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钱亦蕉
唐骏10亿天价“转会”新华都，吸引了业界所有眼球。不仅唐骏再次成为话题人物、明星高管，人们对于职业经理人的议论也甚嚣尘上。
“下一个是谁？”“下一站是哪里？”“下一个天价是多少？”
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盛大一直是网游产业的排头兵
“打工皇帝”唐骏转会
“打工皇帝”唐骏的高调出走，盛大的积极应对，引起人们对民营企业、明星高管的激烈议论。
中国的一大批本土民企，在创业之初，从家族企业起步，在逐步成熟的过程中，实行现代企业制度，走向集团化经营。而大批职业经理人的加入和培养，成为企业成熟的推动力。盛大和唐骏给我们树立了一个令人瞩目的样本。
盛大“新局”
唐骏10亿天价“转会”新华都，吸引了业界所有眼球。不仅唐骏再次成为话题人物、明星高管，人们对于职业经理人的议论也甚嚣尘上。“下一个是谁？”“下一站是哪里？”“下一个天价是多少？”
唐骏的离职，也让业界重新聚焦他的老东家盛大网络，大家关心的是接替者的名字和盛大的应对动作。盛大也没让人失望，2008年4月3日开始，七日内连续三次公告共计10位高层人士的任命，“雄心依旧、野心依旧”。盛大董事长兼CEO陈天桥表示：“基于我们长期以来对盛大战略和未来公司架构的思考，结合盛大近年来的人才梯队建设情况，我们慎重做出了这次的任命和调整安排。”
唐骏在盛大的4年，是盛大升值最快的4年，从上市、转型到业绩的持续增长，盛大从网游行业老大到突破季收1亿美元。唐骏在盛大的巅峰期离开，选择了最好的时机，而盛大此次架构调整同样选择了最好的时机。
盛大此次任命，除了公司创始人谭群钊、陈大年分别担任集团总裁、COO之外，旗下盛大游戏事业部（SDG）（目前已经成立盛大游戏有限公司）和盛大在线（SDO）事业部（目前已经成立盛大在线有限公司）全部实行“企业化管理”，在各自董事会授权下，独立经营，拥有更明确的商业模式和更自由的生存空间。
“企业集团化，事业部企业化”，盛大新闻发言人诸葛辉认为这是此次调整的最大特点，“为此我们酝酿了3年，盛大可以说是行业率先施行现代企业制的企业”。
随着一系列公司高管任命，整个盛大集团新的组织架构和未来的战略目标也逐渐清晰。陈天桥祭出了准备已久的SDG和SDO的新班子，他们几乎由清一色的职业经理人构成，李瑜和王静颖分别担任两个公司的CEO。
目前，两家公司的高管团队已经基本搭建完成。作为盛大游戏CEO的李瑜，拥有10多年的美国工作和管理经验，是名副其实的“海归”，2005年加入盛大，迅速进入核心管理层的经历显示了陈天桥和盛大企业开放的心态。而她身后则站着盛大为运营百款游戏做准备的“梦之队”。
如果说唐骏的加盟，使得盛大脱离本土家族企业的樊篱，逐步走向现代企业，那么这次的人事任命和调整，则象征着更年轻一代的盛大职业经理人集体登上舞台，带领盛大继续走上可持续发展之路。
SDG迎来女Boss
出现在记者面前的李瑜自信、爽朗，带着成功职业女性的优雅，和她特有的微笑。加入盛大前，李瑜在全球最大的旅游商务网Expedia西雅图总部担任亚太区项目总监，之前她任职于微软西雅图总部，曾建立并管理Xbox
Live的游戏中心，也是Xbox管理团队中唯一的中国人。
李瑜与盛大的结缘很有传奇性。当时，李瑜和先生都在美国工作了多年，先生曾任职于华尔街的投资银行，“2005年正值中国股大热，在美国即便是超市收银员都会跟你谈中国股票。我们也关注中国股，包括盛大。我们喜欢上一个公司的官网研究它的投资价值。比如通过招聘广告了解它的新建部门，间接推断它的发展战略。”就这样，李瑜在盛大官网看到了盛大想建亚洲最强大的游戏测评中心的计划，她心动了。
回到中国，与盛大CEO陈天桥的见面坚定了李瑜“归来”的决心。“我们一谈就刹不住车，聊了3个多小时，把将来几年的规划都谈到了。”和所有人一样，陈天桥这个老板给李瑜留下深刻印象，也成为她加盟盛大的源动力，“我对游戏一直很有热情，从我一直以来的职业生涯看，游戏是行业，管理是职业。”
李瑜说，进入盛大后，她发现盛大拥有国际成功企业的共性——有理想，有激情，踏实勤奋，不断挑战自我，最重要的是盛大信守一个令人尊重的价值观。“当然这些也是创始人陈天桥内心‘真北’的折射，所以盛大在中国的腾飞和成为国际品牌是必然的”。
在陈天桥的充分授权下，半年时间内李瑜就帮助盛大建立了上海和南京两个测评中心，成功地把国际先进技术管理经验与国内网络特性结合在一起，平台规模和体系完善程度都超过了Xbox测评中心。
更重要的是，3年来通过测评中心及其核心的“三个漏斗”，盛大“滤”掉了多款天价的所谓“海外精品”，事实证明极大程度上帮助企业规避了风险。
另外，在2000多款游戏滤过“三个漏斗”的过程中，开拓出了盛大特色的两大新内容渠道：“合作开发”与“投资并购”。这两个低成本低风险的新内容来源，增加了对于游戏成功的预判能力，也为盛大的18计划和风云计划提供了雏形，更为盛大平台的长久发展奠定了坚实的基础。
李瑜透露，SDG近期正把“三个”漏斗升级到“三大”漏斗，原来的“三个漏斗”合并成第一大漏斗，增加两大漏斗。在游戏遴选之上，再针对其运营和盈利能力进行科学评估，通过多游戏平台打造市场验证、用户接受的成功大作。
李瑜没有具体透露新的两大漏斗，她认为，这个体系能拉开真正“大作”与所谓“精品”的距离，再次把业内的竞争对手抛在后面。
“先利用我们的资源、经验和领先地位扩大这方面的优势，没有两位数以上游戏的平台也很难追上来。”她笑言。
进入盛大后，李瑜就马不停蹄地帮助盛大建立了一系列新中心，除了测评中心，还建立了游戏策划中心、项目管理中心、国际商务发展中心。这些中心的建立与她作为职业经理人的海外经验分不开，但她认为“更离不开盛大对我的培养，及充分的信任与授权”。
在微软和富达投资公司的经验让李瑜感受最深的成功企业优势有三方面，第一是用人和管理，第二是对战略的制定、理解和执行，第三才是它的技术和业务。
项目管理中心的建立，让盛大把国际规范的目标设置、考核流程借鉴过来。“微软掌门人鲍尔默最有名的就是他的‘铁篦’（scrub）管理，他们的预算系统非常严格科学，总共有7级，一年两次的scrub让所有人心惊胆战。盛大建立考核预算体系，一季度一次考核，当然标准要本土化，更灵活，关键在于通过考核20%因素掌控80%的目标。培训发展部还专门安排了60多门产品经理课程，让产品经理可以选择进修从基本管理、财务管理到运营管理的课程，这个激励机制1.0在9个季度前推出。现在已经实施了V4、V5版本，也就是‘20计划’，项目经理全权管理一款游戏，获得最高20%的收益提成。”李瑜说。
李瑜身上有着盛大需要的文化血统。她学过心理学、统计学，到最后都讲究数字和逻辑。但是她又是一个爱好分散思维和娱乐精神的女性，集合了感性与理性。正如陈天桥所说，“游戏恰恰是能体现人性的，也恰恰因为体现了人性，存乎一心，所以才千变万化。管理也是一样。”这让李瑜在盛大如鱼得水。
李瑜在盛大从管理一个测评中心开始，不断翻越自己职业生涯的新台阶，从中心总监、SDG事业部副总裁、集团公司副总裁，一直到盛大整个游戏业务的“掌门人”。直到现在，她的一些美国朋友们听了之后都觉得不可思议，而她说，陈天桥面试时说了一句话“盛大的舞台很大”，这句话打动她到今天。
刚刚回国，李瑜连用中文打字都很吃力，用IM（即时通讯软件）与同事交流都很困难，陈天桥让她“走汇签”（拿报告让所有责任人签字），她也丈二和尚摸不着头脑。但是李瑜用自己职业经理人的应变能力和虚心心态快速适应了这家崛起中的本土企业。
在跨国公司和本土公司都有工作经验的李瑜说：“本土公司在中国的运营能力更强，更有敏捷性（agility）。但是在运营目标的战略转化，战略执行方面有欠缺。”
李瑜坚信，SDG要坚持战略定位到执行的八字原则：定位、转化、运营、调整，把握好这四个环节的闭环管理就能实现目标。全球公司60%-80%的战略都以失败告终，不是因为战略制定有问题，也不是因为能力不足、动力不足，而是因为这四个环节有所缺失。她很庆幸盛大在20%里面。
李瑜
打造运作百款游戏的“梦之队”
除了李瑜，SDG的总裁、主管商务合作的凌海也是盛大引进的“海归”。凌海看上去灵活、精干，2003年进入盛大前，他已是创智科技的副总，转投盛大的理由很简单：看好这个行业和这个公司。
和李瑜一样，凌海也喜欢游戏，更有甚者，凌海自己就是《传奇》这款创造盛大传奇的网游的超级玩家。“我玩《传奇》可花了上万元。”凌海声明，“也正是在玩盛大的游戏的过程中，我看到了它的服务团队、运营能力，而且有清晰的盈利模式，所以我选择来盛大工作。”
凌海原先在SDO分管市场和渠道，曾经多次带领千军万马为盛大转型成功“保驾护航”。随着盛大今年即将推出20款新游戏，同时运营的游戏将达到40多款，未来甚至达到100款游戏，市场推广和商务合作必须进一步加强，销售模式必须细分；另一方面，盛大将逐渐变游戏IP整合为游戏IP运作，海外合作日益重要，用这样一位战略营销人才来加快盛大国际化的步伐，可见陈天桥的用心良苦。
凌海也颇受陈天桥赏识。凌海是湖南人，思维大胆，行事谨慎，还有一个特别的爱好是嚼槟榔。据说只要是他支持或者参加的会议，整个会场就是一片槟榔的清香。在他的“引诱”下，手下的几个总监全部嚼起了槟榔，成为盛大的一道独特的风景。
新近宣布的SDG另外两位高管分别是首席制作人张向东和首席技术官朱继盛。
“首席制作人”是盛大独创的一个职位，它的设立，标志着盛大更加地国际化，规模化和标准化。
有着东北人强壮体魄和直爽性格的张向东称：“这好比是报社的总编辑，只不过我们是运营游戏，今后游戏多了，每个项目有制作人，而我就是这个总制作人。”
张向东2001年进入盛大，经历了盛大从游戏社区向网游的关键转型，他是盛大的元老，也是第四代《传奇》的运营经理。
张向东强调，扎根做好运营平台、技术支持、渠道销售、客服等工作，运营产品的效率就高，运营风险也就降低了。盛大之所以有多款游戏势头良好，就是因为基础打得扎实，比如2003年盛大与日本公司合作游戏《热血英豪》，认真测评，一年后才本地化，这个成本不大的游戏却被盛大经营得有声有色，而这个日本公司也因此在去年成功上市。还有被盛大高调收购的游戏《风云》，收购之后接入盛大平台，盛大就让它的收入翻番。
CTO朱继盛蓄着须，被大伙戏称为“日本明星”的他很酷，很内向。长期从事技术保障，在安全部门为游戏顺利运营保驾护航的他比较低调，他说自己2003年到盛大时，虽然已是一家网络安全公司的技术服务总监，但只应聘盛大网络安全部的副经理。然而之后很快，他就升任安全部经理、技术保障中心总监、SDO事业部副总裁、集团公司副总裁，所以朱继盛认为盛大对于管理层的任命，无论是“空降兵”还是内部提拔，最终还是看他在盛大的表现。
朱继盛担任CTO后，将在技术保障之上，接手测评中心，并且承担把测评的“三个漏斗”升级为“三大漏斗”，建立全面质量管理体系的职责，成为一个名副其实的“产品质量总监督”。
盛大的举动已经远远领先于其他同行。“如果我们只做一两款游戏，根本不需要首席制作人、首席技术官。”诸葛辉表示，“这些岗位的设立，一方面显示了盛大对人才的重视，同时也是为盛大将来运营百款规模的游戏打下基础。”
李瑜把SDG目前这样的高管配置称为“梦之队”，这个“梦之队”还包括事业部两名副总裁王峰和沈杰，分别擅长技术和运营。“王峰是最早最专的游戏开发专家，主管技术中心”，“沈杰作为第五代《传奇》运营经理，是盛大80后高管之一”，她希望能带领“梦之队”把SDG做得更强、更开放，实现陈天桥企业集团化、事业部企业化、项目部创业化的期望。
盛大SDG高管：前排左起：CEO李瑜、总裁凌海，
后排左起：CTO朱继盛、副总裁沈杰、首席制作人张向东、副总裁王峰
建立现代企业制度
2004年，唐骏从微软跳槽到本土企业盛大，引起一片惊诧。盛大引进唐骏，一方面希望借他在资本运作方面的能力和在美国投资人当中的影响帮助盛大成功上市，另一方面引进唐骏也是一个强烈的暗示，借鉴国际大公司的管理经验，摆脱本土企业的局限，建立起现代企业制度，已经提上了当时陈天桥的议事日程。
唐骏只是一个显性样本，其实陈天桥引进职业经理人，走现代企业管理之路的努力一直没有停止过，像李瑜、王静颖等人在盛大的成功就是最好的例子。他们带来了先进的管理理念，建立起一套现代企业的规范。另一方面，盛大也非常注重内部员工的培养，建立起很好的管理梯队。在这批“70后”高管之后，“80后”的管理人员也在逐渐崛起。
李瑜说，本土企业的规范性差一点，但敏捷度（agility）高。她发现几万人的跨国企业的活力比不上几千人的本土企业，所以本土公司的关键就在于“把握标准化和敏捷度的平衡”，标准本身要有成长能力，规范的同时不束缚公司迅速捕获发展的机会。
“在Boston国际电讯，我的第一个经理教给我的管理哲学听起来很简单：创造一个环境，让每个人都发挥到最好。”李瑜说，“世界顶尖的公关媒体公司奥美的创始人Ogilvy创业时送给每个高管一个俄罗斯套娃，最里面是一张小纸条：‘聘用人，如果都找比自己能力小一圈的，公司很快会变成侏儒，反之，则会成为巨人。’严格遵循这一原则，奥美成就了今天的辉煌。十几年来自己一直坚持这两条，而且还会坚持下去。”
在当代，有许多企业家或者创始人把企业的经营权交给职业经理人，如Google、微软、Yahoo，Oracle等把创始人和职业经理完美地结合从而打造出世界一流的企业。创始人的不离开，更证明对自己企业的发展有信心，对管理团队有信心，对投资回报有信心。这样的结合能最好地发挥创始人和管理团队各自的优势，让企业发展得更好，给投资人和客户最高回报。
至于职业经理人的归属感或者说忠诚度问题，李瑜觉得这还是个体的问题，比如鲍尔默作为职业经理人，就为一家公司工作了近30年。当然也有职业经理人会选择频频跳槽，但在当今的职场，这并不奇怪。重要的是企业是否能够营造一个与职业经理人共同发展的、让个人和企业共同增值的“环境”。
朱继盛则认为，外部新鲜血液的加入，会带来新的思路，也会带来更多创意，而“娱乐”当然是最需要创意的。
“革自己的命”
SDG的全新组建，意味着盛大新的组织架构的初具规模。从今年开始，盛大将进一步强化自己的平台功能，集中优势资源打造多款成功游戏。今年他们推出的20款游戏中，就有颇具潜力的、数据证明已受用户欢迎的大作，比如MMO游戏《苍天》、为迎接奥运设计的休闲游戏《超级乒乓》、与日本合作开发的《生死格斗》等。
“放眼未来，我们要为盛大的百年基业奠定百家游戏。”李瑜说，“Xbox前7年都是亏损的，第八年才盈利，而盛大，第一年就盈利了，现在Xbox已经拥有200多款游戏，盛大运营百款游戏应该不是梦。”
为了实现百款游戏的IP资源整合，盛大先后推出了三大计划——“18计划”、“风云计划”和“20计划”。
所谓的“18计划”，就是每月18日，盛大听全球来的团队讲述创业计划，有十几款游戏已经获得18基金投资。比如第一个被盛大看中的“18项目”，就是由一个盛大离职员工带领团队在做，盛大不仅提供了创业基金，办公条件，还授权了他们“鬼吹灯”这个文学品牌，及丰富的盛大在线平台资源支持。
“风云计划”是盛大收购游戏产品的代表，收购《风云》创造了平民亿万富翁第一人——成都23岁的小伙子彭海涛，也吸引了更多创业者的目光。
另一个“20计划”则针对人才激励，也更加开放，允许外部人才通过招标的方式竟聘盛大平台上的游戏，赋予盛大内、外部的游戏经理人事、财务、运营权，他们和团队将享受最高20%的游戏收益分成。如今，在盛大内部，运营得好的游戏，一个季度一个项目组的分成奖金达到两三百万。
所有这些，盛大都是业界的急先锋，未雨绸缪，把眼光放得更长远是陈天桥一贯的作风。
另一方面，盛大已经迈出走向国际的步伐。
4月16日，盛大宣布携《疯狂赛车》进军印度市场，这是继《疯狂赛车》开拓中国香港地区、越南和泰国之后的再次游戏输出。
据李瑜介绍，盛大的音乐游戏和《风云》已经进入在网游研发上领先的韩国及台湾地区市场，具有标志性意义。
新阶段下海外战略被提升到更高的位置，李瑜说，最终盛大要变“产品输出”为“产业输出”；变“中国制造”为“中国创造”。
凌海笑称盛大是个“不安分”的公司，网游是新兴行业，发展快，变化大，所以要有快速响应满足客户需求的能力，为此，盛大要提高自己的综合能力，甚者向竞争者学习，革自己的命。盛大的管理层永远不会安于现状。
谭群钊：给职业经理人更多发展空间
何映宇
“管理架构的发展就是要扩大授权。如果所有的事都要陈总定或者我定，每个人的大脑是有限的，会影响到公司的持续发展。”
谭群钊
今年4月3日，盛大宣布任命盛大CTO谭群钊接替唐骏成为公司总裁，并保留CTO一职。这看来是个利好消息，盛大股价当日微涨0.3%，报收于每股29.98美元。
在上海碧波路650号盛大公司大楼里，见到盛大年轻的总裁谭群钊先生，他现在的身价据说有6.46亿元人民币。关于这方面的问题，谭群钊轻描淡写地一笑置之：“我也没有算过，这也许是因为我有一些股票吧。这没有什么好评价的。”
看得出来，在记者面前，这位上任不过十多天的新任总裁，虽然不乏压力，同时又显得踌躇满志。谭群钊对盛大太熟悉了，他是盛大5位创始人之一，除了陈天桥和弟弟陈大年之外，没有人比他更对盛大知根知底。
虽然大学里学的是化学，可是却不能阻挡谭群钊和这些爱好游戏的同仁们一起开创盛大的“传奇”。谭群钊在盛大的多个事业部担任过重要职务，之前还担任过盛大的资深副总裁、盛大游戏事业部(SDG)总裁等职，正如陈天桥所说：“他在盛大经过多年培养和成长，已经具备了足够的能力和素质胜任即将赋予他的工作。”
《新民周刊》：1999年11月你担任盛大研发总监，你是盛大的创业元老，当时你为什么选择创业？是否也遇到了许多困难？
谭群钊：困难肯定是很多了。刚开始就5个人，陈天桥、陈大年兄弟和我等。我和陈总一开始在网上认识。那是1998、1999年的样子，互联网还是一个新鲜事物。我们都在软件开发的相关论坛内发帖潜水，逐渐大家就相识了，产生了自己创业的想法。
创业过程中有许多困难。资金还不是主要问题，主要是我们对互联网的理解、服务、市场切入点是否到位，以及创业之后持续的发展规划都没有很完善的考虑。
刚开始我们做社区，社区自身的发展后来也遇到瓶颈，这和当时的大环境有关，互联网的泡沫已经破灭了。我们选择比较保守的策略：熬过这个冬天，开始寻找一些新业务。
此时，《传奇》可说是其中最大的亮点。这是盛大第一次运营网络游戏，而且整个行业的先例也不多，经验也不能说很够，也遇到一些第一次碰到的问题，比如如何在全国拓宽销售网络、如何经营广告宣传、如何进行客户服务，包括软件安全和黑客问题，对于我们、对于整个行业都是开创性的问题。
《新民周刊》：2001年怎么会引进网络游戏《传奇》的？有没有想到推出后会那么热？
谭群钊：当时我们有很多合作机会。我们和韩国游戏协会沟通，他们提供了一份很厚的手册，其中介绍了十几个韩国游戏。我们综合考虑下来后觉得，《传奇》是比较有市场前景的，最后就定了《传奇》。
虽然对它比较看好，但也没有想过它会那么热。第一天也就几千人在线，当时中国的网游，还没有出现超过10万人在线的游戏，但没有想到，《传奇》会在那么短的时间内超过10万人在线，而且迅速超过20万人，甚至最后超过50万人在线。
《传奇》这款游戏综合了各种因素，天时、地利、人和，使得盛大在这一时期快速发展，但也应该看到，我们在前期做了许多准备。
《新民周刊》：你现在还是盛大的CTO，在盛大一直是主要负责技术？
谭群钊：在近3年时间里我已经不能说在做技术，具体的技术事务我已经不插手。但前期是负责技术。一开始做开发，后来做运营工作，技术和管理以及游戏架设。
创业时没有那么多的分工，很多事都是大家一起在做，我也会自己跑到机房里去装服务器，和我一起装服务器的是娱美德的老总，大家都是很小的团队。
近几年来队伍发展壮大后，部门逐渐分工明晰了，但技术仍然是我们存在的基础。我们说互动娱乐，互动是以互动技术为基础的。我们要做好运营策略，也是为了真正将技术的优势发挥出来。
《新民周刊》：盛大从原来创业的5个人到现在发展到2000多人的规模，你觉得职业经理人在盛大发展过程中是否也起了非常重要的作用？
谭群钊：盛大一直是一个开放的架构，欢迎人才的加入。创始人刚开始的时候当然算不上很职业，但是随着盛大的壮大，各个部门都专业化了，不论是技术和客服，还是销售和财务方面，我们引进或培养了专业人才，他们对盛大的发展也起到了非常重要的作用。
《新民周刊》：你觉得职业经理人的基本素质应该是什么样的？
谭群钊：首先要职业。他需要具备团队精神、沟通和思考判断能力，比较强的专业背景，这些应该是一个职业经理人需要具备的基本素质。
《新民周刊》：你刚刚被任命为盛大的总裁，你觉得压力是不是很大？
谭群钊：压力肯定有，但更多的是动力。
盛大走出低谷、转型成功之后，已经连续9个季度增长，而且每个季度增长都超过华尔街预期，现在已经是中国最有实力的互联网公司之一。我们内部调整后希望能保持持续稳定的增长，是让人很激动、很兴奋的事情，也能为以后更大的目标打下基础。我们会团结起来共同面对挑战，实现我们的理想。
《新民周刊》：现在你和陈总是怎么分工的，他主要负责决策吗？
谭群钊：集团化以后，公司高层主要从战略的高度来指导公司的发展，并且会多做一些横向的研究和规划，比如：风险控制、人才培训、信息化建设、新业务开拓等。我和大年(COO)在这些方面，协助陈总做好工作。另外，我分管游戏事业部。
和以前不同的地方可能在于，对外、对政府、对媒体的交流会多一些。
《新民周刊》：事业部层面的决策是怎么做出的？
谭群钊：昨天刚刚开过一个战略大会。我们现在处于一个稳定发展的阶段，为未来的3-5年形成一个开放的架构打下比较好的基础。这个开放的架构包括基于现代企业制度，对事业部的管理层有更清晰的授权，处理好管理层和执行层的关系。
管理架构的发展就是要扩大授权。如果所有的事都要陈总定或者我定，每个人的大脑是有限的，会影响到公司的持续发展。这个组织的大脑如果更多地来自于基层，能够直面业务、了解业务发展规律做出的判断才是比较理性的判断。
通过合理的授权，可以使管理层在一个比较稳健的环境内做出决策，同时也可以使公司获得更大的收益。这种收益和组织结构是息息相关的。
《新民周刊》：用体制来让事业部有更大的发挥空间？
谭群钊：对，这是个基础。
《新民周刊》：现在的盛大，很重视培养新的管理层，更多地将权力下放到中层的职业经理人手中，是这样的吗？
谭群钊：这是我们一贯的做法。有更大的权力就会有更大的责任，这是肯定的。
创业时期我们一起干，分得没有那么细，现在要在保持比较快速的发展速度上，规范化经营，可持续发展，就需要确定每个人的贡献在什么地方，他的责任在什么地方？能让他们明白自己哪些地方做得不够，也能让更优秀的人才脱颖而出。
唐骏：将中国职业经理人做到极致
张静
盛大前高管朱威廉说：“唐骏对于盛大是有贡献的，这种贡献体现在他与资本市场的频繁沟通以及华尔街的多次路演。盛大对唐骏也是尽心尽意的，其所获得的巨大期权和收益不仅仅体现出陈天桥用人之道的宽容和信守承诺的心胸，也对盛大今后的职业经理人起到了推动和模范作用。”
唐骏10亿薪酬“嫁”新华都
无论微软还是盛大，唐骏都是在公司一个新的“巅峰期”离开，而他自己也完成了一个个漂亮的“大灌篮”：没有宾主不和，没有内部清洗，每一次都是风光而来、全身而退，堪称皆大欢喜。
唐骏在北京召开发布会前彻夜难眠，第二天的履新致辞眼中含泪、声音微微发颤。这让台下两三百家媒体，甚至新东家陈发树都大惑不解：唐骏开过那么多次发布会，经历过无数类似的场合，这次是怎么了？
唐骏完全有理由意气风发。
至今还没有一位职业经理人在跳槽的时候，引发媒体如此大规模的轰动。正如一位参会者所言，这绝对是他参加过的最疯狂的一次发布会。人们前呼后拥，争相上台与唐先生合影，架势堪比娱乐巨星。要知道，这些并不是某娱乐偶像的粉丝群体，而是国内最顶尖的财经以及IT媒体的资深记者。
华丽转身让唐骏成为“中国身价最高的经理人”，此番10亿元“转会费”，就连贝克汉姆这些著名的体育球星都望尘莫及。
在唐骏之前，李汉生被称为“中国IT第一空降兵”，吴士宏被誉为“打工皇后”，何经华曾立志把用友打造成中国ERP的领头羊……但这些民企试水者大多没能走出壮志未酬的悲喜剧。
都说“空降兵”有三怕：一怕水土不服，二怕和老板处不好关系，三怕不能好聚好散。但无论微软还是盛大，唐骏都是在公司一个新的“巅峰期”离开，而他自己也完成了一个个漂亮的“大灌篮”：没有宾主不和，没有内部清洗，每一次都是风光而来、全身而退，堪称皆大欢喜。比尔·盖茨送来“微软中国终身名誉总裁”的头衔，陈天桥称唐骏为“职业经理人的榜样”，并让唐骏继续担任盛大CEO顾问和董事会董事。
人已走，茶不凉。在这其中，我们既看到了顶尖企业的风范，也看到了唐骏确实可以说是中国最成功的职业经理人。
拒绝创业
从2005年6月，唐骏开始执行期权、抛售股票套现。除去期权成本约3185万美元，其5次减持共实现净收入5254万美元。
不是所有职业经理人都如此幸运。何经华从用友离职时，期权收益分文未得。
盛大前高管朱威廉说：“唐骏对于盛大是有贡献的，这种贡献体现在他与资本市场的频繁沟通以及华尔街的多次路演。盛大对唐骏也是尽心尽意的，其所获得的巨大期权和收益不仅仅体现出陈天桥用人之道的宽容和信守承诺的心胸，也对盛大今后的职业经理人起到了推动和模范作用。”
唐骏也认为能够实现二者共赢的局面，与陈天桥个人的气度与厚道不无关系。巧合的是，他同样用“厚道”形容自己的新东家，他认为男人最优秀的品质就是厚道。在盛大的4年，陈天桥给了唐骏足够的舞台和发挥空间。
历史总是惊人地相似。
2003年10月15日，陈天桥与唐骏同时出席上海市软件外包国际研讨会，恰好坐到了一起。12月15日，唐骏应邀去了盛大，交谈了两个小时，陈天桥对他说的最后一句话是：“我们一起做好不好？看看有没有合作的可能？”唐骏立刻回答：“好！”第二天，两人再次碰头，一拍即合。由此诞生了2004年初最大的一桩“跳槽”。
唐骏与陈发树的初相识也是一场邂逅。
那是去年年底，陈发树在上海约一位朋友吃饭，这人恰好是唐骏朋友的朋友，于是干脆改为4人聚餐。陈发树看过央视给唐骏做的一期对话，他最深的感受是唐骏强调的沟通两字。而一个半小时的“海阔天空”里，唐骏也在细细地倾听陈发树。
“新华都下面的高管基本都做了8-10年，忠诚度这么高的一个最重要的原因就是陈董对人家厚道。中国的民营企业很少会像他这样，经常送高管去读EMBA、到国外培训。我们在香格里拉吃完饭，意犹未尽又约着去浦西喝茶。路上仅仅用了一分钟时间就清楚了对方的心意，这就是我们男人之间的默契。”唐骏说。
大凡打工者跳槽，其标准基本上是越跳越稳定，但是唐骏却总是选择一家“潜力股”，在其快上市的时候进入，将企业推到顶峰的时候离开。用唐骏自己的话说，他是“最高级的风险投资人”。
作为天使投资人，唐骏已投过地产、钢铁、铁矿、医药、造船……但是他拒绝创业，声称“要将中国的职业经理人做到极致，让别人永远有追求的可能性”。
“在中国人的传统观念里，感觉职业经理人不如自己创业，主要原因是经理人相对弱势。在我们国家，高端的职业经理人现在只有我一个。我就像职业经理人里的暴发户，所以得到了特别关注。但是美国高端的职业经理人，至少有100人的收入在1亿美元左右，转会制度非常普遍。即使加入到微软的最普通的工程师，都有1万美元的转会费，我希望通过我的努力将这一制度引入到中国的企业当中来。”唐骏说。
“我连秘书都不带”
相比这次加盟新华都，4年前，唐骏从微软空降盛大的发布会则显得高调而激昂。
“一开始大家对网游这个产业的前景将信将疑，社会上也有一些非议，我必须在不同的场合通过高调的方式改变人们对网游的理解，以至于很多人说我更像网游的代言人。”
唐骏在盛大拥有三次辉煌的华尔街之旅，第一次是上市，第二次是在盛大股价低迷之时力挽狂澜，帮助华尔街重建对盛大模式的信心，第三次更是直接带来了超过8亿美元的市值增长。
“当时我在华尔街第一次上市路演，投资人对网游并不了解，我就问，你们相信我吗？我放弃了还有3年就到期的500万美元的微软期权，加入了盛大，我赌的肯定是更多。如果我不看好，我敢把自己都赌进去吗？”
自从2004年4月盛大成功登陆纳斯达克之后，特别是在2005年底盛大转型最困难的时期，业界对于唐骏的去留问题一直议论纷纷。但是唐骏对于盛大的坚守出乎人们的预料。
唐骏总结自己跳槽的三大法则是：“第一要提升自己。我从微软到盛大，无论是资本市场、民营企业的经验，还是自己的价值、社会影响力，我都得到了提升。很多人说我在微软时赚1个亿，到盛大后赚4个亿。第二是跳槽的时候一定要和过去东家保持良好的关系，发自内心地感恩。不只是对得起过去的10年、4年，也是为了自己未来的发展。如果我与微软、盛大都闹得不欢而散，新东家会想这个人肯定有问题。第三是一定要在企业辉煌时期离开。如果我两年前在盛大低谷时弃它而去，身价不会这么高，人们也不会尊重我，给予我这么高的评价。中国人认忠义这两个字。”
“空降兵”最容易犯的错误莫过于把自己当成企业的救世主，而唐骏对自己的定位很明确。“在公司里面，陈天桥做的事情我不做，他不做的事情我全做。我们之间没有冲突，只有互补。所以4年里我们从没有红过脸。我去盛大是辅佐陈天桥，而不是取代陈天桥的。辅佐的意思就是，公司只能出现一个形象，而不是‘两座大山’，让员工搞不清楚，是靠这座山，还是靠那座山。”
唐骏觉得自己在盛大最大的成功，就是找到了职业经理人在民营企业、家族企业的生存法则。“六个字：尊重、共赢、沟通，缺一不可。”
刚到盛大，唐骏就制定了“学习盛大、了解盛大、融入盛大”的三步计划，几乎天天在吃晚饭的时候去陈天桥的办公室聊天，简称“双规”。其实他们的作息时间并不合拍，但陈天桥每天去吃饭路过唐骏办公室的时候都会问候一声。唐骏发现晚餐可以成为沟通的最佳时间，于是调整了自己的作息，很多决策就在他俩一起吃饭的过程中酝酿出来。但这种交流仅限于工作，不掺杂个人感情。唐骏的职业化就是严格分清工作和个人的关系。
唐骏在盛大的前两年非常低调。据朱威廉回忆，唐骏在加入盛大的头几个月几乎一言不发，每周五的高层管理会议上只有在陈天桥问及其意见的时候才以简单的几个字表明态度，除了参加一些会议外极少在盛大各个中心走动，午饭和晚饭通常由秘书从食堂打包上去。
“空降兵”跳槽后习惯带旧部去新东家，构建自己的管理体系。唐骏说：“如果我带十个人到盛大，和盛大的旧部肯定会有矛盾，势必形成微软帮、盛大帮，党同伐异，无疑会影响我和陈天桥之间的关系，最后的结果一定是不欢而散。办公室政治是目前中国职业经理人的一个杀手，成也萧何、败也萧何，而且更多是败。我可以忠告所有的中国职业经理人，带你的旧部到新企业里面去，去一个，失败一个。想带就不要去，想去就不要带，这是最基本的原则。”
唐骏表达诚意最彻底的姿态是：净身出户，连秘书都不带。
业界担心唐骏离开后的盛大能否再续辉煌。唐骏回应道：“如果说我的离开会给盛大带来任何问题，那我绝对不会离开。经过4年时间，盛大已经从一家创业型公司真正变成了一家成熟的公司。虽然还是一家家族企业，但更多的是家族控股，用企业的结构在管理。今天盛大几乎所有的高管都是职业经理人。”
华尔街的反应是最好的佐证。在盛大宣布唐骏辞职的当天，盛大网络的股价仅仅微跌了0.53%。
捡砖头盖房子
加盟新华都前夜，唐骏想到自己从软件工程师花了7年时间成为微软中国区总裁，在盖茨身边工作，被盖茨“前无古人、后无来者”地授予“终身名誉总裁”，唐骏感到知足了。唐骏同样感慨在世人都不看好网游的时候从微软辞职加入盛大，现在盛大已是中国最优秀的民营企业之一。也许唐骏的思绪还会飘得更远：三个瘦小的男孩，年复一年、日复一日拉着板车、挑着竹篓，泡在冰冷的运河水里捡石头。
“我出生在三年自然灾害后的第一年，小时候家境不是一般的困难。父母亲都是普通工人，最发愁的事情就是我们家的房子那么小，将来三个儿子没有新房怎么娶媳妇。”
为了这桩遥远的头等大事，唐家作出了重大决定：发扬“愚公移山”的精神，用自己的双手，盖一栋房子。那个年代，在城里盖房几乎是“不可能完成的任务”。唐父用了数年的时间跑遍各种关系，终于在城郊买下一片小小的土地。初一、初二两年时间唐骏基本没去上学，每天和哥哥一起去常州京杭大运河边捡砖头、石头和瓦片。
家里没有额外的收入，所有买材料的钱都是省下来的。为了尽可能降低盖房成本，小唐骏的任务就是争取仓库管理员的好感，这样他可以花很多时间从5000根荆条里挑选自己中意的200根。如果跟卖黄沙的搞好关系，1吨的黄沙就可以装到1.2吨。
父母亲的决心、毅力和盖房子的苦难、磨炼，让唐骏“刻骨铭心”。这个一般3年左右就会迎接一场新冒险的人常常告诫自己：“小时候什么苦我都吃过。现在还有什么可担心的？再回到一无所有我还是有信心重新来过。”
从小对于人际关系的认知，为唐骏日后出众的公关能力打下了基础。当年唐骏在北京邮电学院读硕士研究生时，有两个保送出国的名额，唐骏觉得不用想肯定有我的，结果事与愿违。
唐骏打听到北京广播学院还有出国名额，但报给教育部的期限已过，需要自己把材料交上去。唐骏一大早就跑到教育部的门口，见到主管此事的李司长，问候道：“李司长您早。”中午看到他打招呼说：“李司长您出来吃饭？”他吃完饭，唐骏又致意：“您吃好饭了？”下班的时候，唐骏再说：“您下班了？”
第一天，李司长觉得这个陌生人很奇怪，第二天他开始担心小青年有什么偏激行为，第三天觉得这孩子看上去很可怜，第四天终于忍不住问他有什么事。第六天，李司长告诉唐骏：“你可以出国了。”
这次以唐骏个人而不是新华都名义举办的“履新仪式”，被称为“最有人情味的新闻发布会”。唐骏亲自给媒体记者发去了“亲爱的朋友，希望与您一起见证我职业生涯的新里程碑”的邮件、短信和签名信，在红地毯的另一端热情洋溢地与每一位来宾握手、拥抱。唐骏说：“我希望发布会更像一场老朋友的聚会。”
微软公司负责全球移动技术的总监迈克·威尔斯说：“唐是一个相当聪明的家伙……他能让你在跟他吃完一顿饭后就立刻喜欢上他，我就是这样。”
高管为何变成明星
汪伟
中国的创业者都在物色新一代人的掌门人，接他们的班，把企业持续经营下去。
徐飞
唐骏高调离职引发的关注不亚于一个娱乐明星跳槽——实际上，从当年的吴士宏，到李开复，到唐骏，这些职业经理人中的明星人物的职业变迁，对社会的影响已经越来越不限于商业和经济领域，而折射出更多的东西。上海交大安泰管理学院执行院长徐飞认为，顶尖经理人的明星化预示着职业经理人的新时代正在到来。
高管明星化
《新民周刊》：唐骏当年从微软入主盛大，担负着推动盛大上市的任务。在中国，企业面临转型的时候——尤其是本地化企业需要上市或者家族企业的创业后进入稳定成长期——总是希望从职业经理人那里获得动力，职业经理人向他们的雇主提供了什么样的价值？
徐飞：西方经过了200年的市场的洗礼，职业经理人这个阶层已经发育起来了，成为企业长治久安的根本所在。中国的经济发展同样避不开这样一个阶段。
中国的草根创业者完成了开创性的工作，他们以自己的热情、勇气和眼光发现了市场的缝隙，完成了原始积累。
在大工业、生产阶段——特别是知识经济阶段，职业经理人的加入，是对他们的能力他们的知识结构很好的补充。现在市场越来越规范，法制越来越健全，竞争越来越惨烈，消费者越来越成熟，甚至下属越来越优秀，产品周期越来越短，对他们来说都是新的机遇。随着时代发展，随着企业不断走向成熟稳定，他们需要物色新一代人的掌门人，接他们的班，把企业持续经营下去。
当下的中国市场正经历着职业经理人阶层崛起的阶段。
《新民周刊》：如何看待顶级职业经理人的明星效应？
徐飞：盛大邀请唐骏加盟，正是需要他的明星效应。企业上市要做路演，和投行打交道，需要一个明星级的人物来带领团队。
企业家和顶级职业经理人的明星化，即使不说是必然的，也是阶段性的产物。你看冯仑、看潘石屹的招牌式的微笑，看他们怎么发言保持曝光率、出书，和包装明星的手法有异曲同工之效，甚至有过之而无不及。他们就是看到了这个时代的媒体的强大力量。他们善于利用媒体来展示自己，也展示他们所带领的团队打理的企业。
内拔还是空降？
《新民周刊》：很多企业在自己培养高级管理者与招募明星经理人之间犹豫不决，在这两种选择之间进行权衡的时候，企业家应该根据哪些因素作出自己的决定？
徐飞：这个问题没有标准答案。过去没有，现在没有，将来也不会有。如何取舍完全要视个案而定。
从人力资源的角度来讲，提拔只有两个渠道，一个是内部选拔，一个是空降。永远不能说哪一种更好。内部选拔的人才往往对企业更忠诚，了解企业的愿景和使命，对企业业务流程更熟悉，这是内部人当掌门人的优点所在。但是缺点也是不言而喻的。用一句俗话讲，有时候就是“外来的和尚好念经”，因为没有牵挂、没有顾忌、没有利益链，是局外人，人事上超脱。内部人往往会被内部同化，外人一眼看得出来的问题，内部人熟视无睹，习而不察。
一般说，维持既有格局的时候，多用内部人，要打开局面，外面的人有自己的优势。
另外，在全球化时代，如果从外面选拔，可以在全球范围内挑选人才，产生更优秀的管理者的几率也更大。
每个企业的情况不尽相同。历史上GE的管理层几乎没有空降的，杰克·韦尔奇担任了20年的CEO，职业生涯后半期，他大部分时间都是在遴选和考察接班人，先是有22人候选，几年后候选者变成3个人，最后选中了伊梅尔特。
为什么韦尔奇从没有考虑从外面引进继任者？因为GE已经是全世界最优秀的公司了，它的管理者已经是世界上最优秀的管理者，所以和引进人才相比，它们更愿意内部提拔。
《新民周刊》：在招募职业经理人的问题上，国有企业常常受到内部干部任用体系的掣肘，而民营企业又往往出现难以与创业者合作的问题，中国的职业经理人面临的问题与西方发达国家的同行有何不同？
徐飞：中国的职业经理人面临的问题更加困难。西方毕竟是一个成熟的市场，游戏规则很成熟，在一个好的系统的工作里不是问题的事情，在中国都会变成问题，因为我们的流程和规范还没有很好地建立起来，很多事情不是按照规则来定，而是潜规则使然。任用提拔不是绩效导向，而是更多地取决于上司的偏好和人际关系。
争议空降兵
《新民周刊》：唐骏在盛大任期4年，是职业经理人任职时间比较长的了，盛大和陈天桥与他相处也比较融洽。但是许多其他企业空降兵有一个问题就是短期任职的现象非常突出，原因何在？
徐飞：空降兵任职时间的长短，很大程度上取决于他与企业之间彼此的适应状况；而适应和融合与否，又与前期的沟通密切相关。
如何遴选一个合适的职业经理人来管理企业是一门艺术。
均瑶集团的现任CEO黄辉以前在毕博大做得很好，有机会去其他跨国企业，相比之下，他去均瑶集团是有风险，有变数的。但是最后他为什么选择了均瑶呢？王均豪兄弟告诉我，他们请黄辉去打高尔夫，把家底透给黄辉看，把要求和顾虑讲在前头，把权责利讲清楚，听黄辉的想法。
这个案例具有典型性，它告诉我们一个朴素的道理：企业家和职业经理人，大家互相妥协、真诚沟通，企业发展才能减少可能的风险。
《新民周刊》：职业经理人带着团队跳槽——有时候是受聘于原雇主的竞争对手——的情况曾经屡有发生，对原雇主而言是非常痛苦的事情，这种情形为什么常有发生，是否正常，如何预防？
徐飞：这种情况在欧美成熟市场里很少发生，因为会让圈内人怀疑你的职业操守，怀疑你是不是遵守游戏规则。我给你N，你来了，我的竞争对手给你N＋1，你就跑了，这就是没有职业操守。
当然，根本仍然取决于供求关系，如果奇货可居，难免有人漫天要价。要尽可能减少这种现象，就要尽力增加职业经理人的供应。这是几方面共同的作用。
首先是让准职业经理人尽快成长起来。什么是准职业经理人，就是说以现在这把尺子来量，他们还不够格，但是有潜力成长为大家公认的标准下的职业经理人。现在的准职业经理人，素质不错，经过打磨，指日可待。要给他们创造条件，提供平台，缩短他们的成长时间。
其次是推动商学院的发展。商学院是干什么的？商学院就是培养职业经理人的。
当然，在市场供给不足的情况下，引进也很重要。如果说以前人家不屑于来中国任职的话，今天这个市场已有足够的吸引力。
今天我们在中国的职业经理人市场上看到一些奇怪的现象，再过几年，这些现象可能会消失。这是少年维特之烦恼，是一种成长的烦恼。
企业家与经理人的角色融合
《新民周刊》：职业经理人与企业家的角色有何不同？
徐飞：企业家就是拥有这家企业，是所有者，职业经理人只是管理它，经营它。在法律上，这两者很容易界定。但是在实际生活里，这两种角色有一种融合的趋势。
对职业经理人来说，最难听的一句话就是“打工心态”：给你多少钱就干多少活，决不多干一分钱的活，没有任何使命感。但是一个成熟的职业经理人，他必须具有这样的使命感。而对企业家而言，他的一个宽容的心胸和用人之道很重要。
《新民周刊》：职业经理人在自己的任期里，需要为企业规划更长时段的战略，如果他的想法与企业拥有者的思路发生矛盾的时候，他应该冒着出局的风险坚持己见，还是放弃自己的立场、顺从后者的意见？他有什么动力坚持下去呢？
徐飞：这首先是他的操守。他的职业决定他必须坚持正确的决定。当然，操守很重要，但也很脆弱，还需要制度安排。今天的市场上，职业经理人持有他服务的公司的股份非常常见。这样让他知道，他是在为自己的利益工作。市场就是通过这样的制度安排，消除所有者和经营者的信息不对称问题，防止管理者损害所有者利益。
能否坚持正确的决定也关系到一个职业经理人的声誉，关系到他的市场评价。猎头在盯着他，他未来的下家在盯着他，坚持正确的决定是他在圈子里继续混下去的前提。
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