1日登陆纳斯达克，其身价迅速达到约240亿人民币，加上史玉柱所持的华夏银行与民生银行股票，其个人财富账面值一度超过400亿人民币。
与史玉柱的财富增长和事业“成功”伴随而来的，是人们无休止的非议。关于巨人网络的游戏触犯道德底线的看法已经在整个网游界达成了共识，而将史玉柱本人称为靠挑起战争发财的军火商的比喻也显得尤为贴切。
不择手段是史玉柱成就几番事业的共同特征，并且，这个瘦削的中年企业家从来不会为外界的看法和道德上的非议而稍作反省，他也是一个性格强硬勇于无视规则的出击者，2004年在时任新浪(www.sina.com.cn)董事长的段永基引荐下他结识了陈天桥，陈天桥介绍团队给他认识的后果却是这个极有价值的团队被史玉柱高薪揽至麾下，并成为日后征途游戏开发的主力部队，而陈天桥也就此与史玉柱断交。
不可否认的是他真正做成了一个“走在队伍最前面”的领导者。一直有传闻称史玉柱每天花十个小时以上浸淫在游戏中，他甚至也是征途游戏中最积极答疑解惑的客服之一，玩家们对于顶级装备的渴求、对复仇的热望、人性中嗜血的阴暗面都被这个潜伏在暗处的投机者一一洞察，然后伺机转化为有效的游戏商机。由此，才有了征途中鼓励复仇、崇尚暴力、挑动国战等种种设计。
2008年史玉柱将会面临更多挑战：来自政策层面潜在的风险，征途模式受到同行挑战的可能，以及史玉柱本人相信的宿命轮回一说。这个承受过多次挫折的持续创业者说，他相信自己每一波高峰后会注定面临一次考验生死的转折点。毫无疑问，征途的转折点也将要拉开帷幕了。
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简单史玉柱
2007年五大新闻人物之黄光裕的20年蜕变
匡冬芳
黄光裕已经从“资本运作高手”向“投资家”蜕变。
黄光裕
黄光裕曾经对媒体说，希望2007年自己不要再被评为内地首富。但通过出售非上市的国美电器(http://www.gome.cn/)股份给香港公司成功套现93亿元，这一举措使得他的名字又一次出现在2007年“胡润套现富豪榜”上，而且是名列榜首。
深感盛名之累的黄光裕也许会对此很无奈，但在外界眼里，这个排名多了一层深意：黄光裕已经从“资本运作高手”向“投资家”蜕变。
在这种蜕变中，一个企业帝国未来的蓝图正在黄光裕的操控下逐渐变得清晰：由国美电器领航，将套现的资金部分用于投资地产项目，步步为营，布局鹏润地产，构筑除家电零售之外的另一艘地产航母。同时，投资“鹏润国际时尚交易中心”，进军服装流通领域。
碰巧的是，2007年恰好是黄光裕一手创立的国美电器成立20周年。在这20年的时间里，国美电器由北京珠市口一家面积不足100平方米的电器店，转变成了一个占有国内家电分销市场35%份额的零售帝国。好像是为了纪念这一独特意义的时刻，黄光裕选择在2007年年底，以36.5亿的现金，大手笔收购了曾经的对手——大中电器。
整个过程更像是一场扑朔迷离的商战题材电视剧，黄光裕力挽狂澜的细节至今还颇让人玩味：当时竞争对手苏宁电器给大中开出的价码并不低，且高调行事，再加上大中电器掌门人张大中与黄光裕宿怨深积，因此，外界显然并不看好国美对大中的收购。直到12月12日21时之前，大中电器的并购方似乎还是苏宁电器。一直蛰伏暗处的黄光裕终于后发制人，密会张大中，印证了他那句“商界无域，相融共生”的原则。如今，通过并购大中，黄光裕一手操控的国美电器已经在北京以及周边的华北市场上占据了寡头地位，把曾经与之匹敌的苏宁电器抛在了后头。
但是，2007年对于黄光裕来说，并非总是一帆风顺。2007年9月，中关村33亿CDMA债务纠纷爆发，作为第一股东的黄光裕深陷中关村巨额债务的泥潭。这显然违背了黄光裕当初想借壳中关村科技，将国美集团旗下的房地产业务进驻中关村的初衷。商人总是唯利是图，但这一次黄光裕表现了他讲义气和勇于承担责任的一面，最终选择和合作伙伴共进退。“三分把握就去做”是黄光裕常说的一句话，在这场债务危机中，黄光裕快刀斩乱麻，累计输血9.1亿元，加速了中关村债务解决的速度。如今，在许钟明和黄光裕的努力下，中关村债务问题已经得到了基本解决。
今年，对黄光裕来说，可能是关键性的一年，他曾预言的“2008年销售额达到1200亿”能否顺利达成？被并购之后的大中能完美融入国美吗？旗下的鹏润地产能否借壳中关村顺利上市？20年占据了人生命中三分之一的历程，足以让一个人由青涩蜕变得成熟。如今，38岁的黄光裕，正处在他事业的顶峰期。但对于他领导的企业来说，要实现从出生到发展到辉煌，经历的道路会更长。如今的国美更像是一个迅速蹿高的少年，野心勃勃，锋芒逼人，它能否在黄光裕的教导下走得更远，时间是最好的证明。
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专题：【家电连锁战】
2007年五大新闻人物之江南春：成功的商人模型
崔瑜
江南春在广告行业已经树立了网络时代新商人的形象。
江南春
如果要选出近年来中国商界最成功的商人，江南春无疑是上榜人选之一。液晶视频广告模式并非一个技术门槛高不可及的行当，恰恰相反，这个领域几乎不需要高深技术，它的最大障碍在于渠道准入相对艰难，分众(http://www.focusmedia.cn/)切入的时机在2003年，占尽先机，这和江南春本人之前浸淫广告业十年的眼光密不可分。
庞大的战略规划和框架推进，才是分众能在竞争激烈的楼宇广告市场站稳脚跟、并对聚众传媒等竞争对手展开收购进而拓展到其它视频广告领域的原始驱动力。如果查阅2004年到2005年的媒体报道，你几乎可以在每一篇报道中看到江南春描述他大学时代的诗人梦想，显然这个年轻的企业家很以自己夏雨诗社社长的身份自豪。
不过现在，这些理想化的叙事已经渐渐远去了，江南春本人也越来越具备一个成功商人应该具备的各种由内至外的气质：坚决果断、出手迅捷而又在必要的时候愿意软硬兼施。
在江南春的系列收购行动上，由保守走向开放的转变一览无余，冒险家心态也逐渐有所显露。按照分众马不停蹄的收购日程表，2005年10月购入框架媒介，2007年初合并聚众，接着以数百万美元整合影院广告公司ACL，2007年3月又收购好耶广告网络(www.allyes.cn)全部股份，随后再将艾瑞咨询(www.iresearch.cn)纳入旗下，2007年末，玺诚传媒(www.cgenmedia.cn)被拦在了赴美上市的门口。
如果给分众的未来一个远景图，也许不应该单就分众目前的版图拓展方向去想象，不妨回到江南春身上，在经历了大三创业之后的十年“低端广告模式”之后，分众集团数年的战略方向，也很难说就真正切入了“高端广告市场”，精准营销固然是目前广告业认同的最有前景的方向之一，但是广告业本身的渠道模式，很难具备独家垄断地位，这和分众目前拥有多少强劲的渠道无关。
尽管收购使得分众集团迅速扩大，但截至目前为止，集团并未对这些旗下公司现有资源进行任何整合，旗下公司之间的商业往来甚至还有重合的竞争关系，而即使是甲方乙方的客户关系中，也还存在竞价行为。这说明分众目前并没有形成一个富于卓越战斗力的整体，也还谈不上是一个大型媒体渠道集团。当然更有可能的是，江南春还腾不出足够的精力考虑分众的未来，尽管这个时间已经刻不容缓。
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专题：【分众问鼎】
2007年五大新闻人物之雷军完美谢幕
陈亮
在将金山亲手送上顶峰之后选择激流勇退的雷军，其实在等待下一次爆发。
雷军
仅差15天，距离雷军在金山软件服役就满16年，雷军在这个时候选择了悄然离开。雷军书写了中国软件产业的一段传奇。雷军在位期间，从WPS、金山词霸、金山快译到金山毒霸，金山软件(http://www.kingsoft.com.cn/)诞生了一大批在中国市场家喻户晓的通用软件。不过，这些软件尽管捧回了无数奖牌、奖章，但却没有给金山软件带来滚滚财源。原因很简单，中国缺少通用软件快速成长的土壤。盗版现象严重，让很多国产通用软件的日子都步履维艰。
这一切直到金山开始做网络游戏，才发生了改变。盛大(www.shanda.com.cn)、九城(www.the9.cn)、网易等一连串网络游戏公司仿佛群星一般开始闪耀，这些雷军都看在了眼里，他并不是不想做互联网，20世纪90年代末，雷军曾经很想通过收购介入互联网，他先后看中了Foxmail和网易，但都因为种种原因没有谈成。
在多次出手未果的情况下，雷军决定亲自动手，2004年，金山软件依靠自主开发的游戏杀入了网游产业。当年，金山网络游戏的收入就取得了与通用软件平分秋色的地位，而从2004年到2007年三年间，金山软件甚至取得了高达68%的复合增长率。如今，金山三分之二的收入来自于网络游戏，金山毒霸的线上销售比例也超过了传统渠道。
这表明金山软件的DNA已经产生了悄然改变。从一家不温不火的通用软件厂商，金山软件已经向一家充满活力的互联网公司演变。
雷军为何选择在这个时候离开呢？金山在香港成功上市，从道义上来讲，雷军完成了他对金山软件的历史使命，金山的每一个人都会感激他，包括公司董事长求伯君。从雷军个人来讲，他是想换一个平台去重新证明自己。
如果说互联网是一股不可阻挡的浪潮，那么今天的雷军已经不想再做一个辛苦赶潮的人，而是要亲自到潮中去体验、搏击，换句话说，雷军要全身心地进军互联网。金山软件一位内部员工透露，北京中关村一家叫做新娱兄弟的网络游戏开发公司，已经和雷军有过多次接触，雷军希望能够收购这家公司，当然他的收购目标不仅仅限于新娱兄弟。雷军做网游的做法依然将以自主研发为主，而不是代理国外游戏。
在中国IT产业沉浮多年的雷军已经看透了成功的本质，就是努力加机遇。雷军就曾经感悟道：“在中国，最精明的商人应该是80年代末去深圳炒股票，90年代初去海南炒地产，90年代中下农村卖保健品，1997年做风险投资商，1998年毫不犹豫要干.com，我觉得我没那么精明，也掐不准时间。要做最精明的商人，掐不准点就意味着翻船。”这一次，他不想再和历史机遇擦身而过。
在竞争对手变得越来越精明的情况下，可以预见，要想从网络游戏丛林中突围将变得更加艰难，2008年，轻装上阵的雷军会如愿找到下一座“金山”吗？
2007年五大并购之宏基的野心
陈亮
并购Gateway，是宏基公司向全球PC三甲席位发动的最强力挑战。
谁才是联想公司意图称霸全球PC市场的最大阻碍？很多人会首先联想到惠普(http://www.hp.com.cn/)和戴尔(www.dell.com.cn)，因为这两家公司稳稳把持了世界PC业前两把交椅。不过对于联想(www.lenovo.cn)来说，眼下更多的威胁来自另外一家中国人的企业——宏基(www.acer.com.cn)公司。根据IDC发布的2007年第三季度全球PC销售报告，联想以8.2%的市场份额占据第三，宏基仅以0.1%的差距位列第四，两者的差距可以用微乎其微来形容。
宏基很快就会实现反超，这主要得益于其2007年一次大胆并购。2007年8月，宏基公司宣布以7.1亿美元的价格收购了Gateway公司，Gateway原本是全球第10大PC企业，它成为了改变联想和宏基力量对比的关键砝码。该交易完成后，宏基的年度营收将超过150亿美元，PC年销量超过2000万台，成为毫无争议的全球第三大PC巨头。
这场并购影响了整个PC产业。它不仅改变了全球PC精英们的排序，而且让行业思想也经历了一次新的震荡。在惠普并购康柏、联想并购IBM
PC之后，整个产业都越来越坚信一点，即规模效应是立足PC产业的基石。瑞士信贷集团分析师Kevin
Zhang在谈到PC产业时说，“壮大规模是关乎生死存亡的问题，你必须跻身前三甲才能持续盈利。”
“宏基并购Gateway一定会成功，如果不成功，我就会辞职。”公司董事长王振堂这样向投资人和市场表明宏基的决心。宏基今天面临的情况同2004年年底的联想颇为类似，整合后的互补优势和潜在风险都十分明显。宏基收购Gateway之后，两家公司每年将节省1.5亿美元以上的支出，并能带来即刻的营收增长，最大的风险则是两家公司的整合难题。
在整合这一点上，宏基的优势在于，它可以充分汲取惠普和联想的成功经验，并避免犯相似的错误。在高管去留问题上，宏基借鉴了联想公司的做法，让Gateway公司原CEO爱德华·科尔曼留任了一段时间以稳定局面，2008年1月，宏基安排泛美业务掌门人鲁迪·斯米雷纳接替了科尔曼的职位。
2007年，宏基还取得了另外一个赛场上的胜利，就是从联想手中接过接力棒，成为下一届奥运会的TOP赞助商。联想为了得到2006年都灵冬季奥运会和2008年北京夏季奥运会的赞助权，共付出了6500万美元的代价，宏基的代价肯定还要高于这个数字。此举体现了宏基公司急于成为一个全球性品牌的迫切需求，目前，宏基大约50%的收入来自欧洲市场，在并购Gateway之后，美国市场也将成为宏基的主战场之一。
不过，在最为广阔的中国市场，宏基公司还处于相对不利的地位。这一市场的主动权目前控制在联想、方正(www.founder.com.cn)、海尔(www.haier.cn)等本土企业和惠普、戴尔手里。对于这一点，宏基中国区总经理赖泰岳有着清醒的认识，他并没有将在内地市场上的目标定得太高，他说：“如果你说宏基在内地市场将超过联想，人们会认为你是疯子。我们非常清楚这一点。但如果我们能在内地市场上取得第五或第四的成绩，就将会有助于我们在全球市场进入前三名。”
这就进一步加重了联想和宏基之间的硝烟味道。为了实现超越，宏基公司在很多做法上都与竞争对手截然不同，比如采取隐秘的价格战策略，同时，宏基给零售商销售返款也高于竞争对手。2008年，任何对宏基掉以轻心的对手都会受到沉重打击。
2007年五大并购之Google的新赌注
樊兰
收购DoubleClick，这是Google的又一次豪赌。
2007年4月13日，当人们还没有从2006年底Google以16.5亿美元的天价对视频共享网站YouTube的收购中回过神的时候，Google(http://www.g.cn/)又宣布收购互联网广告公司DoubleClick，31亿美元的价格几乎相当于两个YouTube。
DoubleClick的价值在于，它有能力在各个网站上放置横幅广告和视频广告，并对观看这些广告的用户进行追踪。目前，DoubleClick在全球的用户已超过1500家，其中不乏时代华纳旗下的美国在线和新闻集团等大客户。
在品牌显示广告领域，微软、美国在线和雅虎(www.yahoo.cn)这三家一直是领头羊，每家每年都至少从中收获10亿美金的收入，而Google在2000年探索出关键词广告模式后，一直因担心会影响用户使用体验而拒绝推出品牌显示广告。但当Google认识到“显示广告业务的规模远远大于此前的预期，而DoubleClick的管理团队在这方面已经表现得很好”时，Google一直以来的立场发生了改变，开始对DoubleClick志在必得。最初打算收购DoubleClick的是微软，出价20亿美元，但在2007年4月中旬，Google以31亿美元的高价胜出。
对于Google，这次收购不是一个孤立的事件，只是它作为收购狂人迈出的一步：2006年1月，Google以1.02亿美元的价格收购了广播广告公司DMarc
Broadcasting；10月，Google以价值16.5亿美元的股票收购了视频共享网站YouTube；它还收购了不少小公司，代理销售全美七百家电台的广告时段、收购平面媒体版面广告位。从这一系列的收购行动可以看出，Google的雄心不仅在关键词广告，也不仅在互联网广告，而是全面的广告市场。
通过收购，Google希望建立一个贯通所有媒体领域的一个广告平台。Google北美地区负责广告和商务的总裁蒂姆·阿姆斯特朗说，Google在进入印刷、电台和电视媒体的广告业务之后发现，许多广告公司和广告主迫切希望能够利用一个整合的系统管理他们的广告。
虽然我们现在看到Google广告平台还是一个雏形，但再过两到五年，一个广告平台将会逐步成型。而收购DoubleClick正是搭建这个平台的重要的一步。
但Google的野心也引起了人们的恐慌。2007年12月，欧洲有关当局拒绝通过Google收购DoubleClick的交易，在竞争对手、出版商和消费者团体的反对下，要求重新审核这宗交易。有人发出疑问，如果没有政府的反垄断限制，就没有Google今天的成就，因为政府的反垄断限制阻止了微软用财力和领袖优势来打击竞争对手。根据同样的原则，现在是否应该对Google有所限制，以避免扼杀下一个Google公司的崛起？
2007年五大并购之中移动国际化突破
吴郁
收购巴基斯坦移动运营商巴科泰尔的成功，成为这家全球最大的移动电话运营商国际化战略的第一次突破。
2007年1月22日，中国移动宣布与米雷康姆(Millicom)签署协议，以2.84亿美元收购该公司旗下巴基斯坦移动运营商巴科泰尔(Paktel)88.86%的股权。从2004年即将“走出去”战略提上日程的中国移动，终于迈出了国际化的第一步。
2007年12月，GSMA(www.gsmaworld.com)的资料显示，中国移动以3.49亿用户继续保持全球最大的移动运营商的位置，远远高于位列第二位的沃达丰的2亿元用户。无论从市值还是用户数量上，中国移动都已是当之无愧的全球运营商的老大。而据其2007年9月30日发布的季报，中国移动2007年前9个月实现净利润598.8亿元人民币(约合79.8亿美元)，与去年同期增长了30%；同期总收入达到2,584.7亿元，相对去年同期也增长了22%。而“走出去”，提升国际竞争力一直是中国移动的重要战略布局。
收购巴科泰尔对中国移动来说意义重大。在此之前，中国移动曾进行过两次国外扩张尝试。2005年，中国移动曾竞购巴基斯坦电信，2006年，又以53亿美元的价格竞购米雷康姆，但两次尝试均告失败。中国移动总裁王建宙曾多次公开表示，在中国移动制定的走出去战略中，我们的目标不是北美也不是西欧，我们的目标公司是新兴市场，也就是我们所说的亚洲、非洲、拉丁美洲等新兴市场的国家。
2007年4月，中国移动再次签署收购巴科泰尔剩余11.14%股权的相关协议。完成交易后，中国移动将拥有巴科泰尔已发行在外的所有股份。在出售给中国移动之前，巴科泰尔是巴基斯坦国内第五大移动运营商，用户数超过150万。过去的五六年时间里，巴基斯坦手机用户几乎增长了一倍，在发展速度上仅次于中国和印度，同样属于快速增长中的市场。随着中移动正式进入巴基斯坦电信市场，其跨国经营终于实现零的突破。这也是中移动继收购香港华润万众、入股凤凰卫视之后，首次收购具有战略意义的国外电信资源。
对于收购巴科泰尔，中国移动总裁王建宙曾表示，交易的成功并不是终点，而是新的征程的开始。业内人士认为，这次协议的签署，表明中国移动“走出去”的步伐稳健。
对于巅峰期的中国移动来说，如何延续自己的快速增长是一个最重要的任务。2007年，在海外并购初次成功之外，中国移动还选择了新的增长动力——农村市场。相比北京上海等大城市几乎达到100%的移动电话覆盖率，农村的普及率可能只有12%。语音和短信业务是中国移动看到的一个非常明显的趋势。而对于海外收购，越来越高的收购成本成为阻碍中国移动采取更大规模收购的一个因素。王建宙也曾表示，中国移动对于下一步收购还没有明确的目标，但是还将继续收购的战略，寻找新的机会。“收购本身并不是目的，任何收购的目标都是为了提高自己的盈利能力。”王建宙表示。而进入2008年，创新与“走出去”仍是中国移动的重点工作之一。
2007年五大并购之国美并购突围
匡冬芳
国美电器已经离自己的家电零售霸主梦不远了。
大中是国美迄今为止，并购的第十一家企业。
2007年12月14日，国美电器(www.gome.cn)发布公告称，公司将以36亿元人民币价格收购大中电器的全部注册股本，并且全面接管大中电器的业务。这距离2006年7月国美并购永乐(www.yongle.com.cn)，不过一年半的时间。
但如果就此判定，大中将成为国美真正的战利品，显然为时过早。的确，并购能增强企业的规模和整体竞争力，国美在收购大中之后，1100家门店在数量上达到了前所未有的规模。但资本并购只是第一步，接下来媒体以及公众对国美的关注焦点，将会集中在国美并购大中之后所展开的整合消化动作上。合并之后，国美和大中之间的企业文化能不能很好地融合？规模效应能不能很好地发挥出来？国美的下一个资本大棒会抡向何处？公众期待国美要回答的问题，还有很多。
根据国美CEO陈晓的回答，并购之后展开的整合步骤，将会围绕着“稳、快”两个字进行。国美将按照国美的管理能力和标准来整合大中，把大中的系统管理能力、盈利能力提高到国美的平均水平上。从长远来看，国美显然并不满足于在华北市场上的巨头地位。国美有一个未来的明确目标是在2015年，成为一个世界范围内最优秀的、规模第一的家电零售企业。
陈晓介绍，目前很多工作都是以“自我发展”为主线，围绕着这个目标推动的。除了并购大中，2007年，国美还关闭了很多门店，在二三级市场开展了小规模的整合。在今年，国美将开出几百家通讯专卖店。“现在一些增长比较快的，像通讯产品、数码产品、IT产品，我们的市场份额还没有像我们传统电器那么强，所以我们会对这些商品的商家更关注。”
在这场扑朔迷离的资本游戏中，国美赢了，但从长远来看，博弈才刚刚开始。国美能否成为最终的赢家？这个答案也许会很快揭晓，也许还需要漫长的等待。
苏宁总裁孙为民对媒体表示，放弃并购大中之后，他的心情是“如释重负”。但单单从这官方性的发言中，很难揣测出苏宁管理层此时的复杂心情。毕竟，“为他人做嫁衣”，即使这嫁衣未做成，自己也看不上眼，但情敌穿上嫁衣时那份光彩照人，多少也有点刺眼。虽然不承认有任何危机，但是苏宁却将自己的开店计划大大提速，今明两年就要在京新开40多家店。
从大环境来说，目前中国家电零售业经历了类似于春秋时期的“诸侯混战”局面，已经向“战国七雄”局面转变，在经过长期激烈的竞争之后，一些颇具规模的零售企业已经出现，同时，百思买(http://www.bestbuy.com.cn/)这样的国际品牌企业也开始入侵。专家预测，在未来5年内，大型专业家电连锁在家电销售渠道中的比重将上升到56%。类似于国美与苏宁这样的寡头，势必将进一步加速对众多零散力量的整合清洗，家电零售行业将重新洗牌。
2007年五大并购之华为渐变
崔瑜
华为正渐变为一个资本玩家，3Com一案就是明证。
在2003年3Com(www.3com.com.cn)与华为(www.huawei.com.cn)首度正式携手进行一次大的市场行动——在中国成立华为3Com公司(华三通信，H3C)时，它一定没有想到，这个昔日的盟友，最终会成为结束3Com命运的收购者之一。尽管3Com曾经有过与思科激烈竞争通讯市场的辉煌年代，但是一系列错误决策早已断送了这家老牌厂商的退路，在2007年9月底，来自摩根士丹利的分析师约翰马切蒂不无讽刺地对3Com公司CEO埃德加马斯利发问，结合之前3Com对华为出价18亿美元(相当于每股4.55美元)收购H3C，而此次3Com接受贝恩资本与华为的联合报价22亿美金(每股5.3美元)，是否意味着3Com在华三以外的其他业务总计只值4亿美元——也就是相当于每股0.75美元呢？
这是一个明显又尖锐的问题。对3Com而言，落到今天这一步实在情非得已，但另一个一直关注着3Com并伺机出击获利的华为又如何呢？
华为近年来在海外市场频频出击，在国内则早已成功地攻陷了最大的固网运营商市场。丰富的市场经验在某些时候积累渐变为资本冲动是完全合乎情理的，这种说辞也许比华为一开始就对3Com虎视眈眈并潜伏良久发动攻击的说法更能让人接受。
这桩收购案的真正目标并非在美国国内惊动总统的安全技术TippingPoint，也不是3Com日落西山的那点数据通信业务，估计华为也不会有太大兴趣接受一个杂乱的公司再耗心耗力将其送上市获利，那根本是风险投资才会接手的复杂事宜。华为的目标，当然，也应该是其收购同盟军贝恩的目标，就是H3C。
在记者对H3C的多次采访中，其高层一再强调“从最初成立到今天，H3C一直将经营和资本层面的变动分开，无论大股东是谁，H3C都不会改变战略方向”，资本层面的几番波折并未妨碍H3C在企业级通信市场取得不菲业绩。熟悉H3C的渠道商以及其解决方案合作伙伴感受明显的，应该更多是为了辅助其“IToIP解决方案提供商”目标达成而并改变的H3C的战略态度。而从成立至今，H3C的实际掌控者一直牢牢占据着高层管理的职位，这些高管们也大多出身华为，与昔日的母公司有着千丝万缕的联系。
撇开3Com，这根本是一场皆大欢喜的收购。贝恩资本完成了一次漂亮的资本战，华为则一口把昔日盟友吞进肚中，H3C欢欢喜喜地回到了娘家。
从5年前出售华为电气开始，华为似乎就对扮演资本商人的兴趣益发浓厚，华为先后两次以共计9亿多美元将H3C控股权转至3Com，而一年多以后却又乐于扮演贝恩收购中的“小股东”角色。也许无须去猜测华为此举是想要弥补自己的哪条产品线，也不必真的对华为发言人所表示的“提升端到端的解决方案竞争力”而按图索骥。一个大胆的预测是，这次参股3Com，不过是华为的又一次资本运作。商人的行为本质是低买高卖从中获利，而今天的华为，已经逐渐脱离开以往那种古板的研发者和艰苦的市场开拓者形象，有了更多的商人投机色彩。
此次的收购对3Com而言并非坏事，尽管可能性不大，但大多数分析师认为私有化或者业务重组，是拯救3Com的最佳渠道，华为与贝恩的联手收购至少是进行这些重大举动的前提。收购消息传出后，3Com股价大涨，可见股东并非不看好被收购的前景。
2007年十大影响力企业之华为就像一棵树
匡冬芳
华为集体辞职事件在中国企业人力资源体系的影响将会极为深远。
临近年底，在企业内部被讨论最多的话题无外乎年终奖、如何过年、火车飞机票、来年计划等等。但2007年年底，一部新《劳动合同法》的出台，让他们又多了一些新鲜的话题。这部法规也在企业的人力资源部“一石激起千层浪”。
华为无疑处在这层浪的尖峰。
在新法面前，很多企业开始重新调整自己的人力资源管理政策。华为所采取的做法是：要求所有工作满八年的员工在2008年元旦之前，先后办理主动辞职手续，再竞争上岗，与公司签订1～3年的劳动合同，对于那些主动辞职的老员工给予相应的补偿。与此同时，华为将有选择性地与“自愿辞职”员工重新签订劳动合同，薪酬略有上升。
华为的这个做法，顿时激起舆论上的激烈讨论。基本上出现两种声音：一种声音认为华为此举不仅保护了企业平等的竞争机制和新鲜的生命力，同时也安抚了那些为企业做出贡献的老员工；另一种说法则认为，华为此举是对新法的公然挑衅。
甚至，论坛上流传的一个调侃华为特色的“工号文化”故事：华为就像一棵爬满猴子的树，上面的猴子往下望，看到的都是笑脸。下面的猴子往上望，看到的都是屁股。如果有果子，总是顶层的猴子先吃。当猴子太多的时候，上层的猴子会折断树枝，向下面抽打。于是，猴子们纷纷往后退，混乱中总有猴子要掉下去。而这些不幸者获得的赔偿，就是从树上掉下的果子！
要了解华为此举的真实意图，必须注意一个细节：“自愿辞职”员工都握有华为股份。因此，有专家解读：华为此举，目的是把过度分散的股权结构集中起来，不断向“核心”靠拢。
任正非曾经这样评论华为之前的一次集体离职，“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。”
因此，这不仅仅是一场简单的劳资关系事件，它所折射出来的，是一个企业在不断发展、迅速膨胀的过程中，所采取的人力资源战略以及企业文化上的战略管理，在对自身所进行的清理中，保持活力和凝聚力，引发创造力，轻装上阵。企业关心的是效率，公众关心的是公平，公平与效率是否能有效调和，这恐怕正是华为集体辞职事件变成热点话题的原因所在。
2007年十大影响力企业之TOM在线私有化
崔瑜
无线增值业务走入低谷，TOM在线顺势完成私有化，这是一个聪明的动作，尽管面子上可能不大好看。
自从中国移动于2006年7月7日推出一系列对SP的整改措施以来，整个移动无线增值行业就集体步入了低谷，这场行业灾难TOM当然也难以逃脱。TOM集团表示，TOM在线自2004年3月首次公开售股以来，已经成为领先的无线增值服务商之一，其无线增值服务已经占到公司总收入的90%以上。TOM(http://www.tom.com.cn/)在线在中国移动该系列规定施行的第一个财季收入和利润便较上一年度同期分别减少15%和59%。
为了提升投资者信心，TOM于2006年12月宣布同eBay合作，以易趣(www.eachnet.cn)为核心成立双方共营的合资公司，从而进入电子商务领域。但这项着眼未来的交易并没有提升投资者的信心，反而导致股价大幅下跌。根据本刊当时的采访，有业内人士表示“在业务层面，TOM在线短期内看不到可以大规模盈利的新项目，而在错过新浪(www.sina.com.cn)之后也没有合适的收购对象。私有化也是无奈之举。”
这种情况持续蔓延在除了中移动自身业务之外的所有SP中，如果任由其发展，TOM在线势必滑落到更为尴尬的局面。2007年3月5日，香港联交所表示，TOM集团拟对旗下TOM在线提出私有化。根据香港联交所网站的资料，TOM集团当时持有TOM在线65.73%股份。
上市公司私有化，是资本市场一类特殊的并购操作，与其他并购操作的最大区别，就是它的目标是将被收购上市公司下市，由公众公司变为私人公司。按照去年3月的声明，TOM集团计划每股1.52港元将TOM在线私有化，较停牌前1.14港元的股价，溢价33%，较04年3月TOM在线分拆上市时招股价每股1.5港元，溢价约1.3%。每股美国预存托股份则代表80股“计划注销股份”，但持有TOM在线9.9%股份的周凯旋不参加此次售股计划。
转至同年9月，在香港和美国两地上市的TOM在线(2383.HK Nasdaq:TOMO)按照私有化计划，于9月3日9:30从香港创业板退市，并于美国时间9月6日从纳斯达克退市，成为首家实施退市计划的中国互联网公司。整个私有化涉及资金15.7亿港元，私有化计划生效后，TOM集团将持有TOM在线已发行股份的90.002%。
TOM集团在解释私有化原因时表示，TOM在线的核心电信增值业务受运营商政策影响较大，业务下滑明显。私有化后，TOM在线在作长期投资决定时，无需因独立上市地位而承受短期压力。
这应该给同类性质的国内中小互联网公司一定启示。上市的成本和财务审计压力并不适合每一个寄望于获得更多资金的公司，比如艺龙、金融界(www.jrj.com.cn)、华友世纪(www.hurray.com.cn)和掌上灵通这些公司受行业影响或自身经营所致，在过去数个财季中已经开始停止增长，而且利润大都降至100万美元以下，一年的净利润甚至只能刚刚抵消上市公司的管理费用；从业务层面看，这些公司大都在核心业务上陷于困境，亟需注入或依附于新的资产，以产生新的价值。TOM在线的高卖低买，无疑是给类似处境的公司开了退市先河。
2007年十大影响力企业之京东方的液晶悬疑
崔瑜
导语：京东方、上广电、昆山龙腾光电三巨头的重组一直悬而未决，京东方则一直有着左右大局的态度。
京东方(*ST东方)近日发布公告称，由于存在“技术性障碍”，到目前为止，三方整合尚无实质性进展。这是京东方(www.boe.com.cn)、广电电子(www.svae.com.cn)、广电信息(www.zzcatv.com.cn)三家上市公司整合又一次被推迟。按照最初达成的协议，早在2007年9月30日，三家液晶生产商的合并就应该步入实质性进程。
自从2007年3月液晶行业回暖、液晶厂商迎来久违的盈利春天之后，三方整合的事宜就已经变得扑朔迷离。
首先在明面上打破既定计划的还是京东方。上半年，京东方曾有公告发布，称三家液晶面板企业已经签署一份《关于意向书之补充意向协议》，各方同意延长重组项目的意向书有效期，从原计划的2007年6月30日之前推迟至2007年9月30日之前签署关于重组项目的最终法律文件。到了2007年的8月下旬，京东方终于正式发出了盈利信号，提醒股市投资者07年第三财季预计扭亏并实现营收大幅增长。
与此对应的是京东方对外的声音开始积极自信。其董事长秘书冯丽琼称，如果2007年实现整体盈利，公司将申请摘除“*ST”的帽子。
与此同时，京东方还突然对5代TFT-LCD项目增资，这也是三方合作进程延缓的重要原因。目前国际上最先进的液晶面板线已经走到第十代，而七代线已经渐成主流，京东方增资五代线目的很明确，不外乎是借着目前液晶高潮得到更多利润，但是对于长远合作来看，这几乎注定是一个今后追赶领先液晶厂商的包袱，动辄上亿的投资决策本已经对这些常年巨亏的企业构成了巨大的资金链断流危险，京东方接近孤注一掷的作风，恐怕也是令其合作伙伴心寒的重要原因。
已经有液晶业人士不无担心地指出，再度兴起的液晶投资热可能会导致更严重的后果。液晶面板是一个资金、技术密集型的产业，并且具有周期波动性效应，当前的液晶面板价格回升，将导致产业投资剧增，并开始酝酿下一次行业低谷的到来。而在可能到来的行业低谷中，那些产品线落后、增资力量不足的落后厂商——比如中国的这三大液晶面板厂商，会蒙受最严重的损失。京东方前几年的巨额亏损就是明证。
已经不止一方在呼吁，期望国内的几大液晶巨头可以摒弃暂时的眼前利益，携手为将来参与国际竞争、提升中国液晶产业地位而走到一起。当初的合并协议最重要的意义也就在于此，三方合并后，可由政府层面集中注入资金，避免不必要的内耗型竞争。京东方此次声称的“技术性障碍”，幕后很可能还存在实际与“技术”关系不大的其它重要原因。
2007年十大影响力企业之百度王朝
陈亮
导语：左手是全球化，右手是新媒体，百度王朝的轮廓正渐行渐明。
2007年年末，百度(www.baidu.com.cn)首席财务官王湛生休假期间不幸遭遇意外逝世，这给百度公司蒙上了一层阴影，公司股价一度下跌。
不过，百度作为中国互联网搜索市场领先者的地位并不会受到任何影响。2008年1月初，标准普尔重申对百度股票评级为“持有”，这在某种程度上给投资者吃下了一颗定心丸。在过去的52周内，百度的最高股价为429.19美元，最低股价为92.80美元。“百度已经成为纳斯达克市场交易量最大和最受投资人关注的海外上市公司。”《金融时报》(www.financialnews.com.cn)在文章中称。
百度已然确立了在中国搜索市场的王者地位。根据百度2007年第三季度财报，公司季度内营收比去年同期增长了107.5%，达到4.965亿人民币，利润同比增长113.2%，达到约1.817亿元人民币，这已经是该公司2005年以来连续第11个季度营收同比增长翻番。
进军海外市场是李彦宏的一个心愿。2007年3月，百度在日本架设了第一批海外互联网搜索引擎服务器，并开始了系统测试。当年年底，百度的日本搜索服务正式推出。不过，百度的国际化依然处于摸索尝试阶段，摩根大通预计，该服务在2008年末或2009年之前可能不会产生收益。百度高管透露，“百度的国际化版图并没有全面的扩张战略，百度把短期市场锁定在了中国和日本。”
另一个重要战略方向便是炙手可热的新媒体。百度的搜索平台已经像海绵一样膨胀，目前它拥有百度空间、百度贴吧、百度知道、百度新闻、百度Mp3、百度图片等多个栏目，为了在最近火爆起来的视频广告大潮中获利，百度刚刚推出了一个叫做“百度TV”的频道，开始为客户提供动态广告内容发布。
进军C2C是百度在2007年一项大胆而冒险的举动。2007年10月，百度宣布正式进军电子商务领域，并选取了C2C作为突破口，意欲打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”。
尽管四面出击的百度公司树敌越来越多，但百度公司依然有望保持不败之地。摩根大通预计，百度在中国将会保持其搜索市场领先地位，“有四个原因，首先，其产品更适合本本地需求。比如，音乐搜索和社交问答网站‘百度知道’；其次，公司有强大的本地品牌知名度；第三，百度同中国政府有良好的关系；第四，百度拥有良好的中文搜索技术。”鉴于此，摩根大通认为百度目前的高股价至少能够维持到2008年年底。百度的股东们大可以安稳入睡了。
2007年十大影响力企业之让你“躲无可躲”的分众
匡冬芳
分众的下一个目标，很可能是侵入你的虚拟生活空间。
如今，记者在向江南春发问的时候，问题可能会由“收购计划还会继续下去吗？”变成“下一个收购目标是什么？”
纵观分众(www.focusmedia.cn)2007年所展开的一系列的收购动作，不免让人眼花缭乱：2006年初以3.25亿美元股票加现金的方式收购聚众，解决了这个在楼宇电视广告市场的最主要竞争对手；2006年8月，以数百万美元收购影院广告公司ACL70%股份，完成了它在全国影院网络中的绝对安插；2007年3月，收购好耶广告网络(www.allyes.cn)全部股份，这意味着分众传媒正式进入新兴的网络广告市场。2007年12月，同卖场数字广告网络运营商玺诚传媒达成协议，收购后者的全部股份，进一步扩展其数字广告网络在中国大型连锁超市的覆盖范围。
最新的一个收购对象，是国内市场研究机构艾瑞咨询。与之前的收购目的有所不同的是，艾瑞承担的是为分众提供信息情报的工作。毕竟，这是一个精准广告的时代，谁掌握了目标受众的信息，谁就胜利了一半。
这所有的线路，不论是大是小，是直接还是曲折，所指向的目标却是一致的：打造中国最大的“生活圈媒体群”，覆盖了人们家庭以外的各个时空。从商务楼宇到卖场终端，从公寓电梯到手机终端到网络，如果你能想象到生活领域中的某个空白，也许这就是分众以后要涉足的领域。
通过收购所带来的利好消息一直不断。分众2007年第三季度财报显示，其第三季度总营收为1.514亿美元，同比增长149.6%；净利润为4660万美元，同比增长72.6%；数字户外广告营收为9470万美元，比上一季度增长23.3%。同时有来自资本市场的认可：美国东部时间12月24日，分众传媒正式进入纳斯达克100指数，与微软、谷歌(www.g.cn)、英特尔(www.intel.cn)、甲骨文等世界科技巨头公司并驾齐驱。这也是第一个被计入纳斯达克100指数的中国广告传媒股。
那么，分众覆盖率究竟有多大？可以举一个形象的例子：在北京、上海、广州等一级城市，如果你一天在写字楼、公寓、社区电梯、公交车站等地方，总共看到10个广告，那么，有9个可能是分众所代理的。因为分众在这些地方的覆盖率已经达到了90%。这个“可怕”的现象正是分众所预期的：用一种高明而又不让人反感的方式，让广告占据你现实生活圈子中所有的空白点，让你躲无可躲。纵观国际上知名的媒体集团，无一不是靠规模性取胜。比如默多克所领导下的新闻集团，通过转战全球，将其眼中有价值的对象纳入囊中，如今已经成为世界上最有影响力、覆盖最广泛的媒体巨头。相比新闻集团，分众只是占据了在中国的龙头地位，依然有许多尚需补充的空白。
这个收购游戏什么时候是终点？唯一可以肯定的是，目前的战绩离江南春的最终目标还有很远。接下来，分众的下一个目标，是侵入你的虚拟生活空间。2007年分众对好耶公司、艾瑞以及其他一些网络公司的收购表明：互联网广告，乃是分众2008年的发力点。
2007年十大影响力企业之金山重生记
吴郁
借助网络游戏“脱胎换骨”之后，金山将进入一个全新的阶段。
2007年是金山(www.kingsoft.com.cn)重生的一年。
2007年10月9日，这家有着19年历史的通用软件企业，结束了长达8年的上市长跑，终于在香港联交所撞线。
不管雷军怎样不愿承认，做了19年通用软件，金山最终实现上市，借的却是网络游戏的概念。2006年，金山软件3.16亿元的总营收中，来自网游的收入达到了2.15亿元，远远超过了WPS、金山毒霸等应用软件的收入。事实上，从这个角度来讲，金山已经是一家不折不扣的网游企业。
2003年，金山开始进军网络游戏，推出了《剑侠情缘》、《封神榜》等几款游戏。2005年，金山网游的收入即超过应用软件的收入，达到0.58亿元人民币，2006年，这一数字上升至2.15亿元，两年内翻了两番。2007年8月，三次跳票的《春秋Q传》进入终极内测阶段，除此之外，金山的两款投资更大、研发时间更长的《剑侠情缘3》和《铁血三国志》也列在金山下一轮的网游计划当中。
相对于WPS和毒霸，网游无疑具有更广大的产业空间和市场机会。但对于做任何事情都希望做到极致的雷军来说，金山网游还未能达到他的目标。到目前为止，金山网游仍未能进入到网络游戏的第一梯队。而且网游的竞争日益严酷。无论从研发还是运营来看，金山不仅要面对韩国游戏公司的竞争，在国内，也已有先后上市的网易、盛大(www.shanda.com.cn)、九城(www.the9.cn)、巨人网络(www.ztgame.cn)、完美时空等等众多竞争对手。另一方面，网游产品的生命周期变短，投入增长，每一种产品的最佳盈利周期变短，玩家数量增长的速度越来越跟不上研发的速度，这些都是金山网游不得不对面的问题。
在上市之前，金山一直面对公众对通用软件前景和公司业绩增长的置疑，在成长的十几年中，金山一直摆脱不了“民族软件”、“苦大仇深”的企业形象。而在4次IPO尝试终于修成正果后，金山仍念念不忘强调自己软件公司的身份。说到底，通用软件一直是金山解不开的情结。在金山，WPS部门仍是开发人员最多、资源投入最多的部门，但也是创造利润最少的部门。从2005年WPS
Office 2005面市，到2007年8月WPS 2007发布，WPS的版本已有了很大的改进，23M的WPS 2007，只需几分钟即可安装完毕。现在WPS已拥有近900万的个人用户，突破100万的在线人数，并且被奥组委选用。
金山毒霸2007年里也有了一个历史性的突破。8月，金山毒霸通过国际权威评测VB100%的测试，获得VB100%的认证。目前毒霸仍占据了金山总体业务收入的1/3以上，并且在日本和越南等国际市场取得了突破。
最近三年，金山取得了68%的营业额平均复合增长率，这个快速成长的过程正是互联网所带来的。这包括金山网游的成功，也包括金山毒霸的线上销售超过传统渠道。不愿将自己看作一家互联网公司的金山，因为在互联网领域的成功，站在了一个新的门槛前。
2007年12月20日，在金山实现上市目标后2个月，加盟金山16年的雷军宣布卸任CEO。在由一家民族软件企业成为一家上市公司后，金山又结束了长达9年的雷军时代。“脱胎换骨”之后，金山将进入一个全新的阶段。
2007年十大影响力企业之戴尔焕然一新
陈亮
戴尔公司不仅打破了直销单行线，而且整个企业的风格也在向个人消费者靠拢。
2008年1月，大洋彼岸的拉斯维加斯又迎来了一年一度的CES消费电子大展。戴尔(http://www.dell.com.cn/)公司展台前人头攒动，很多人都对一款弧形的显示器饶有兴趣，这款显示器的屏幕非常巨大，差不多相当于两个24英寸的显示器，并且该显示器的屏幕呈弧线形状——这种曲面造型的设计目的是为了给玩家带来身临其境的游戏体验。设想一下坐在这台显示器前玩暴雪公司最新的《魔兽世界》游戏的情景吧，你可能会禁不住发出“Wow”的惊呼。
这正是戴尔公司最希望听到的声音。2007年以来，这家一向习惯于正襟危坐的白领人士，也开始穿上时装步入灯光旖旎的摇滚舞池了。多年以来，戴尔公司强调低成本运作的做法，在赢得大量客户的同时，也让外界产生了一种廉价电脑供应商的印象。
这些是与戴尔过于偏重企业级市场的策略息息相关。从2006年起，美国企业级市场的需求一落千丈，个人消费者业务异军突起，这让戴尔公司被开足马力的惠普抢去了世界PC销售冠军的称号。2007年年初，迈克尔·戴尔复出担任公司CEO，开始对戴尔展开了改革。
戴尔公司首先要改变自己的品牌形象，从企业级市场向个人消费者市场渗透，并从中低端品牌向高端品牌演进。去年，戴尔邀请了甲骨文公司高管马克·贾尔维斯担任首席市场官，并从耐克公司挖来了首席设计师担任戴尔电脑设计主管。马克表示，自己来戴尔的任务就是让这个品牌变得更加时尚和酷炫。
一系列相关动作已经展开。戴尔公司不仅更新了自己的品牌标识，银底黑字的“Dell”字样看起来比以前更加醒目，而且结束了以前在全球同时聘请数百家广告公司的做法，同著名国际广告公司WPP签订了协议，由它来独家代理公司品牌的推广。
在产品策略上，公司下一步的重点将是生产外观时尚、功能强大并集数字视频、图像处理和音乐播放于一体的超级娱乐电脑以吸引消费者的注意，从而让他们以更高的价钱来购买。
2007年，戴尔公司重新审视了其单一的直接销售模式，并对其进行了修正，分销商被破天荒地引入到戴尔的销售体系当中，这些分销商包括沃尔玛、家乐福(www.carrefour.com.cn)、国美(www.gome.cn)等超级连锁巨头。与此同时，戴尔产品的展示店也如雨后春笋般在全球各地成立。
新兴市场将是戴尔东山再起的关键。戴尔将未来的主要增长点锁定在了四个发展中国家，中国、印度、俄罗斯和巴西，这样的做法同其他PC厂商做法如出一辙，这就要看哪家公司的做法更具创新性和吸引力。
倘若戴尔的这次改革能够成功，那么它将再次证明一条真理：世界上并没有一成不变的经营法则，能够根据市场变化迅速调整自己的公司才会笑到最后。
2007年十大影响力企业之英特尔的中国局
陈亮
提升中国区地位、投资设厂、加大跨行业合作力度，英特尔不断强化自己对中国市场的控制权，在本土化方面，它俨然走在了跨国公司的前头。
位于北京东三环的中央电视台新大厦外形极为独特，仿佛两座比萨斜塔在空中实现了对接，这吸引了每个行人驻足观望。英特尔(http://www.intel.cn/)公司独具匠心地在附近的楼房正面树立了一个巨大的户外广告牌，这样每当人们抬头看中央电视台独特造型的大厦时，都会看到这样的文字：迅驰处理器，笔记本电脑有了它，风驰电掣如赛车。
英特尔正在以这种见缝插针的方式抓住中国消费者的眼球。中国现在已经成为仅次于美国的世界第二大个人电脑消费市场，据IDC称，2006年，美国个人电脑的销售额仅增长了2.6%，而中国同期个人电脑销售量增加了21%，增至2300万台，预计2007年这一增幅将为19%。
这正是英特尔在此投以重兵的原因所在。2007年年初，英特尔做出了一项令绝大多数跨国公司都望尘莫及的超前决定，将中国区从亚太区独立出来，成为单独向总部汇报的一个新大区。此举大大提升了中国市场在英特尔全球战略中的地位。
筹建大连工厂成为英特尔加强中国战略的重要棋子。2007年3月，英特尔宣布斥资25亿美元在大连建立亚洲首个芯片生产厂，这是英特尔15年来第一次在全新的地点兴建晶圆厂，此次新投资将使英特尔在中国的投资总额近40亿美元，从而使其成为在中国投资额最大的跨国企业之一。通过大手笔的投资，英特尔在中国政府心目中的地位也水涨船高。
为了挫败AMD(www.amd.com.cn)偷袭中国市场的图谋，英特尔决定跨越出去，加强同最终客户之间的联盟合作。英特尔的观点是，只要能够赢得最终客户的芳心，那么OEM厂商也就会增加大笔订单，这比单纯向OEM厂商游说自己产品的优异性能要更加奏效。2007年，同英特尔达成战略联盟的不仅包括万佳网络这样的连锁网吧巨头、工业自动化龙头企业浙江中空集团，还包括年轻人钟爱的Web
2.0视频网站土豆网(www.tudou.cn)。
万事俱备，剩下的事情就是将最新的技术和产品拿到中国同对手直接展开竞争。去年一年，英特尔发布了包括四核多路至强处理器、45纳米处理器Penryn等重量级产品，这些产品在中国都是和美国总部同步发布，保证了第一时间进入当地市场。
如今，英特尔在中国消费者中的声望正与日俱增。北京、上海的大街上随处都可以看到英特尔的广告牌，翻开杂志，各种品牌电脑的广告也不忘了在周边注上“Intel”的标识。“英特尔无处不在”正是这家芯片巨头的追求目标。2008年，如果不犯什么大错误的话，那么英特尔在中国的经营无疑将会更加游刃有余。
2007年十大影响力企业之巨人归来
吴郁
导语：巨人网络是网络游戏中杀出的一匹绝对黑马。而如果把它的成功和史玉柱放在一起，这一切似乎也就没了任何悬念。
11月1日，成立三年的巨人网络公司(NYSE：GA)登陆美国纽约证券交易所，史玉柱再一次创造了“神话”。
从2004年成立征途网络，到2006年7月注册巨人网络科技有限公司，9月将征途更名为巨人网络，再到11月的上市，史玉柱以三年的时间完美地实现了他的“巨人”情结。
2007年是网游企业的上市年。完美时空、金山(www.kingsoft.com.cn)、网龙以及巨人，半年时间内4家网游企业先后登陆资本市场。而巨人网络更是以超过10亿美元的总融资额度成为在美上市发行规模最大的中国民营企业，其上市当天50亿美元的市值也使其超过盛大(www.shanda.com.cn)成为中国市值最高的网游企业。
2004年11月，史玉柱成立征途网络公司，开始研发网络游戏《征途》。2005年11月，《征途》正式推出。2006年，《征途》的销售额即达到6.26亿元。2007年1月至6月，巨人网络营收总额为6.87亿元人民币，相比2006年上半年同期巨幅增长了734.17%。同期净利润为5.12亿元人民币，净利润率达到74.5%，超过盛大和网易，成为国内最赚钱的网游公司。2007年巨人网络的月销售收入已经突破1.6亿元，月利润直逼亿元大关。而截止到2007年第二季度，《征途》同时最高在线人数已突破107万人，成为国内同类网游产品的第一，也是全球第三款同时在线人数超过100万的中文网络游戏。巨人的成功上市，更是在很大程度上回应了公众对史玉柱和巨人的置疑与怀疑。
很多人认为《征途》的成功得益于史玉柱脑白金式的营销方式。进入网游不到一年时间，史玉柱就发现，网游行业几乎是他所经历的最保守的一个行业，到处都是江湖规矩，从产品形态到运作方式，几年来都绝少有新意。史玉柱是一个从来不愿遵从规矩的人。在开发《征途》时，他让开发团队打破了以往所有游戏中枯燥的打怪升级环节，增加了许多升级的方式，玩家可以边喝咖啡边玩游戏。而在2005年刚进入网络游戏之时，他就宣布《征途》永远免费，又几乎和陈天桥同步开始向玩家发“工资”。
在销售体系方面，史玉柱也格外重视网络游戏的地面推广，着重在网吧等环节上下功夫。在2006年多哈亚运会期间，史玉柱将征途网络的形象广告搬到了电视上，继续自己广告营销的路线。2007年1月，征途网络向成都玩家提出新口号：如果游戏玩家发现《征途》玩法不是最丰富，如果《征途》操作不是最简便，如果《征途》单区同时在线不足万人，抑或有其他游戏比《征途》更好玩，请玩家删号，征途赔钱。这与几年前史玉柱叫卖脑白金时“如果脑白金无效，就请告诉身边一百个人”的口号如出一辙。
在史玉柱看来，网游企业具有清晰的赢利模式和高额的利润——几乎所有企业的毛利率都在90%以上。一款投资仅4000万元人民币的《征途》，让巨人站到了网络游戏的顶峰。这样的高利润背后同样隐藏着高风险。而这也乎是国内所有网络企业的问题，一款游戏支撑一个企业，让这个行业多了些风险和变数。《征途》之后，巨人网络在2007年9月底启动了其第二款现代战争题材网络游戏《巨人》的“双版”内测。而其购买的《万王之王3》也将于2008年面市。
2007年十大影响力企业之疯狂的阿里巴巴
樊兰
从不在乎被外界称为“疯子”的阿里巴巴，正在用“疯狂”创造奇迹。
2007年11月6日，成立8年的阿里巴巴(http://www.alibaba.com.cn/)集团B2B子公司——阿里巴巴网络在香港挂牌上市，IPO涉及金额超过131亿港元，创造了全球第二大互联网融资案。一个月之后的圣诞前夜，阿里巴巴集团又做出了让人大跌眼镜的举动：阿里巴巴集团COO李琪、CTO吴炯、执行副总兼淘宝网总裁孙彤宇和资深副总裁李旭晖，将辞去阿里巴巴现任职务，“正式进入学习和休整期”。
2007年9月15日的网商大会上，马云语出惊人：“未来我们将投资100亿打造电子商务生态链！”显然，一个半月后B2B上市的意义也落在了“100亿”和“电子商务生态链”这两个关键词上。B2B上市决不是单个子公司的事情，而是马云整个电子商务生态链战略的一个步骤，上市带来的一系列资本运作将会用于完善和拓展这个链条。信息流、资金流和物流是电子商务生态链最重要的三个环节。阿里巴巴、淘宝(www.taobao.com.cn)和支付宝分别解决了前两个，物流成为缺失的一环。淘宝网总裁陆兆禧透露，“下一步我们需要专门的团队去解决这个问题。”
除了需要完成信息流、资金流和物流这三大流的汇集，马云说，我们下一步的整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。而这一转变的标志就是2007年1月8日阿里软件(www.alisoft.com.cn)的成立，把企业的营销等外部需求引向企业内部管理的需求。阿里软件总裁王涛希望，阿里软件在3年之内发展200万付费用户，成为全球最大的在线软件运营服务商。
2007年8月，在马云最初创业的湖畔花园的一幢二层小楼里，阿里巴巴集团孵化了一个最新项目——阿里妈妈(www.alimama.com.cn)，它进入的是目前百度(www.baidu.com.cn)和谷歌厮战正酣的领域——中小企业的广告市场。这是在“Work
at Alibaba”战略中落下的最新一枚棋子——中小企业在淘宝、阿里巴巴上做生意，用阿里软件进行企业管理，而当企业需要更大的推广的时候，到阿里妈妈上来。阿里妈妈采用的是类似“淘宝”那样的C2C式的广告交易方式，“我们的目标是建立一个广告市场。中小网站的流量占整个互联网七八成，但他们的广告价值只占中国互联网广告的20%，这中间的落差非常大，我们希望把这些流量聚合在我们的平台，通过一定的分类、质量评级等手段，满足不同广告主的需要。”
但阿里巴巴的野心并没有止于“Work at Alibaba”，马云说阿里巴巴未来的目标是“Live at Alibaba”。他宣称这是三年之后要考虑的问题，但其实在一年前已经开始悄悄布局，2006年10月，马云以3500万元战略投资了由阿里巴巴旧部李治国创办的本地生活消费网站口碑网。
与“Meet at Alibaba”——“Work at Alibaba”——“Live at Alibaba”的发展链条并行的，还有阿里巴巴的国际化努力。在2007年9月的网商大会上，阿里巴巴CEO卫哲公布了阿里巴巴由中国香港到中国台湾进而日本的国际化路线图。2008年与孙正义共同成立一家日本合资公司的传闻已成定局。阿里巴巴甚至还派出第一个调研组赴印度进行市场调研，即将启动印度战略。
