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马化腾：如何从“较好”到“最好”
程久龙 丘慧慧
腾讯用10年完成了互联网产业几乎全业务的布局
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马化腾：如何从“较好”到“最好”
从一款单一的即时通讯软件企业，到2001年的无线增值业务，再有游戏、门户、电子商务、第三方支付、搜索引擎，到今天几乎布局最全的中国互联网公司，马化腾用了10年。
不经意间，腾讯完成了互联网产业几乎全业务的布局。
每一次新业务的推出都刺激和推动了腾讯业绩和股价的一路飙升。
腾讯控股最新发布的2009年一季度财报显示，净利润人民币10.35亿元（1.515亿美元），比上一季度增长19%，比去年同期增长93.8%。再度成为“中国最赚钱的互联网公司”。
在投资者眼中已经走到巅峰的腾讯是否还可再创新高？互联网产业全线布局之后，新的盈利增长空间在哪里？各业务板块如何都做到最优？快速发展中的短板如何补上？如何构建下一个互联网时代的竞争力？
对这些问题，马化腾早已有考虑。6月5日接受本报专访时，马化腾称，在下一个十年，腾讯各板块业务，要由“跑得较好”变成“跑得最好”。
当日，腾讯控股（00700.HK）报收91.15港元/股，是腾讯上市以来的历史最高价位。
市场驱动下的业务布局
紧贴市场导向，一直是腾讯业务布局遵循的产业逻辑，但市场是不断变化的，老牌互联网公司要在不断出现的新市场机会和商业模式挑战之下，有选择地将长期、中期和短期业务关联、组合、布局。
《21世纪》：我们注意到一个有趣的现象，腾讯的发展跟整个互联网产业的发展有点类似，譬如业务布局，两年似乎没有全新业务的推出。从整个互联网产业近两年的发展来看，
通过新业务推出来带动的“模式创新”是不是已经到一个瓶颈阶段了？
马化腾：我的看法跟你不太一样，我觉得这两年我们做了很多事情，应该说业内发展还是挺快的。
不是单纯启动布局，就是已经进入这个领域，要发展很好，并不完全是这样子。其实很多跨领域，都只是很薄的一个面，还要花很多时间让它成长，这里面还有一个进度和成长度。
这两年互联网产业的发展，应该说还是风起云涌，很多创新的企业出来，不管视频还是社区，还是无线的业务，都有很大的变化，这让老牌的互联网企业感到很大的压力。
但现在看起来有点可悲的是，中国的互联网现阶段稍微清楚的盈利模式都是跟娱乐挂钩。
比如说像广告业务应该更有机会的，但是（市场）还没有成型，还没有到这个时机。这可能是一个必经的阶段，因为市场就是这样，发展阶段、客观环境就是这样子，但并不代表永远是这样的。
所以长期来看，也觉得这个是有天花板的，这只是一个平衡阶段，不可能一直永久地涨下去，最终还是要有广告收入、电子商务的收入。
《21世纪》：那腾讯每次新业务推出的节奏遵循怎样的商业逻辑？
马化腾：其实主要还是看市场和自己的能力的匹配。
2001、2002年的时候，基本上只有无线增值业务是最大的，很单一。其他的都是成本支出，包括我们的QQ平台等都是成本。
那个时候我们就要考虑下一个增长点是什么？当时我们已经开始初步做一些，像互联网增值应用，开始尝试向会员收费，但是量很小。
到了02、03年的时候，网游已经被证明商业模式是可行的，而且还不仅是一个收入、市场的问题，更多的是用户占用的时间是很长的，可能更多的人就不使用即时通信，去转用进入网络游戏的时间。
我们觉得这是一个很大的威胁，也是一个很好的机遇，我们要进入这个领域里，否则的话，就是灭顶之灾。
门户其实看得更长远，要有一个长期的发展，门户的投入很大，硬成本是很清楚的，而且回报没那么快。
但当时就是看到除了SP业务以外，就是广告收入，就这么两块。但广告收入和网游不一样，只要有投入，肯定会有广告收入能回得来，不像网游，有可能是投入很长时间，过两三年以后，发现一款游戏出来，方向走错了，或者策划走偏了，最后全部没有了。
所以游戏的偶然性会比较大，但门户只要做肯定有收获，就像种田一样，有耕耘肯定有收获嘛，最多收成差一点，但来年还可以补。
《21世纪》：目前，对腾讯收入贡献最大的还是包括游戏在内的互联网增值业务，刚才您也谈到了游戏项目投资的风险是比较大的。您所部署的腾讯下一步的利润增长点会是哪一块？
马化腾：应该说这两三年内，绝对还是互动娱乐这一块的发展期。
即使有天花板，但是到天花板之前，它一年新增量可能比你现在其他行业的某个整个行业还大，是绝对不能忽视的，是我们的一个重点。
但我们也要清楚知道，不能只沉醉于这个地方，而不考虑长远。所以我们现在把很多的利润转向更长远的投资。譬如，受金融危机的影响，所有广告收入都降下来的同时，我们仍然还要坚持大投入，我们认为这反而是我们的一个机会。
集体决策和区别激励
全平台布局之下，腾讯的下一个盈利空间，将很大来自管理的精耕细作，通过有效激励，将整个业务组合中盈利较弱的短板拉上，同时让团队吐故纳新合理循环。
《21世纪》：您刚才提到的像游戏这样的业务，实际上它有一个很大的决策风险，像腾讯这么大的一家互联网公司，具体的决策流程是怎样的？怎么能够保证你这个决策成功的概率最大化？
马化腾：当然有了，但是也不能完全拘泥于流程，因为很多太新的东西，我们内部都没有做好准备。
其实更多是要靠沟通。因为腾讯的决策，基本上都是集体决策，不是靠一个人，我想做，不管下面理解不理解，同意不同意就这么硬推，从来不是这个风格。都是比较温和一点，大家都是明白要做什么，最后一起来决定做这个事情。这样大家的投入感、参与度，每个人都有自己的贡献。
所以说我通常都是提第一个想法。然后可能大家平时有一个思路，有一些想法。更多的建议是从下面提建议上来的，然后我们收到这样的信息之后，大家会互相沟通一下，是不是可行？然后再一点一点地不断去沟通，大概估量一下这个成本怎么样？人才的结构怎么样？有没有合适的人？大概管理层的精力够不够？这些都会去做充分考虑的。
因为如果每一件事过来，都是说看起来可行性OK，就往前做；这还不够，还要考虑到有没有其他的机会互相平衡一下，因为精力是有限的，不是说去投资就行了，还会占用管理层日常时间的，这个是我们最重要的考量。但是肯定要通过很多次的会议，内部去规范流程。
《21世纪》：腾讯的很多业务都是跟QQ平台相关联，随着公司做大，一个很小的错误也可能会被放大成一个很大的问题。你们觉得在决策过程当中，会不会觉得公司做得越来越大，导致决策越来越谨慎？
马化腾：分层分级吧，有一些很敏感，比如说账户有关的，跟账户的密码安全有关的，会很谨慎。有一些不太敏感的，可能跟内容制作有关，可以让人去闯、去试。
《21世纪》：腾讯每个主要业务，都是自己去独立开发运作，比较少使用并购手段？而事实上，腾讯是有这个条件去做并购的。
马化腾：我们也想（做并购），但是找不到合适的。
我们看到太多人有一点成果，就太夸张了，要价很高，想得很远，想得比我们都远得多。我们觉得想做做不了。
其次，并购完了之后还要花大量的精力去打理，你只能挑选真正非常好的，或者是比较容易整合进来的企业。
这样合适的企业也不太容易找。
《21世纪》：未来在哪些领域会考虑并购？
马化腾：那些APP开发商、网游、大量游戏开发商、无线上面的手机游戏开发商，都是和我们长期的合作关系，所以我们的定位更多的是平台渠道，做自己有资源的项目，但更多的还是要靠合作伙伴开发的内容。
真的是要志同道合，而且是双方都沟通得非常好，才有这样的机会。
《21世纪》：腾讯采取这种全业务布局的模式，意味着有些业务目前还不能看到盈利的，但会产生投入，那么从整体上来讲会不会摊薄整体的利润率？
马化腾：一定程度上（会有一些），但其实也不是特别大。
我希望更多的利用这样不同的（业务之间）组合，来磨平某一些利润的毛刺，它可能有些高，一会又下来，这样有一个稳定的投入的话，这些起伏不会太大，会平缓一些。
我们投入的东西对我们的整个平台是有好处的，比如电子商务、在线支付，这些和我们很多的增值服务收费是息息相关的。所以这个是肯定要投入的，这是我们本身的增值服务的一个很重要的因素，肯定要和电子商务去搭配。
这个对我们来说不是完全另外一件事情，我们不会突然去搞另外一个毫不相干的业务。
《21世纪》：那不同的业务类型、不同的盈利阶段的业务，在公司内部，怎么区别考核？
马化腾：成熟的业务我们根据收入，还有平台的指标去考量了。
对于这个没有盈利要求，但是孵化级的项目领域，我们更多是说从产品体验是否到位，第二是说是不是有很好的用户口碑，不是讲收入，而是看健康的访问量的成长性来判断。总的综合角度来看还是产品的体验和口碑。
当然我们有些产品经理有时候会走偏，会忽视这一点，而是更多是看短期的，比如一个产品推出来后，好像好多人来看了，做一些短期行为吸引人过来访问一些。其实那些是没有用的，如果体验不是很好的话，过来也是让人失望。
《21世纪》：我们遇到很多互联网公司，由于较早的实现了上市，但都遇到了这样一个问题：最早的一批员工因为股票等获益非常丰厚，导致后来工作动力不足。而后进来的人，却没有办法与之相比。他后面来了以后，它的动力可能有很高的激励。作为腾讯，你们有没有遇到这种员工激励的困惑？
马化腾：所有的企业都有，我们的“老人”分两类，一类是真正没有动力了，一般的激励，激励不了他了。没办法，他想自己出去创业。有一些仍然保持很强的动力，他还能成长，就是说不需要你激励，他就为了兴趣，为了成长。如果是第一种情况，这没办法。
那后续的新的人慢慢浮现出来了，也的确失去了第一次这样的机遇。但是这个世界也是公平的，如果在这个公司呆得越长，激励每年就会逐渐逐渐追上，不能说完全追上原来早期的人的水平。但是至少可以让他在同行来比要体现出他的优势，在高速成长的企业发挥重要作用的关键人才，激励要跟上，这是我们的逻辑。
创新：备战未来竞争力
平台的先天优势，让腾讯在拓展新业务点时更易成功，对于马化腾而言，在“最赚钱的互联网公司”的美好时光下，更好地激励创新，构建技术和专利壁垒，是为下一阶段竞争优势做铺垫。
《21世纪》：我们听到有一种说法。譬如，腾讯游戏的业务，因为它有一个很大的QQ平台。导致可能一款普通游戏，在腾讯的平台上，可能我很轻易做到50万的在线人数，但对一家普通运营商来讲，做到二三十万都是很困难。这可能是这个QQ平台的先天优势，另一方面你觉得这会不会抑制腾讯创新性，或者导致了整个公司创新的积极性不足？
马化腾：会有一点。
我们自己也是有这个困扰，尽管我们的网游做得还是不错，但是你看到更多不是我们自己研发的游戏。我们自研的MMORPG游戏，还没有一个很满意的答案。我们也知道是靠这个品牌的力量撑起来的，不完全是我们自己本事研发出来的。
但是我们今年做了一个调整，会引入一个管理的机制和变化，成立一个工作室这样一个结构，工作室有更强的激励机制来和我们原来传统的公司级的架构有所区别。
因为游戏是创意产业，所以需要有一个比较强的激励的机制。但是一定要有一个控制，因为你太注重短期行为的话，也会发生跟我们企业文化和平台的长期发展有矛盾的地方。因为它会过度的透支，比如说我的奖金就跟今年的收入挂钩的话，我可能在今年把产品的收入潜力透支掉。
《21世纪》：在国内的互联网公司，腾讯是唯一一家成立了独立的研究院。腾讯研究院成立的背景，和它的使命是什么？
马化腾：我们研究院有很大一部分是从事基础性的研究。比如说视频、语音的编解码和传输，这个是要用在我们的视频、游戏里面，这些很难由一个产品部门独立研发出来。
我们过去很多（基础技术研发）都是业务部门自己做，做完之后发现不好，浪费精力，难以长期维持。因此，必须有一个基础的研发部门去承担这个基础工作。
另外是一些应用的研发，不是专门研究一些用不着的，老是埋在底层的（技术）。大家看到我们比较多的一些长远PC上的软件，语音、下载、输入法、浏览器等等这些产品都是在我们研究院和创新部门开发的。
《21世纪》：中国互联网已有15年的历史，下一个阶段，技术有无可能成为互联网公司的核心竞争力？
马化腾：一直以来，互联网都是技术驱动的。
腾讯恰恰又是从技术起家，长期来说也是非常重视技术的。所以当这些研发投入、专利申请水到渠成的时候，对我们来说一点都不奇怪。
当然（专利申请）会有一个投入成本，最早期觉得好像没什么用嘛，但我们回头一看这些都是有长期的意义在里面。到后来竞争越来越激烈的时候，可能一个技术最后几家都掌握了，可能就要看谁真的拿到这个专利、这个技术。
短期内大家不会真的拿着这个专利技术去说，我要告你侵犯我的专利了。但是它会起到一个防御性的手段，你难保别人不会用这个东西去反过来对你做专利的诉讼。这时候你拥有一个很方方面面的专利，其实是起到一个保护的作用。
同时，专利还可以进行互换，有专利的这些人就可以参与这样的游戏，所以这个是很重要的。
《21世纪》：互联网行业真的已经到了这样的竞争阶段，专利可以作为一种防御的竞争的手段？
马化腾：刚刚有一点这个苗头了，其实是有的。
《21世纪》：腾讯的一个员工曾经跟我形容：腾讯就像一个商场，商场建起来了，人气也足够了，现在已经到了效益开始爆发的阶段，往里塞什么东西都很好卖的时候了，你怎么看？
马化腾：一定程度上是有一点这样，但这里面还有很多技巧，如果你乱塞的话会透支。毕竟营销资源有限嘛，不能所有人上来不分青红皂白列一遍，最后这个品牌就会被抛弃，所以绝对不能乱透支，这是一个关键。
那怎么分层分级呢？应对不同的人和不同的喜好，也要研究很多。第二就是腾出位置要放精品。第三，要有自主研发，因为外界的竞争会有变化的，如果别人的商场也做得不错。他会去挖你那几个供应商。说你不如来我这里，我给你更大的利益，那你可能会丢掉你的合作伙伴，丢掉你的服务，这是你要担心的事情。
你要考虑，某一些事情是不是要放弃短期利益投入长期的研发，能够把这个产业链控制得更加健康，更加稳固，（做到这样）绝对不是说那么简单的。
产品的核心能力要做到极致
马化腾
马化腾：任何产品的核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求
马化腾
腾讯是有3000多名研发人员的公司，最多时曾有300多款产品，而且90%以上都在市场上占据着领先地位，申请了1600多项专利。
1、把产品核心能力做到极致
任何产品的核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。而产品经理就是要将这种核心能力做到极致，通过技术实现差异化。
“我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。”
比如，很多用户评论QQ时说用QQ唯一的理由是传文件快，有群。那这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致，我们的口碑就来了。
2、极致核心能力产生口碑
做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。
产品经理要关注最最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是用户过来，失望，再花更多的精力弥补，这是得不偿失的。
“当用户在自动增长，就不要去打扰用户，否则可能是好心办坏事。这时，每做一件事情，每加一个东西都要很慎重的考虑，真的是有建设性地去增加产品的一个口碑。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。”
3、运营式管理：敏感才能找到不足
产品经理要把自己当一个挑剔的用户。我相信如果产品上线的时候你坚持使用三个月，问题是有限的，一天发现一个，解决掉，你就会慢慢逼近那个“很有口碑”的点。
不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。
我们的领导不仅仅要安排下面的人去做，一定要自己做。
这些都不难，关键要坚持，心里一定要想着，这个周末不试，肯定出事，直到一个产品基本成型。
4、做最挑剔的用户
我们做产品的精力是有限的，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。在设计上我们应该坚持几点：
不强迫用户；操作便利；淡淡的美术，点到即止；重点要突出，不能刻意地迎合低龄化。
（摘自马化腾在09年3月腾讯研发部“产品设计与用户体验”的内部讲座）
【相关链接】
互联网产品设计的“马化腾法则”：
1、为产品订立优先级和先后次序。
2、不强迫用户。不为1%的需求骚扰99%的用户。
3、研发机制保证，产品揣代要快，快速实现、快速响应。
4、图案和简洁并不是一对矛盾体。
5、要丰富自己的角色，做最挑剔的用户、笨用户。
6、产品经理第一要关注产品的硬指标。
7、技术核心能力非可复制性强，让极致核心能力产生口碑。
8、在局部、细小之处的创新要永不满足。
平台“双刃剑”
程久龙
如何摆脱对QQ平台的过于依赖，从而形成各个业务板块独立的竞争优势，将是腾讯下一步的战略重点
创业初期，和当时几乎所有的中国互联网公司一样，马化腾和他的腾讯也是“摸着石头过河”。或许是传承了深圳，这座改革开放坐标城市的创业基因，与同行相比，马化腾不太喜欢“宏大叙事”。
“只要做好自己的事情，其实没有必要你看得清才做” ——这是创业初期的腾讯，在马化腾看来：“（那时的腾讯）真的是隔一年你都看不清后面的市场是什么样子。”
但比同行幸运的是，马化腾选择了即时通讯作为其互联网产业的突破口。这项极具黏性的互联网应用，逐渐为腾讯聚集了庞大而黏性的用户群。
业界一个颇具代表性的观点认为，腾讯最核心的竞争力并不在IM本身，而是在QQ平台上形成的庞大而牢固的人际关系。
这便是腾讯的QQ平台优势。因此，与竞争对手相比，腾讯任何一个业务的起步，都有着一个相对较高的起点。这让业界形成一个幻觉——将同一个业务做到行业领先，看上去腾讯会比同行显得“更容易”。
以电子商务为例，直到2006年3月才正式推出电子商务平台的腾讯，很快就将拍拍网做成仅次于淘宝的C2C交易平台。
事实上，我们会发现，从2001年的无线增值起步、到游戏、门户、电子商务、第三方支付、搜索引擎，每一次业务推出，腾讯都不是业内最早的。
腾讯能够在一个市场初期，静静观望一段时间之后，再决定是否进入这个市场，和怎样进入这个市场。这无疑，让腾讯新业务推出的成功概率变得更大。更为重要的是，腾讯并不会因此而贻误战机——庞大而极具黏性的QQ用户平台，让腾讯随时保持着后发优势。
于是，我们听到一个这样的故事：
某合作伙伴，由于事先没有做好充分的准备，在对接上腾讯QQ平台当天，导致访问流量陡然增大，其服务器瞬间瘫痪。
同样一款网游，一般的运营商做到20万、30万的在线玩家人数“就要开香槟庆祝”，而在腾讯的游戏平台上，做到50万的在线人数“看上去还挺轻松”。
……
有人形容腾讯今天的业务构架就像是一棵大树，而作为即时通讯的QQ平台就是树干，其他的各个业务板块，则是分布在这根树干上的树枝。
“树干”承载着“树枝”的孵化功能，腾讯一个又一个新业务在“树干”的扶持下，伸展开花。这种“嵌入式”业务架构设计的优势在于，一旦某根树枝出现“病变”，并不会殃及整棵大树。这也在最大程度上，能够保证腾讯整体业务架构的相对稳健。
但在另一方面，其最大的隐忧在于，一旦“树干”出问题，整棵大树亦将难以避免的随之受损。因此，我们看到，对待QQ平台这根“树干”，腾讯保持了最大程度的谨慎——“长期以来，我们拒绝‘互联互通’，也是这个道理。”马化腾说。
不可否认的是，在腾讯全业务布局的拓展中，QQ平台优势功不可没。即便是马化腾，也不得不承认：“（部分业务）还是靠腾讯的品牌影响力去撑起来的，并不完全是自己的本事。”
如何摆脱对QQ平台的过于依赖，从而形成各个业务板块独立的竞争优势，将是腾讯下一步的战略重点。这在腾讯内部，被称之为“业务的深耕运动”。
但这，还不是挑战的全部。
长期以来，QQ平台偏年轻化的品牌形象，也在某种程度上，对腾讯走向互联网全业务运营商形成了一定的制约。譬如，低龄化为主体的客户群体，导致在商务产品线上消费力不足。
如何将这只憨态可掬的“小企鹅”形象，拓展成全业务运营品牌，或者腾讯会不会走多品牌战略？这亦是下一个十年，马化腾的重要考量。
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腾讯的局
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你所不知道的马化腾
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马化腾：我就是一个工程师
