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万杰秦池三株沉浮再反思
招商周刊
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孙启玉
怎么说不行就不行了
位于海尔路上的青岛万杰医院于2006年10月间悄然变卖给青医附院，此事在青岛市，只因223路公交车的被迫改线而稍起波澜：这路公交车以前的终点站是万杰医院，而医院易主之后，新主人青医附院不再为其提供停靠场地，以致附近部分居民因出行不便而多有微词，但转瞬，一切即归于平静。
说来，资产转让再寻常不过。可对于声名显赫的万杰集团而言，这显非一个寻常之举：若非情不得已，这个拥有60多个子公司与分公司、1家上市公司、号称净资产过百亿的“山东第一民企”、在全国500强企业中列第232位的巨无霸，何至于变卖资产？况且，仅仅是为了偿还一笔4.3亿元的职工集资款。
事情并未就此打住，俩月之后的2007年1月22日，北京万杰医院也宣布关闭。至此，万杰集团旗下的医院三去其二，仅剩淄博万杰医院一家勉力维持。
2007年6月2日，早已“披星戴帽”(即被冠以“*ST”)两年多的万杰高科(600223.SH)发布公告称，第一大股东万杰集团持有的公司限售流通股23715.625万股、占公司总股本44.22%的股票再次被轮候冻结——自今年以来，万杰高科频频被告上法庭，虽然原告不尽相同，内容却只有一个：追债。
中报显示，截至2007年6月底，*ST万杰负债总额已达34.2659亿元。
与频频送达起诉书的火热形成鲜明反差的是，万杰集团所在地山东淄博市博山区岜山村的冷清。一度让淄博人引以为骄傲的万杰集团博易纤维有限公司，已连续数月处于“设备检修”状态，厂区仅有几名保安人员留守；而一墙之隔的万杰制药厂，同样是寂静无声。
一家曾创造了“史诗”般神话的企业集团，咋说不行就不行了呢？
这样的大沉浮，当然并非自万杰始：在山东，一代“标王”秦池与缔造了“划时代企业帝国”的三株，都曾上演过令人揪心的巅峰坠落；可以断言，万杰也不太可能是最后一个，因为“其兴也勃，其亡也忽”的悲剧沿袭似有历史惯性。
终究不能洒脱到将一个个泣血的实例“都付笑谈中”，是故，记者近乎残酷地复述这些现实故事，商海沉浮，谨作启示录。
万杰 万劫 完结
招商周刊
在山东，尤其是在淄博，一提到万杰集团，几乎无人不晓。
万杰集团大名，对本科时代的记者而言，堪称如雷贯耳。彼时，记者正在位于淄博市张店区的山东工程学院(现山东理工大学)就读，而当我们一班同学都在为毕业后找工作犯愁的时候，博山籍的同学，却显得优游自得。
原因很简单，他们毕业后的归宿早已经是“命定了”的——他们都相当于万杰集团“送出去”的学子，只要毕业后“回来”，不单每月享受生活补贴，而且所有学费统统报销；而倘若他们继续攻读硕士、博士，学成归来“报效万杰”，可报销的费用分别为60万元、100万元，这在当时听来，不啻为天文数字。
出生在博山区岜山村的人，命好。有同学如是感叹。
“地球上的一个中心”
岜山村的人“命好”，就因这个村里出了一个叫孙启玉的人。
孙启玉，1949年生，成长于红色年代。他的父亲是新中国早期的重工业机械工人，一个月收入能有六七十块钱。但要养活六个孩子，显然并不宽裕。孙启玉则是兄弟中的老大。
在一本名为《岜山红日》的书里，孙启玉被描述为，很早就显露出领导者的天赋，口才好，会讲故事、能写文章。在“文革”期间，他还曾带着10名同学徒步走向北京接受毛泽东检阅。
他的这些天赋在1978年之后的一次打井行动中充分施展。那时，他是全村三个高中毕业生之一，最初在公社广播站做站长，一天到晚在广播站的大喇叭里念些打击投机倒把、规范社会秩序的稿子，后回到岜山村担任生产队队长。
当时的岜山村处于赤贫和极度缺水的状态，孙启玉组织打井队为村里打出了一口650米深的水井。这口井建立了他在全村的威望。
其时，中国农村刚刚实行包产到户制度，而乡镇企业的异军突起要到1984之后才大规模发生。孙启玉却早早地有了办企业致富的意识。
打出这口水井后，他抱着5瓶井水到上海找老乡鉴定，证明井水适合纺织漂染。于是，他接着到当地信用社跑贷款，终于拿到6万元，连赊带买，弄来了两只染缸。1981年8月11日，岜山村有史以来的第一家工厂——岜山漂染厂建成。
这个村办企业碰上了短缺时代的好运气，很快就在中国乡镇企业纷纷崛起的浪潮中发达起来。岜山漂染厂第一年的利润就达到10万元，顺利归还贷款。孙又先后领着大伙建成了淄博运动衣厂、淄博第四毛纺厂等6家村办企业，到1989年，全村工业产值达到1亿元，成为山东省第一个产值“亿元村”。
孙启玉生平那句最著名的言论“地球上的任何一个点都可以建成一个中心”就在这一时期发表。此后，岜山村里盖起了十几座居民楼，全村1000多口人全部住上了水、电、气、暖设施齐全的楼房。孙启玉也成为远近闻名的农民企业家，他用赚到的钱建设住宅楼、幼儿园、学校等公共设施，岜山村年满60岁的老人住养老公寓、领取养老金。
而随着万杰医院、万杰纤维、万杰织造、万杰制药等一批竞争力强的高科技企业的创办，万杰集团声名鹊起，昔日极度穷困的岜山村，俨然真成了“地球上的一个中心”。
伽玛刀造就商业神话
1990年，美国十大新闻之一就是关于伽玛刀这种新技术的报道，这为孙启玉学过医的弟弟孙启银所留意到。哥俩立即去国外考察，1992年成立的万杰医院也因此有了清晰的定位——不惜代价引进国外最先进的医疗设备，开拓高端医疗市场。
万杰医院从瑞典买回的中国第一台伽玛刀，总耗资300多万美金，这在当时的中国公立医院眼中简直不可思议——如此大的投资何时才能收回？
但万杰医院更让公立医院大跌眼镜的一个举动，则是斥资1亿多元在全国一线媒体进行高密度广告轰炸。借助广告攻势，“伽玛刀”的治疗效果被渲染得神乎其神，在坊间甚至一度被认为是癌症和脑病的克星，而“伽玛刀”也变成了万杰的代名词。
之后，散布于全国各地的患者家属纷纷不远千里朝圣一般向岜山村奔进，“伽玛刀”一刀切割出中国医疗史上的第一个商业神话：仅1994年一年的时间，万杰医院就用伽玛刀治疗了2000多例病人，而每例病人收费为两万多元人民币，一年之内，万杰就收回了设备的全部初始投资。
随后的几年间，万杰医院凭借伽玛刀轻易攀上了商业巅峰。2000年，万杰医院的收入约占上市公司万杰高科(600223.SH，2000年上市)主营业务收入的20%，利润则占公司利润总额的46%，万杰集团亦由此基本形成了化纤、医疗两条主线的产业构架。
除了伽玛刀之外，万杰继续遵循“高投入，高回报”的信条，近乎疯狂地将世界上最先进的医疗器械纳入囊中，除了PET、X刀、光子刀、诺力刀、MM50外，五年前更斥资4000万美金引入世界上用于临床的第四台质子治疗系统，每例病人平均收费达16万元人民币。
万杰连同孙氏家族由此暴富。在“2006年福布斯中国富豪排行榜”中，孙启玉及其兄弟孙启银以25亿元的身家排名第97位，在山东排名仅次于烟台龙口市丛林集团的张修基，位居第二；在之后出炉的“中国兄弟富豪排行榜”中，孙氏兄弟更是力拔中国内地头筹。
万劫不复神话完结
然而，频频登上富豪榜并没有为孙启玉带来好运气。非但如此，既往的成功，还严重助长了孙的坏脾气和自信心的极度膨胀。
知情人士透露说，“他那脾气有时根本不让人说话，谁的不同意见都听不进去，到后来，就连他亲弟弟孙启银都不行。”
可考证的是，孙启玉准备接手破产的国企淄博钢铁公司、大举进军钢铁产业时，尽管公司常委会上一片反对之声，最终都无济于事。而弟弟孙启银一次与之发生争论，见弟弟不听话，孙启玉马上老拳相向。
耐人寻味的是，孙启玉在万杰集团内部充分表现出“一言堂”的霸道，而在政府官员面前，却表现出俯首帖耳、毕恭毕敬，甚至是惟命是从，尽管到2003年春天他本人业已贵为全国人大代表、淄博市博山区委副书记。
及至他在当地政府官员递过来的万杰集团重组淄博钢铁公司意向书上爽快签字后，他竟然顺势做起了“钢铁大王”梦。
孙启玉后来说了实话：其实，早在2001年，他就想进入钢铁行业。因为，那个时候，中国宏观经济持续高速成长，钢铁价格普遍持续上涨，几乎到了“一天一价”的地步，这着实让人眼热、禁受不起诱惑。可让孙万万没有想到的是，“在钢铁投资方面，这四年中，万杰集团是阴差阳错，步步踩空。”
他当时的如意算盘是，从美国引进一套二手的生产设备，以100万吨板材为主导产品，达产后形成300万吨钢铁的生产能力。
从美国引进的生产设备如期到货了。万杰集团在毗邻公司的大庄村租赁了1700亩土地开工建设新厂房，可是大庄村的村民因土地补偿金问题阻挠施工，工程被迫中断，孙启玉转而奔赴淄山区政府提供的另一处农田兴建厂房，可同样的问题再次困扰着万杰集团。
后在博山区政府的协调下，孙启玉又将建设工地挪回了大庄村。可屋漏偏逢连夜雨，万杰集团重返大庄村后，连续阴雨天气，根本无法施工。这样一来二去，工程整整延期了9个月，而国家对钢铁项目的宏观调控与清理整顿却如期而至，万杰集团正好不幸赶在了风头上。
2004年春天，国务院调查组两次进驻万杰集团，下令该项目立即停工。后经多方努力，2005年5月，国家发改委批复山东省发改委，山东省发改委又批复万杰集团，原则同意项目恢复建设。
可是倒霉的孙启玉又一次凌空蹈虚。到了2005年，万杰集团前后在钢铁项目上的投资已经达到23亿元，而此时恰逢国内钢铁产业大幅滑坡，许多钢铁企业开始亏损。由其他钢铁企业对万杰钢铁项目进行托管是孙启玉考虑的一条出路。但由于种种原因，万杰集团盘活既有投资的愿望最终成空。
最要命的是，以前争着为万杰提供贷款的银行，现在开始催讨资金。
与此同时，万杰集团在多个行业的经营均出现了问题。其主导产业化纤因遭遇行业性不景气，业绩持续恶化，2005年旗下上市公司万杰高科公告称，全年亏损达1.21亿元；2006年继续巨亏；而仅仅在今年2月份，万杰高科就连发4份重大诉讼事项公告，在这4份公告中，万杰高科涉及与银行贷款有关的诉讼事项达12件，累计未还的银行贷款本金更是高达11.01亿元。
孙启玉的膨胀，不仅导致兄弟失和，也直接致使万杰集团陷入了万劫不复的境地，万杰王国的神话至此似已完结。
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一代标王何以巅峰坠落
招商周刊
姬长孔
一战成名
但凡了解姬长孔的人，都知道姬最擅长制造轰动效应。事实上，姬正是藉此，在1990年到1997年初不足7年的时间里，就将当初一个“年产白酒不足1万吨、产品从未跑出过潍坊地区”的小酒厂一步步引上了华山之巅。
1990年，刚就任秦池酒厂经营厂长不久的姬长孔，便义无反顾地开始了他征服中国市场的壮烈之旅。他先是带了50万元现金支票，移师沈阳。
姬后来曾一脸自豪地回忆说，“如果沈阳打不下来，我就没脸回临朐了”。
在沈阳，姬长孔打了一场极其漂亮的销售“战役”，此役奠定了他在临朐县的地位，赢得了在酒厂内近乎崇高的声望。
他先是在当地电视台买断段位，密集投放广告；然后带着手下的推销员跑到街上，沿街请市民免费品尝秦池白酒；最轰动的一招是，他租用了一艘大飞艇在沈阳闹市上空游弋，然后撒下数万张广告传单，一时间场面壮观而混乱。
20天不到，秦池酒在沈阳迅速为人熟知并开始热销。随后，熟稔新闻运作的姬长孔趁热打铁：精心炮制的一则新闻“秦池白酒在沈阳脱销”，发布在沈阳的几家主要媒体上。
其后仅一年时间，价位较低而宣传手法泼辣的秦池酒在东北市场上蔓延开来，销售额节节攀升。姬长孔又转战全国各地，类似的战术屡试不爽。在白酒行业，“秦池”也逐渐在更大范围内叫响。
值得一提的是，出身军人的姬长孔在这段日子里，从来都是住十来块甚至几块钱一天的地下室，每天吃的主食就是面条，他还指令从临朐开出的运货车里必须带上一大袋子青菜，他和手下每天就炝一锅葱放几棵青菜了事。这期间的节俭与日后他在梅地亚中心的一掷亿金形成了鲜明的对比。
一鸣惊人
时值1994年，出掌中央电视台广告部的是一位女强人，名叫谭希松。中央电视台拿出黄金段位进行全国招标，这一经典绝招便是谭的首创。对投标金额最高者，谭女士还给特制了一顶“金光四射”的帽子：“标王”。
是年11月8日，穿一身式样陈旧西装的姬长孔，冒着北京城里骤起的风沙，首次出现在中央电视台梅地亚中心。一年之后即1995年，姬成为这里最耀眼的人物。而再过三年，当被调任为秦池北京办事处主任的他，又一次企图进入央视第三届广告招标会的会场缅怀一下昔日风光时，却因为没有邀请函而被保安拒绝入内。梅地亚，注定是姬的幸运地和伤心地。
他的皮包里带来了3000万元。这几乎是秦池酒厂1993年全年的所有利税之和，意味着3万吨、足以把豪华的梅地亚淹到半腰的白酒。此刻，金钱在梅地亚只是一个游戏筹码，来这里的玩家必须抛出连自己都会兴奋的筹码。否则，怎么可能让别人多看一眼？
姬长孔连夜与临朐方面联系，并得到了酒厂一把手和当地政府的竭力支持。经过紧急密谋，一个堪称石破天惊的新标的正式出笼。
唱标结束，秦池酒厂以6666万元竞得“标王”，高出第二位足足300万元！
“秦池？临朐县在哪？”众人惊问。从当时的一张照片可以看出，在场的姬长孔还很不习惯镁光灯的聚焦及众多记者的簇拥，在拥挤的人群里，在火一样蹿升的热情中，他笑得明显还不太自然。
1996年，秦池对外通报的数据显示，当年企业实现销售收入9.8亿元，利税2.2亿元，增长5到6倍。
背水一战
1996年11月8日，早已名满天下的姬长孔，再次来到梅地亚。
冲动的情绪如酵母般在梅地亚会议中心发酵并迅速传染，让与会的各路英雄豪杰都嗅到了一丝“血腥”味。竞标从一开始就如脱缰之马，让人无从驾驭：广东爱多VCD一口气喊出8200万元，超出上年秦池的夺标价1000多万元。随后，山东另一家名不见经传的白酒生产厂——金贵酒厂，就如同一年前的秦池一样企图一搏出位，一声喊出2.0099亿元，中国广告报价自此突破2亿元大关。
这时，终于轮到秦池了。当主持人念到“秦池酒厂”的时候，沸腾的全场顿时鸦雀无声。
主持人大声叫道：“秦池酒，投标金额为3.212118亿元！”
事后，有一位外国记者问姬长孔，“秦池的这个数字是怎么计算出来的？”姬答：“这是我的手机号码。”以如此大的代价，让人记住他的电话号码，这样的黑色幽默令人哑然。
其实，像姬长孔这样的精明人不可能不明白，摆在他面前的真实是：秦池太需要这个“标王”了。或者说，他已经无路可走了。
如果秦池不第二次中标，那么其销售量肯定会直线下滑。前任“标王”山东孔府宴酒便是前车之鉴。这对于一个富有挑战精神的企业家来讲，不仅意味着企业的消亡，实际上也意味着企业家生命的终结，这是绝对不能接受的。
据说，后来姬长孔摆出一副非常灿烂的笑容，并如此形容他两度夺得“标王”的快感：首次夺标，秦池每天给中央台送去一辆桑塔纳，开走一辆奔驰；再次夺标，每天送去一辆奔驰，能开走一辆加长林肯。
不过，要拿出3.21亿元的广告费，意味着秦池至少得卖出15亿元的酒。先不说能否卖出来这么多钱，就凭一个县级小酒厂，可能有这样的生产能力吗？
一击而溃
正是基于这样一个常识性的怀疑，一场暴风雨突如其来。
1997年初的一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，把秦池推进了无法自辩的大泥潭。几乎就在秦池蝉联中央台“标王”的同时，《经济参考报》的四位记者便开始了对秦池的一次暗访调查。
在四川邛崃县，记者找到当地一家叫“春泉”的白酒厂。据称，秦池的散酒主要是由这家企业在当地收购后提供的。
一个从未被公众知晓的事实终于尴尬地浮出水面：秦池酒厂每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们从四川收购了大量的散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全国市场。
《经济参考报》的报道刊出在1997年1月中上旬，这则报道迅速被国内无数家报刊转载，像滚雷一般地传播到了全国各地，公众对秦池酒品质的怀疑与担忧以及对秦池品牌信誉的不信任也迅速扩散、蔓延。还沉浸在喜悦之中的秦池，遭遇到了最猝不及防的一击。
那些在“标王”制造运动中大获其利的人们，此时纷纷站到了秦池的对面，大义凛然地扮演起反思和评判者的角色。谭希松在接受媒体采访谈到秦池时，就曾“很有见地”地表示：一家企业发生危机，不能仅从表面现象看，就像一个人脸上长了一个斑，很有可能是内分泌失调造成的。
财经专栏作家吴晓波在其《大败局》一书中这样写道：“这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。在它君临巅峰的时候，身边站满了弹铗高歌的人们；而当暴风雨来临的时候，甚至找不到一个可以哭泣的肩膀。”
当年，秦池完成的销售额不是预期的一个月1亿多、一年15个亿，而是6.5亿元；再一年，更下滑到3亿元；再到2004年4月的鲁浙民企国企合作发展洽谈会，作为山东的一个对外招商项目，秦池酒厂挂牌标明“资产整体出售”，可直至洽谈会结束，也“没有一家表示购买意向的企业”；再之后，秦池就彻底从传媒的视野中消逝了。
而更有不厚道者，将秦池这个昔日“标王”戏谑为一代“彪王”。如果说经济生态圈素来冷酷，那么，这无疑是一个很极端的个例了。
三株：日不落帝国的崩塌
招商周刊
吴炳新
迄今为止，在中国食品饮料或保健品行业，可能还没有一家本土企业，能望当年三株之项背。
1994年8月，吴炳新、吴思伟父子在济南用30万元的注册资金、不到3年的时间，就撬起了一个80亿元的大市场，而其使用的杠杆，不过是盛着几十毫升“药水儿”的小瓶瓶。
就凭着“三株口服液”单一产品，山东三株实业有限公司成立当年，销售额即达1.25亿元；次年猛跳至23亿元，第三年就达到了惊人的80亿元，三年累计上缴利税18亿元。
在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市，三株近乎疯狂地注册了600个子公司，并在县、乡镇建立了2000多个办事处，其营销队伍更是达到史无前例的15万人。
在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元；在一些农村，农民们把买化肥、种子的钱都争先恐后地拿来买了“三株口服液”；“三株卖疯了”并不完全是其广告上的不实之辞。
实际上，吴氏父子祭起“三株口服液”大旗的时节，中国保健品市场正处在群体性萎缩、低迷期。新华社记者吴晓波曾引证说，在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液掀起了第一轮保健品销售浪潮。然后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等业已体味到了从鼎盛到衰落的跌宕。
可三株恰恰在这样的背景下，俨然不费吹灰之力就建立起了一个“日不落帝国”——吴炳新喊出如此口号时，豪情壮志无法掩饰，得意更是溢于言表。
遗憾的是，日出日落，花开花谢，是自然规律。吴可能压根也没想到，他苦心建立的貌似强大的“三株帝国”竟脆弱得不堪一击。
军事化市场营销
知情人士说，吴炳新其人几乎从不掩饰自己对毛泽东的崇拜。由于他56岁始创三株，属典型的“大器晚成”，为此，他甚至以遵义会议后的毛泽东自比。
他大手一挥，将中国市场分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区分别设立“战区经理”，到了后期，他还建立了市场前线委员会(称之为“相当于国家军委”)，在各省建立了市场指挥部(称之为“相当于前敌委员会”)，完全实行军事化管理，并进行战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。
在《吴炳新文集》中，他总结说，“我们将毛泽东军事思想运用于市场营销，我们还创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的‘扩大民兵预备役’战术等……”
布局既已完毕，“战争”全面打响，三株投下巨额的广告费用作为“重磅炸弹”对四大“战区”进行轰炸，似乎从不吝惜弹药。但其战术显得尤为巧妙，它不像秦池那样只在中央电视台黄金广告时段投放，而是“组合投放”，即在央视及一些中心城市电视台购买大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得虽嫌粗糙但却充满了语言诱惑的三株系列形象片。其中，最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。
一定程度上说，吴炳新的确具有战略家风范，且善出奇招。他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站，以最低的成本、最快的速度搭建起了一个无与伦比的庞大网络。吴曾放言：“除了邮政网以外，在国内，我还不知道谁的网络比我大。”
与此同时，他还创出了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个到乡村的人都非常吃惊地发现，在中国大地每一个有人烟的角落，几乎都可以看到“三株口服液”的墙体广告，就像当年的陕北，处处都能见到“三项纪律八项注意”一样。
此外，三株还极为大胆且具有首创意义地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株在全国同行业中率先使用了“专家义诊”这种行销模式。在大中城市，每到周末，三株聘用的“白大褂们”就会走上街头义诊，其主旨当然还是推销三株口服液。再到后期，三株更把这股“专家义诊风”刮到了乡镇、农村。据不完全统计，在鼎盛时期，三株一年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。
就在如此这般的“战略、战术”配合下，三株口服液，成了“包治百病”的“神水”。吴可能怎么也想不到，这既是三株之大幸，又是三株之大不幸。
神话随一条生命一起终结
很快，这些造就了三株神话的“奇功异技”，其内含的种种毒素开始日渐集中地散发了出来。
先是“广东事件”。1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容。”应该说，这是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知。尽管事后经过各方活动，三株口服液得以在广东继续销售，此事也未被媒体曝光放大。可是，即将来到的危机，此时迹象已显。尤其是，到了1997年，单上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉达10余起。
再是“成都事件”。三株成都市场部人员在编写宣传材料时，事先未征得患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻媒体曝光，敏感的中央电视台《焦点访谈》栏目也进行了报道，影响由成都一下子波及到了全国。
接着就是“常德事件”。1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺听信了三株“有病治病、无病保健”的广告承诺，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发；当服用到三至四瓶时，老汉出现了遍体红肿、全身瘙痒的症状，第八瓶服完，陈全身溃烂，流脓流水。6月23日，被送到汉寿县医院就诊，医院确诊为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈病情不断反复，于9月3日后死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德市中级人民法院。
1998年3月31日，常德市中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29.8万元。到此时，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。一审判决后，当即有20多家媒体进行了密集报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。
这条爆炸性新闻，对于本已风雨飘摇的三株，无异于毁灭性一击。三株神话最终也随着这个陈老汉的生命一起终结。
从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全面亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。5月，就开始有传言说，三株已向有关方面申请破产，但因欠下巨额贷款，其申请最终未被批准。
记者注意到，有网络媒体提及，2006年3月，三株方面曾积极向国家工商总局申领直销牌照，意图借助直销模式“重建昔日辉煌”，但之后再没见下文；再后来就少有媒体继续关注三株。
想来，作为一个品牌的三株，已然淡出历史舞台，曾经梦想着把三株做成“百年老店”的吴氏父子，业已彻底游离出人们的视线之外。
记者注：本组文章借鉴了《南方周末》、《商界》、《大败局》等媒体和书籍的内容，在此一并致谢。
为何“其兴也勃，其亡也忽”？
孙凤忠
万杰、秦池、三株曾经的风流已被雨打风吹去，或许，在今天再去反思它们的失误已没有多大意义，甚至还有些“事后诸葛”抑或是“马后炮”的意味。
但它们终究留下了深刻的教训，所谓“前事不忘、后事之师”，通过对这些经典失败案例的反思与教训汲取，对于日后诸多企业避免重蹈类似的覆辙，应不无裨益。
资本运营宜选准领域
有些企业究竟为什么“其兴也勃，其亡也忽”呢？青岛市委党校经济学部副主任程国有教授为记者分析说，企业的成功，无非有这么几种情况：一是围绕着自己的主业或核心优势搞资本运营，并藉此不断获取新的优势，比如青岛啤酒，其只在啤酒生产与销售领域扩张，尽管由于扩张速度过快过猛，在一段时间里曾造成消化不良，但随着其无形资产的扩张，总体的发展还是继续向上；二是进入到有市场前景、市场正处在扩张期、可以超常规、跨越式发展的行业进行资本运营，也能取得成功；再就是进入暴利行业，比如早期进入房地产行业的那些企业都取得了成功。也就是说，能否选准领域和方向进行资本运营，是企业能否走向成功的一个关键。
“其实，从万杰、秦池、三株这几个案例中并不难看出这一点。”程国有说，“比如万杰医院，某种意义上说，就是因为瞅准了高端医疗领域的市场前景，且这个市场正处于扩张期、能实现超常规发展，而且实际上还是个暴利行业，所以就获得了巨大成功；而在上世纪80年代末到90年代中期，保健品行业仍是暴利行业，三株等企业即因此而风光无限；秦池白酒则通过大胆运作，在辉煌的几年中，通过白酒销售量的提升而使企业形象有了质的变化，也获得了成功。”
程国有认为，剖析这三个经典失败案例，有必要对“市场的变化”——这一重要问题重新认识。这是因为，市场环境、市场背景的变化，往往是企业进行资本运营能否成功的决定性因素。
他进一步解释说，以秦池、三株为例，它们走向没落，其实都在1998年到2000年间，而其时恰是中国经济由通胀转向通缩的时期，百姓的购买力持续下降。换言之，市场环境、市场背景在当时已经发生了深刻的变化，再加上这些企业的产品固化，不能及时根据市场的需求进行产品创新，甚至还出现了严重的质量问题，这也就直接引发了消费者的不信任——市场上普遍的购买力减弱与消费者对其产品的信任危机等多重因素相结合，最终就导致了其市场走向崩溃，进而失去了企业赖以生存的土壤，全面崩溃自然就在所难免。而万杰由盛转衰的直接诱因，实际上就在于钢铁行业市场环境的变化(国家政策面发生变化，实际上也可以说是市场环境发生了变化)，而万杰居然对此熟视无睹，甚至抱有侥幸心理，以为凭自己一己之力，可以与市场大势相抗衡，这就多少有点不自量力，其结果可想而知。
风险意识不可或缺
程国有教授的同事、同为青岛市委党校经济学部副主任的刘文俭教授则认为，这三个案例其实就提示出，企业必须时刻绷紧“风险弦”，他重点从企业周遭所潜藏的几大风险、如何规避这一角度谈了自己的观点。
刘文俭指出，概括说来，主要有七大风险。
第一个风险就是资金链风险，有些企业在急剧扩张的过程中，往往投资项目过多，而一旦政策面发生变化，碰上银行撤资，很可能一下子就会玩不转，资金链一旦断裂，很可能就带来灭顶之灾；第二就是货币政策风险，这往往直接就影响到企业的资金运作；第三是项目或产业风险，比如企业已经对某个产业进行了前期投资，可该产业本身就是高风险产业，企业如果对风险程度与自己的抗风险能力事先估计不足的话，风险甚至可能被放大；第四个风险是经营管理风险，有些企业已经患上了“大企业病”却不自知，对市场不能做到正确的把握、分析、预测，对市场变化也就表现出反应迟缓，很多大企业就因此倒闭。
三株便是活生生的例子。为了统一协调全国市场，三株总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，可能没有那么多变化需要填，但上面要报，下面就造假。据说，在一次总结会上，吴炳新曾气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了，吴炳杰(记者注：吴炳新的弟弟)到农村去看了看，结果气得中风了，他看到的实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他在电话中对我说，不得了，尽哄人哪。”当三株发现了此苗头时，竟已回天无力。
第五个风险则是管理资源风险，有些企业老总，可能光觉得某个产业可能赚钱，却对自己企业的组织架构是否合理、人力资源是否充足等情况并不掌握，对所要投资的行业甚至谈不上了解，就盲目自信、匆忙决策，或是感觉自己实力很大，“应该没问题”，其实不然；第六个就是安全风险，食品、药品安全，生产安全都是问题，有时出一个安全事件就可能让企业一蹶不振；第七个风险是结构风险，有些公司的治理结构不尽合理——主要表现在，对一把手缺乏相应的制衡机制，这就为非科学决策埋下了隐患。
那么，该如何应对这一系列风险呢？刘文俭的观点是：具体到企业方面，一是在经营方略上，应坚持“稳健经营”，做任何事情都要保持清醒的头脑，量力而行，不能自我膨胀，妄图“蛇吞象”；二是要在企业内部形成科学决策的制度与氛围——多元化道路，当企业发展到一定阶段一定得走，但为避免拍脑袋决策失误，就必须注重科学决策；三是在跨入一个新行业之前，要对这个行业进行充分调研，对自己既有的资源充分了解，不能在资源、条件尚不具备的情况下，心存侥幸，老是想着“东方不亮西方亮”，而应“亮了东方再亮西方”；四是要加强“营销价值链”的管理——“营销价值链”往往与“资金价值流”紧密相连；五是要注重资源整合，简言之，就是要知道哪些资源有用、哪些资源没用，该舍弃的舍弃，该保留的保留，并在此基础上整合出自己的核心资源，以形成自己的核心优势；六是加强危机管理，企业有危机意识，要健全危机评测系统，决策层要知道危机可能在哪儿出现，从而及时将危机消灭在萌芽状态。
在刘文俭看来，依当前的国情，对于企业的发展，政府理应从中发挥重要作用，但这其实就要求政府要积极发挥正面作用，比如该由政府承担的社会责任必须承担起来，而不能试图转嫁给企业。万杰的遭遇，很大程度上讲，当地政府是负有责任的——为了“稳定”，政府就让万杰背起钢铁厂的包袱，可此举不仅没能救活钢铁厂，反倒还累垮了万杰，实在谈不上明智；另外，政府应对大企业的危机信号保持高度敏感，该出手帮助时就要果断出手帮助，从而防止小危机演变成大危机，最终不可收拾，这也影响当地经济的可持续发展。
“咸鱼翻身”有无希望？
曾经的辉煌归于沉寂，难免令人感伤，设若咸鱼能够翻身，或多或少也能给予善良的人们一丝慰藉。问题是，它们还有“咸鱼翻身”的可能与希望吗？
刘文俭向记者坦言：几率极低，但也不是完全没有可能，轰然倒下又重新站起的史玉柱便是一个典型例证。但刘同时表示，首先可能得看原来的企业垮到了什么程度，是否还有剩余力量。如果重新选准主导、增长高的行业，找准关键项目与产业，集中剩余的优势资源，说不定还有希望。
“不过，这往往需要该企业实现脱胎换骨地转变，需要政府等外部力量的救赎。”刘文俭说，“美国克莱斯勒公司就曾处于破产倒闭的边缘，后国会通过了救助该公司的特别议案，银行贷款17亿美元为其输血，克莱斯勒的新一代经营者亦转变了经营思路，最终重获生机。”
刘文俭认为，还有一个非常重要的问题必须解决在前头，这就是，企业必须找出破除“大企业病”的良方，首先解决因规模扩大造成的人员、机构臃肿以及由此产生的上欺下瞒、人浮于事的弊病，提高对一线市场的反应灵敏度。
他还以海尔对“大企业病”的成功疗法为例具体加以阐释：海尔独创的SBU战略，说穿了，就是使每个员工都成为一个独立的战略业务单元，给予其行动的自由去实现其自己的构想，并对所产生的结果负责。对企业而言，这就相当于形成了一个“动车组”——海尔就不是靠张瑞敏一个火车头在拉，而是各个层面都在动，企业的治理结构也因此实现了扁平化、信息化，通过市场链“压扁”阻碍信息流动的层级式组织结构，让市场信息直接进入业务流程的各个环节。如此一来，运转效率提高了，市场反应速度也相应提高了，企业的活力、竞争力亦因此得以体现出来。
刘文俭指出，“其实，许多企业坏就坏在这儿——摊子铺大了，机构庞杂了，系统传输速度变慢了，市场反应也就不灵敏了。如果想要‘咸鱼翻身’，这一问题不解决，是难以想象的。”
程国有教授则认为，对于曾经死过的品牌，想让它复活，简直难于上青天。他笑着打了个比方：这就跟明朝灭亡后有一些不满满人统治的汉人要“反清复明”的道理一样——对于反清者而言，“明朝”显然是“知名品牌”，但由于这个品牌美誉度已经严重不足，终使明朝这把“死灰”再也没有机会复燃。而三株、秦池等，因为曾经有“污点”以及原有团队的作鸟兽散，原有的品牌已经失去了它的市场意义，仅仅在口头上的广为人知并不足以成为其复苏的理由。
“当然，换个马甲再卷土重来，也不是完全没有可能，比如史玉柱，弃‘巨人’、‘脑黄金’等原有品牌不用，‘脑白金’、‘黄金搭档’则让他笑到了最后。”程国有笑着补充。
跷跷板的两端
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玩过跷跷板游戏的人都知道，在高速升起与疾速跌落的一刹那，均可直呼“刺激、过瘾”。
可经济生活中的跷跷板游戏，与此稍有差别。当高速升起时，那感觉确实叫“过瘾”；若疾速跌落，则恐怕只剩下神经上的饱受刺激。
得益于中国经济近30年的迅猛发展，中国企业群体性地具有了高速升起的先赋性条件。也正因为此，高歌猛进者的脸庞上曾一度写满了兴奋。
而如今，不少曾经“无限风光在险峰”的中国企业家正黯然品味着“辛辛苦苦七八年，一夜回到创业前”的尴尬。是否应怪“造化弄人”？
秦池、三株、万杰均曾创造了神话，如今神话又均已破灭，想来是充分体验了一把坐跷跷板的感觉。
其实，稍作延伸联想的话，中国企业自身即相当于一个“跷跷板”，而其扩张的速度与成长的稳定性，则是这个“跷跷板”的两端。有必要解释一下的是，之所以如此比喻而不是将企业说成放在地上的一根横木，是因为中国企业似乎总是只顾得上“扩张速度”这一端而忽略“成长稳定性”的另一端。这也就注定了其大起大落的命运。
为了速度，单单是为了速度，就将企业成长中必修的诸多功课能免即免，问题能拖就拖。一俊似能遮百丑，一叶障目从此不见冰山。追求速度的过程中，到底有哪些致命风险？高速甚至是超速发展之后如何持久进而永续？可惜，这样的问题似乎从未列入其考虑的范畴，而不稳定的因素遂恣意滋生、肆意蔓延，以致不可收拾，终如触礁的泰坦尼克，无奈沉没。
对于高速扩张的企业而言，稳定性以及由此衍生的稳健运行法则，其实是一个自其产生以来便存在的永久性命题。当然，这是一个动态的命题，在不同的时空维度里，这个法则因时间而动，因空间而变。
中国是一个特殊的国度，中国经济当然不能例外。而中国经济最大的特殊，是所有的企业都处在一个巨大的转轨经济体中。转轨意味着诸多机会，企业因此而高速或超速成长；而转轨也同时意味着不确定性，意味着诸多风险，政策的调整足以使一个企业一夜暴富，亦足以使一个暴富的企业一朝猝死。
如此说来，把握政策风向标，是中国企业运行的生命底线和战略基本面；建立民主科学决策机制，并全面掌控战略资源链，则是企业在追求高速行进中避免因膨胀而导致翻车的良方；对企业经营管理的组织架构实施“扁平化”改造，方有助于企业信息化渠道畅通无阻；而研究市场的态度认真与否，则关系到“乱投资病”究竟还有没有救——虽说将鸡蛋都放在一个篮子里有风险，但把鸡蛋放在一批破篮子里显然还不如放在一个结实的篮子里更为稳妥。
追求速度不是错，但忽略了稳定性这个跷跷板的另一端，就是大错特错。
值得一提的是，不愿担负社会责任的企业，当然不是好的“企业公民”，但盲目担负社会责任者(万杰即为典型一例)，似乎也谈不上“好公民”——把自己累垮了，同样是不负责任的表现。进一步说，自己垮掉后所遗留的社会责任，不还得由别人来担负么？
近30年来，中国企业“你方唱罢我登场”，“各领风骚三五年”。一个个死去的“名企”虽未完全被人打入记忆的冷宫，但充其量不过是成为饭桌上的谈资，对后来者而言，“事情都是发生在别人身上，与我何干？”
于是，我们遗憾地看到，一拨又一拨小字辈的高速成长企业，重复着前辈们“昨天的故事”。
