：→首页→汇编索引→市场风云→洗发水中国市场的局中局
洗发水中国市场的局中局
新营销
─────────────────────────────────────────────────────────────────
PANTENE PRO-V的广告
如果每个中国人每天洗一次头，一年下来要用多少洗发水？
中国是目前世界上洗发水生产量和销售量最高的国家。相关数据显示，2005年，中国洗护发产品的市场销售额为191.52亿元，其中农村市场为78.52亿元；2006年，中国洗护发产品的销售额为220亿元左右。
面对如此庞大而且正在快速增长的市场，所有日化企业都感到兴奋。但胜利者永远只是少数。1988年，宝洁进入中国市场后，短短几年工夫，便一家独大。联合利华的后起发力让其成为国内日化市场的榜眼。就洗发水而言，宝洁旗下的四大品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝与联合利华旗下的力士、夏士莲构成了国内洗护市场的第一军团；花王公司的诗芬、蓝蓓丝、德国汉高的Fa、丝宝集团的舒蕾等为第二军团；大部分国产品牌如拉芳、好迪、奥妮、蒂花之秀、柏丽丝等则为第三军团。后两个军团只瓜分到洗发水行业大约25%的市场份额，宝洁和联合利华强大的竞争力由此可见一斑。
本土洗发水因为品牌弱小和资金不足一直都无法取得更大的突破，大部分二线品牌只能退守江东，去占领庞大但低端的农村市场。“到农村去”似乎成为国产洗发水没有选择的选择。幸好还有丝宝这样的标杆企业，舒蕾当年的“红色风暴”曾让宝洁措手不及，它所开创的“终端制胜”模式一度成为众多国内同行学习的榜样。但今年年初坊间就有了德国日化巨头拜耳斯多夫并购丝宝“四小花旦”的传闻，这让国内洗发水行业再一次深感失落。丝宝是否会成为另一个版本的小护士和大宝？国产洗发水的命运何去何从？
即便是暂时安全的农村市场，也不再是风平浪静的后花园。如今，跨国公司不约而同地选择了向二、三线市场远征。作为宝洁先锋的飘柔不惜放低身段猛烈冲击农村市场，联合利华的夏士莲也尾随而至。长期盘踞在农村市场的二线洗发水品牌拉芳等感受到了前所未有的压力。
战火无处不在，本土日化企业已经没有退路，只有主动出击才能掌握市场主动权。索芙特和霸王就是这种攻击型的选手。挟“现代汉方”号令江湖的索芙特坚定地选择了“防脱”细分市场，攻势凌厉，一出手颇有垄断国内防脱洗发水市场之势。而实行跟随战略的霸王打着“中药防脱”的名号杀入“防脱”市场，借助强大的广告拉动和终端操控，成功超过索芙特。瞄准一个前景广阔的细分市场，选择差异化突围，成为本土洗发水安身立命的另一条出路。
洗发水被人戏称为“没有多少技术含量更没有秘密”。只要有一件像样的产品，有足够的钱请明星代言并在电视上反复打广告，再让产品进入流通渠道，用不了多长时间，一个洗发水品牌就此诞生。这个并非虚构的模式，在一定程度上反映出本土洗发水企业粗放式的操作手法。相比宝洁的成熟老到，国产洗发水在品牌策略和渠道管理等方面仍然存在很大的差距。而洗发水行业同样是一个迅速变革的行业，比如渠道、产品和终端的变革等，面对瞬息万变的市场，缺乏品牌历史和品牌管理经验的本土洗发水极易受到冲击。
日化行业资深人士认为，即便拜耳斯多夫成功并购丝宝，也不会对现有的洗发水格局产生太大的影响，因为妮维雅本身未涉及洗护产品，不会马上产生1+1＞2的效应。但从长远来看，被拜耳斯多夫收至麾下的丝宝毫无疑问将对本土洗发水带来极大的威胁。此外，国产洗发水还必须对欧莱雅和资生堂保持足够的警惕，这两个外资品牌目前的影响力仅限于专业美护发市场，但很显然它们的胃口绝不止于此，“这是两个不动声色的可怕对手”。
商业竞争从来没有楚河汉界。国产洗发水不仅要面对跨国巨头的正面进攻，还要提防本土其他洗发水企业的偷袭。这是一个错综复杂的局中局，如何走出迷局，将取决于本土洗发水企业的胆识与智慧。本期封面报道《国产洗发水迷局》，试图勾勒出本土洗发水企业走出迷局的路线图。
农村市场：土洋品牌的楚河汉界吗
刘波涛
本土洗发水企业怎样才能逃离红海的竞争？它们未来的后路究竟在哪里？农村市场是不是一个坐以待毙的死局？从营销到品牌有没有捷径可走？它们在大兵压境之前是应该侧面迎战，还是冲向另一个高地？
刘诗伟有些痛心疾首。这个曾任丝宝集团策划总裁的牛人想起中国洗发水的现状像愤青一样激动。和刘诗伟一样，在跨国公司跨越边界向农村腹地挺进的时刻，忧虑与激动是弥散在本土企业家和经理人之间的一种普遍情绪。
9月初，整个中国多雨少晴，仿佛到了梅雨时节。在广州洛溪新城，百佳是这个区域唯一的大超市，附近的人们早已习惯排队之苦，早些时候，杨小姐还能看得到一些叫得上牌子的国产洗发水，然而，最近她发现一些品牌已悄然下柜，而另一些则被挤到了角落，这里是国外品牌的天下。另一个故事则在远在千里之外的湖北仙桃毛嘴镇上演，在村口开店多年的吴大姐想进一些打广告的洋牌子的洗发水，不料批发商老张却极力说服进一个新牌子的土品牌洗发水，据说效果特棒。这两个极具代表性的场景具体而微地描绘了本土企业的命运，随着宝洁、联合利华等跨国公司营销策略的不断调整，国产洗发水在一级市场的生存空间越来越小，固守农村市场成为不得已的选择。
谁在固守农村市场？
近几年，中国洗发水市场一直波澜不惊，在全球范围内的并购大势下，零零星星地发生一些悲欢离合故事，间或会有一些消息刺激一下人们的眼球，例如联合利华清扬去屑洗发水的粉墨登场、拜耳斯多夫并购丝宝“四小花旦”的传闻。面对这两个轰炸性的新闻，国内大多数企业选择了沉默。这多少有些让人惊讶，不过，在本土洗发水品牌集体陷落的语境中，这可以理解。
如果要在中国众多产业中找一个营销标杆，洗发水几乎是不可或缺的选择。这是一个没有多少技术含量的产业，高手间的过招通常在两个层面进行，一是品牌，二是渠道。左边是倚天剑，右边是屠龙刀，没有企业能丢开它们奢谈称霸中国。全球看宝洁，中国看丝宝，前者以品牌和广告戳开了中国市场的坚固围城，后者则以终端和渠道守住了自己的
长城。在攻防之间，两者似乎找到了贴身博弈的套路。正因为套路不同，10年后的今天，它们的命运在博弈中发生了鲜明的变化。
早期的中国洗发水市场像一个大菜园，想进就进，充溢着浮躁与激进。20世纪90年代中期，这里聚集了数万家化妆品公司，洗发水品牌不计其数。当年的明星如今有一些星光黯淡，有一些已成明日黄花，依旧叱咤风云的只有丝宝。像索芙特、霸王等以差异化胜出的企业则通过侧翼战拿下细分市场，各自占山为王，成为一支抗争国外品牌的奇军。另一只队伍则以拉芳为代表，这股由OEM代工厂组成的新势力以成本优势占领农村大后方，固守这一片相对安全的领地。
在贯穿整段历史中，故事中配角的命运更加曲折与多灾多难，数不清的品牌在营销大战中匆匆崛起，又快速陨落，更多的企业在无声无息地消亡。它们的起落沉浮，大致反映了中国中小企业的成长之痛。洗发水从来都是一个大市场，每年的市场容量高达数百亿，不管对哪家企业，它都充满着诱人的魅力和无限的机会。不过，大市场背后是大风险，这不是一个以原料和配方可以掌控的市场，在同一技术起跑点上，资本与品牌的较量才见真章。国产洗发水何以陷入困局？两个普遍的理由是“没钱打广告”和“消费者认为国外的月亮比中国的圆”。如果从营销层面来解读，这两个理由反映了国产洗发水从营销到品牌的困惑。
农村市场成为跨国日化巨头的鸡肋？
相对于家电、手机等同样竞争充分的产业，洗发水的产业链和成本结构相对简单很多。以手机为例，一台手机的上市需要芯片生产商、手机设计公司、零部件供应商、品牌企业、经销商和家电卖场等产业链条上的部件无缝联动，而对于洗发水这种更新换代慢的产品，供应链显得不那么关键。
“洗发水通过作坊就能生产出来，它的最大生产成本是包材，而不是膏体。”一家OEM生产厂的负责人揭秘道。拉芳在成立前是国际上生产皂基最好的马来西亚有利凯玛公司的化工原料代理商，正是这段历史，使拉芳董事长吴桂谦更加明白成本的重要性，这促使他迫切地渴望进入品牌营销的前端。OEM、贩卖原材料所获得的价差，自然与品牌营销所产生的溢价不可同日而语，更重要的是，在鱼目混珠的状态下，找到了最好的原材料，也就等于找到了号令市场的至尊令牌。这是拉芳的逻辑，也是众多从幕后OEM到前台品牌运营的企业的逻辑。这类企业的勃兴，在很大程度上影响了本土洗发水的格局。被广告轰炸到审美疲劳的消费者，很难为某个炒作的概念或花哨的营销付款，从长远来说，口碑营销才能让一个品牌屹立于不败之地。一些根本的东西愈来愈被消费者所重视，例如品质，例如价格。
当年丝宝以“堆头”和“促销小姐”颠覆终端营销，最终在夹缝中创造了一个独立的王国。然而，好的东西总会有人模仿，丝宝当年引以为傲的终端模式现在已成为被人用滥了的招数。经过十几年的摔打之后，跨国公司已从当初的水土不服演进成现在的如鱼得水，原先被视为“宪章”的法则现在已然不太适用。如今的跨国公司不再将农村市场列为禁地，广告、品牌与终端等上三路的功夫统统耍过一遍之后，它们将眼光放在了更为长远的农村市场。
从目前来看，农村市场对本土洗发水来说暂时还算安全，至少宝洁、联合利华的渠道还没有辐射到乡一级。在农村市场，中规中矩的学院派营销并不能完全激发经销商的热情，这里还需要利益和关系。“拉芳、蒂花之秀是以渠道作为驱动的模式，它们的经销商大都伴随着品牌成长起来的，情感深，重义气。”现在身份是问鼎咨询公司总裁的刘诗伟分析说，“而宝洁、联合利华等跨国公司则是以消费者作为驱动的，二、三级市场经销商利润并不高，所以推起来不太那么热衷。”这使得宝洁在农村市场遭遇尴尬：往往是消费者热情不减，经销商却不冷不热，只是将之视为带动其他厚利产品的销售工具。
宝洁们对品牌的无比重视无意中给了本土企业一个大好机会。以品牌为核心的营销策略使跨国公司格外珍惜品牌对主流人群的影响力，要抢夺农村市场就必须考虑到对城市市场的冲击和对品牌的伤害，长远看，这有点像猴子掰玉米，捡了这个兴许就会丢了那个。这些因素无疑给土洋品牌构筑了一条天然的楚河汉界，不过，现在这道界限并不那么清晰，跨国公司逐渐向农村市场渗透，而本土企业试图向一级城市扩大影响。突破疆域的侵扰使彼此的竞争越来越白热化，鉴于跨国公司的强劲势头和祭出兼并的武器四处猎取同行，危机论和爱国论的调子时有抬头。
没有规则的混乱市场
成本、渠道、价格优势经过多年的积累后同时发力，本土企业的震慑力依然存在。据说，广州老机场附近是全国最大的化妆品集散地，从注塑模到亚克力瓶子，从化工原料到生产设备，应有尽有，当然和其他活跃的产业一样，这里也充斥着数不清的假货。这里成为了淘金者的天堂，来往着渴望从中掘金的玩主。
在这个完整的产业链背后，更有影响力的是那些实力雄厚的代理商，在渠道制胜和终端为王的法则中，他们是抢到话语权的一群。在一些市场，他们控制的终端比品牌企业还强大，他们中的一部分将脱离品牌企业预设的轨道，自扯大旗干起来，组成庞大的杂牌军团对抗老东家。既洞悉市场风向，又自控销售渠道，他们的反应总会比跨国公司快半拍。通常新的概念刚刚在电视上播出来，渠道市场里早已到处是似曾相识的身影。这种短、平、快的操作方式在广阔的农村市场备受青睐，在低价和高利润的双重驱动下，三、四级分销商自然乐意充当杂牌军的先锋。中国洗发水市场中近半由这些如法炮制出来的品牌所占据，它们在缝隙中找到适合自己的土壤。这群土狼无规则的强势是跨国公司迟迟不愿深入农村市场的原因之一，另一个原因是假冒。
在很多乡镇一级市场，卖水货成为了心照不宣的公开秘密。南平镇是湖北省公安县的商贸集散地，这里充斥着大量的洋品牌水货，你只要花上比正规渠道便宜20%的价格就能买到它们。“这些是走量的产品，不卖不行，但卖了却赚不到钱，”一个卖正货的批发商有些无奈地说：“我们成了厂家的搬运工。”这是一个现实问题，利润的切割与分配是一门艺术，也是此消彼长、相互博弈的过程。在某些时候，单单取悦消费者不行，还得取悦拴在一条稻草上的每个“蚂蚱”。“信息不对称使农村消费者更听从于店主的建议，而不是基于自身的判断，”刘诗伟认为，“在农村市场，渠道在很大程度上影响了消费走向。”
不过，也不尽如此。一些弱势批发商还是得听命于消费者，铺天盖地的广告还是会产生影响。但这更多地是无奈，他们始终被“明知不赚钱却不得不为之”的矛盾所困扰，一些人转成了杂牌军的独家分销，一些人则偷偷地卖些水货，赚些快钱。当不明就里的村头小店来询价洋品牌时，批发商通常会“抛玉引砖”，极力推荐店主进一些闻所未闻但获利颇高的杂牌子。洋品牌在乡镇一级市场遭遇到畅销但不受欢迎的尴尬局面，成为了一种另类的“鸡肋”。
从某种意义上来看，国产洗发水正处于退守江东的境地。由于技术门槛太低而利润却十分丰厚，更多的人涌入其中。在泥沙俱下之下，农村市场处于一种前所未有的混乱状态。扎堆竞争使品牌越做越多，利润越做越薄，市场越做越烂，农村消费者迷失在无品牌的意识之中。这是一个可怕的现象，未来的竞争是品牌的竞争，由于在农村市场建立忠诚度更难，众多企业迅速崛起是缘于对分销商的高利诱惑，一旦市场冲货失控，脆弱的、基于利本位的市场体系很容易崩塌。品牌的缺失使它们很难做到“即便一夜之间一无所有、仅靠品牌就能东山再起”。因此，大多数企业的心态都是“捞一把就走”“见好就收”，在业界盛传着“每天有一家化妆品公司开张，也有一家化妆品公司倒闭”的说法。
打算基业长青的企业开始有远见地规划着5年甚至更长的未来，普遍的做法是相关多元化，凭借已有的渠道优势和品牌影响力，一揽子推出香皂、啫喱水、洗手液、
护肤品、沐浴露甚至花露水等系列产品。在它们的思想中，存在一种“总有一块云彩会落雨”的商业逻辑。不过这似乎仍然逃离不了红海的竞争，它们未来的后路究竟在哪里？农村市场是不是一个坐以待毙的死局？从营销到品牌有没有捷径可走？它们在大兵压境之前是应该侧面迎战，还是冲向另一个高地？
没有一个标准答案，每一个企业固有的基因决定了它能走多远。不过，要为本土洗发水找一个大致的方向，也许接下来的三个案例能给人以参考。
索芙特“现代汉方”差异化突围
陈阳
索芙特，一个想成为一代宗师的“武林高手”，未尝不了解自己的“死穴”。如今，“差异化之王”正在寻求自己的“差异化突围”。
在日化行业，提起索芙特，人们的第一印象就是差异化。从其董事长梁国坚通过“海藻减肥香皂”掘得第一桶金开始，一路走来，差异化已经深深浸入索芙特的骨髓。
“唯一不变的就是变。”比尔·盖茨的这句名言，让与其同月同日生的梁国坚很有英雄惺惺相惜之感。于是，善变就成了索芙特的一个重要特征，乃至后来梁国坚因为对比尔·盖茨《韵律化解竞争》一书的欣赏，从中点化出一个“韵律化营销”的概念来，无非也只是做了一个较好的注脚。
推减肥丰胸香皂，推木瓜白肤香皂，推细胞减肥香皂，推木瓜白肤洗面奶，推十大美女洗面奶，推负离子洗发露，推水白晶护肤品，推90度挺好丰韵霜，推负离子“氧吧”，索芙特靠自己独到的差异化在市场上占有了一席之地。
但是，“成也萧何，败也萧何”，明年就要迎来自己20周年庆典的索芙特突然发现自己的差异化不那么灵了。差异化流于表面、企业大而不强、品牌提升乏力的评价扑面而来，索芙特不得不直面自己的发展瓶颈。
“索芙特坚持差异化，一直坚持走自己的道路，这些年来得益于此，也受害于此。在早期，我们是概念至上，这被市场证明是对的。但是现在，概念至上的路已经行不通了。我们就希望把理性化的概念深入到品牌中。明年是索芙特成立20周年，这20年，我们回过头去看，每个明星产品都能有过亿的收入，但是观察这个过程我们就发现一个问题，我们的品牌到底要传递什么，要向消费者传输什么？这是不清晰的。实际上，产品差异化总归来讲是短期的，品牌差异化才是长期的。”索芙特市场总监马振航说。
2007年，索芙特强势推出“现代汉方”防脱洗发水。专业策划公司的策划，1000万元请李连杰代言，依然是走功能性产品的路子，走差异化，电视上的产品广告随时可见。似乎一切都没有什么变化，但是马振航说：“现在做‘现代汉方’防脱洗发水，可以看作是从产品差异化到品牌差异化的一个转变。”
有网友戏解日化派别，将擅长品牌管理的宝洁比做“少林派”，索芙特因为喜好剑走偏锋并奉行差异化，被比作“明教”。而“明教”的守正出奇，能让索芙特实现“中国功能化妆品第一品牌”的一代宗主梦想吗？
品牌差异化 什么是差异化？
梁国坚给的定义是：产品、渠道、成本、营销方式的差异化。而其中又以产品差异化为核心。从海藻减肥香皂开始，索芙特就选择了进入细分市场，发掘、引导和培育市场。差异化定位在“功能”之上。
想当年，海藻减肥香皂东渡日本，借助产品形式的创新和功能概念，以及独辟蹊径的广告策略，月均销量达到200多万块，算是创造了一个奇迹。
类似的奇迹在后来索芙特的经营中多次出现，以几乎同样的模式，索芙特复制出一个又一个单品销售额过亿的明星产品。
可是问题随之而来，业内人士分析称，索芙特选择功能性产品的道路，进入一个细分市场时，必然会面临一个两难境遇：市场细分犹如钻牛角尖，不断细分只会路越走越窄，如果索芙特过分专注于细分市场，则无异于钻进了牛角尖，无法大步前行；如果想突破细分市场，又意味着专业与个性模糊的风险。
事实上，在一个竞争日趋激烈的市场上，企业运营迅速同质化，差异化并不能“一招鲜，吃遍天”。于是，擅长创新的索芙特就不断地“发掘、引导、培育市场”，木瓜白肤香皂、负离子洗发露、水白晶护肤品等，都是这样思路下的产物。“索芙特通过差异化化解竞争。”梁国坚曾说。可是不断地“乾坤大挪移”，却被人批评为“打得赢就打，打不赢就跑”的“游击队”做派，不断地在一个品牌下推不同的新品，而且不管产品的生命周期，索芙特走进了为差异化而差异化的误区，产品个性有余而底蕴不足。而且，因为高调承诺，索芙特还必须冒着伤害品牌的危险。
一个想成为一代宗师的“武林高手”，未尝不了解自己的“死穴”。“差异化之王”正在寻求自己的“差异化突围”。
“我们走差异化路线，依然会强调功能的差异化，但是还缺一点就是品牌形象的差异化。”马振航说，“一个产品一定会有其生命周期的，中国日化企业，品牌为什么一直在波动中，这种波动就来自于新产品的推出。可能推出一个新产品，就会红火一阵子，只能通过不断地推新产品来寻求企业的发展，可是这样，中国企业所走的路就只能越来越窄。而国外日化企业，像宝洁、佳洁士、强生等，它们不仅有产品，还有建立在产品之上的情感。这是中国企业所欠缺的。”
2007年，索芙特推出了“现代汉方”防脱洗发水。马振航说：“‘现代汉方’防脱洗发水实际上是建立在以前的索芙特防脱洗发液基础之上的。”但两者的操作方式有了很大不同。“现在‘现代汉方’的传播方案还集中在功能性诉求上，而明年，我们的方案会加入情感性的东西，传达中国传统的养生之道，倡导正确的生活方式和理念。”
这样的变化来自于索芙特要做品牌差异化的决心。“像国外的那些知名品牌，它们在不断地给消费者灌输概念，努力地赋予自己的产品除了产品之外的东西。而国内品牌，在日化这个行业，还很少有品牌意识到这一点，大家都把精力集中在了如何做产品、促销、渠道上了。”马振航说，“所以我们与国际4A广告公司电扬广告合作，梳理了索芙特现有的品牌资产。我们经过品牌梳理后发现，我们一直都是纯植物的概念，是汉方类的产品，所以，总结我们的品牌，希望能传承中国几千年来好的医学养生之道。”
现代汉方
赛迪顾问研究调查的数据表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元，但其中宝洁的洗发水就占有60%多的市场份额。资料显示，中国是目前世界上洗发水产量和销量最高的国家。目前，中国有2000多个洗发水生产商，国内市场上的洗发水品牌超过3000个。但是垄断的趋势也很明显，而且主要集中在宝洁、联合利华等外资品牌的手中。
今年年初传出消息，丝宝将牵手拥有妮维雅品牌的德国拜尔斯道夫公司，旗下三大洗发水品牌舒蕾、风影、顺爽将以合作方式被收购，这让国产洗发水品牌的信心再次受挫。
作为最早直面外资竞争的日化行业，近几年来，国内企业的经营一直差强人意，虽然偶有丝宝这样的“土狼”敢正面对撼外资品牌，可很快就遭到反扑，大家都只能龟缩在细分市场，难以成为主流。
在这样的市场环境中，索芙特高调推出“现代汉方”防脱洗发水，无疑是有其“野心”的。
早在2002年，索芙特便推出了中药“防脱生发香波”，通过大量广告以及强势终端促销，一举成为中国防脱洗发水第一品牌，索芙特的成功吸引了一大批追随者进入这一差异化细分市场。其中，定位“中药世家”的霸王防脱洗发，运用成龙的名人效应，对索芙特造成了不小的威胁。而索芙特推出“现代汉方”防脱洗发水，请李连杰代言，也被业内人士看作是有针对性的“效仿”之举。
可在马振航看来，两者确实有许多相似的地方，但绝不是殊途同归。“虽然看起来，推这么一个产品，我们像是针对霸王的，但是其实不是这样。公元5世纪左右，中国医学进入日本，日本人称之为汉方东渡，汉方是外国人看中国医学的称呼，而不是某些人所说的被日化了的中医学。”
“汉方强调养，但是这种效果出来得很慢，而现代汉方通过技术萃取，浓度提升，加快了疗效。传统中医学在人们心目中的形象很古老，而通过技术上的提升、改良，我们对现代中医的认识要改变，这个是我们理念的核心。比如，一般的中医原料都有弱毒性，但是通过技术提纯以后，我们就可以将弱毒性排除掉，得到经过改良的东西。”
“汉方是中华民族的东西，霸王提中药世家只是基于自己的立场，而‘现代汉方’作为中国几千年文化的精华，我们是站在行业的角度看问题，希望能和其他企业一起，共同做大汉方概念。”
“梁总说，我们要做中国日化行业的扛旗者。”马振航觉得，因为外资的进入，市场被挤占，导致中国好的东西没有被传承，所以，“我们要承担起行业的责任”。
“我们为什么能，或者敢于站出来扛这个大旗。首先是因为，我们前端有功能洗发水产品，后端有医药科技的支持。其次，我们是洗化行业的上市公司之一，有资金支持。再次，我们在生产、技术上可以做到很好。我们与华博生物制药博士后流动工作站、昆明植物研究所都建立了合作关系，在研发这一块有支持。在从化，我们建成了中国最大的化妆品生产基地，占地300亩。”马振航说，“我们从来不认为‘现代汉方’是索芙特的，我们希望更多的企业加入进来。”
“土狼”突围
“宝洁以前不怎么重视终端，可是舒蕾做终端一下子做得很好，宝洁就被逼着做终端了，可是等到宝洁进入的时候，宝洁很快就做起来了。所以这让我们不得不考虑，我们的核心竞争力在哪里？我们的差异化是可复制的，还是不可复制的？”现在的索芙特希望打造形神兼备的差异化。
在产品上，突出品牌文化的差异。在成本上，马振航说：“我们相信真正的成本差异化来自于规模，来自于生产管理效益。”在渠道上，索芙特也有了自己的“独门秘籍”。
“过去一套产品打天下的情况已经不行了，我们实行的是渠道定制。”马振航说，“我们发现消费者在购买产品时，存在一个多种渠道形式，也就是现在比较流行的说法，渠道破碎化。过去，只分了流通和终端两个渠道，但是在推广时我们就比较困惑。像在流通就是打广告，可是在终端，两套产品不一致，不知道该如何打广告。而且，屈臣氏、家乐福、沃尔玛等，每个终端系统都不一样。我们就针对不同类的卖场，有共同的产品，也有不同的产品，通过定制化来化解渠道上的矛盾。”
在KA卖场，虽然面对费用高企的压力，但是，索芙特仍将对KA项目进行直控，通过KA卖场来塑造形象。“根据AC尼尔森的数据，现在洗发水在大卖场的销量在增加。而我们发现在流通过程中，是一层层累积的过程。比如农村市场会看城镇，二、三线城市会看一线城市，一线城市又看KA卖场，是一个学习模式的过程。”
至于二、三线终端，马振航说：“过去的做法是企业自己做分销，但是中国企业在管理人的问题上始终做不好，而且还面临执行力不强、腐败等问题。管人问题是最大的问题。像宝洁会外包自己的销售、生产，将管理的人的范围尽量缩小。我们会学习这一点。通过在终端以3～5折的价格把货给经销商，然后由经销商包所有的费用，比如招导购员等等，而索芙特提供培训、促销方式支持、物料等，大家共同参与进来。这种方式有点类似于格力与经销商成立合资公司。采取这样的做法，我们是国内日化行业唯一的一家。”
“过去中国企业喜欢揽权，什么都想做，可什么都做不好。我们会将管理下放，下放到合作方，让他们来分担一部分管理压力。”
丝宝事件对索芙特的震动不小。“现在有很多收购，包括小护士、羽西、丝宝被收购，我们都很关注。作为业内人士，我们会考虑几个问题：它们为什么会被外资收购，可能因为本身企业，品牌都很好，外资出于战略和扩大市场份额的考虑来收购；另一方面的问题是，为什么国产品牌愿意卖，应该是他们也非常清晰地认识到运营中的困难。”
国内日化企业要在终端上积蓄自己的力量，要改变品牌管理理念，由产品层面转向情感层面。“我们的日化企业在产品层面上很强，从来不缺好点子，完全是在渠道、促销、产品上下工夫。实际上，除了产品还要有情感上的温暖。”马振航有些语重心长，“当然，产品质量一定要好这是前提，这是立身之本。否则，情感、文化做得再好也白搭，消费者不认同这个。”
“明年奥运，将是中国元素在世界上被放大的一年，也将是索芙特‘现代汉方’洗发水大放异彩的一年。”马振航信誓旦旦地说。
霸王的中药味能否赶跑对手
刘波涛
兜兜转转一圈之后，霸王还是将精力转到了中药理念上来，并视之为未来几年的核心竞争力。
“用什么霸王防脱洗发水啊，你看我，把聚众收了头发就不掉了。”分众CEO江南春的一句玩笑话给霸王做了一个大广告，但即便撇开霸王在分众旗下卖场终端联播网里投放广告的因素，高密度的广告和大手笔的终端促销也会影响到作为消费者的江南春的认知。将这种认知用营销的语言来表述，就是“抢占消费者心智”，霸王用持续不断的高密度诉求，在江南春的脑海里烙下了一个深深的印记。
这十年来看霸王的成长轨迹是一段起落不定的抛物线，像跳跳床一样时起时落。尽管它在几个关键时刻遭遇瓶颈，但庆幸的是它始终没有放弃中药这一主题。这使它幸存下来，经过数年的兜兜转转，现在它比以往任何时候都确信“中药”功能洗发水能为其带来大发展。无论霸王未来怎么变革、转型，这些都将是它的“中心思想”。
“专业中药养发顾问”是霸王促销员工作牌上的称谓，如果在终端卖场里随便咨询一名“霸王花”(霸王促销小姐的别称)，她都会给你讲一套养发护发的理论。这群具有基本药理知识的“霸王花”也许是中国最专业的洗发水促销员了，她们和卖场电视广告一道为霸王的再次崛起立下了汗马功劳。
当年，丝宝为终端制定了厚厚的几本大部头手册，这些“傻瓜指南”手册在业界广为流传，营销经理几乎人手一本。它的意义在于让每一个促销新手不需要指导就能解决面对消费者的所有问题，现在，霸王正在做丝宝10年前所做的事情。不过，相较于丝宝，霸王将整个促销体系纳入中药这一内涵。这只是霸王为重塑“中药世家”所做出改变的一个侧面，更多的改变隐藏在系统之内。要使“中药世家”至少在5年间成为霸王的金子招牌，它恐怕要摒弃以前“东一榔头西一斧子”的做法，做好系统战、持久战的准备。从迹象上看，它正努力地朝理想状态挺进。
相关多元化阵痛
2001年的历史总是被媒体追问：这一年，在索芙特的概念营销冲击下，霸王卖了多年的老产品果酸、皂角首乌洗发露面临更新换代的问题，尽管这一次赶上了趟，但累着了驴，销售管理体系的混乱让其崛起的进程屡受拖累；也是在这一年，霸王推出丽涛阳离子洗发露，以PK索芙特的负离子洗发水，经销商的冷淡和不时爆发的品质风波让丽涛雷声大、雨点小，最终归于沉寂；同样是这一年，霸王心生大日化雄图，花了8亿元建了一个漂亮的新厂房，但却诞生了两款让人费解的产品：霸王牙膏与丽涛牙膏。
那段时间霸王四处寻求破局之道，但却被太多的指路牌所困扰。在各种可能的方案中，霸王急急忙忙选择了一条大而全的路子。和大多数本土企业的思维如出一辙：既有品牌优势又有现成的经销商网络，将品牌向大日化延伸是一件再自然不过的事。看起来，这条路为企业找到一个出口，也迎合了经销商的心理需求。但从长期看，它对品牌的美誉度并没有建设性的贡献，相反却会带来伤害。在接下来的3年里，霸王一直在消化这三味猛药所带来的副作用。
“相关多元化不仅基于市场，更应该基于品牌。”越来越多的企业在多元化进程中，考虑到利润贡献率的同时，也会谨慎掂量和评估给品牌带来的影响。对于一个企业而言，品牌是一个不可再生资源，一旦受损，不仅仅得耗费大量金钱，更需要大量时间去修复。拿丽涛来说，它的上市更多地是为了迎合当时流行的“离子”风潮，尽管丽涛的低价策略很有竞争力，但由于没有充分考虑好渠道的利差和返点，经销商宁可推高价的霸王系列而不愿意去推低价的丽涛系列，加之间或传来的质量风波，霸王花了大价钱做广告的新品牌终为营销所累。匆匆上马就折戟而归，在马太效应的作用下，丽涛要重新站起来恐怕要费不少力气。
在很多时候，相关多元化是很多企业处于瓶颈期惯用的一种策略，支持这种做法的理论基础是“产品生命周期”理论。该理论认为，一个产品从“生”到“死”要经过四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。如果将霸王的现状与之一一比照，可以清晰地看出它的第三个周期性特征。美国哈佛大学教授费农认为，处于此阶段的公司要“保持产品地位需投入大量的营销费用”。一些公司给老品牌赋予了新元素，而更多的公司则改弦易辙，寻找新出口。从活力纯水、雕牌牙膏和索芙特的市场表现来看，似乎更加审慎的前者更加符合本土企业的现实。
索芙特是一个多元化的明星，但在一阵流星雨之后，却陷入尴尬之中。接二连三的概念轰炸和凌厉无比的土狼式营销，早期为索芙特快速打开市场立了奇功，也聚集了一批有实力的经销商，但是由于推出的品牌与品类太多，它所构建的品牌个性和美誉度却越来越模糊，同时，消化不良和审美疲劳也使消费者渐渐地对它失去了兴趣。如果霸王一直坚持走索芙特的路子，索芙特的今天也许就是霸王的明天。所幸的是，霸王停止了撒欢式的快跑，开始反刍过去的失误，其分水岭是2005年。这一年，蛰伏已久的霸王斥巨资聘请成龙作为形象代言人，进行了新一轮的广告轰炸。
回到内核
如果要用一个关键词来概括霸王，“中药世家”是唯一的答案。把核心回归到最具优势的中药这一诉求点上，这两年做足了功课的霸王交上了一份不错的答卷。将一个诉求点打造成一个细分市场，霸王是本土洗发水企业中为数不多的一个。
在很多人固有的理解中，抢占细分市场就是弄一个概念、划一个圈圈占山为王。丽涛沿袭的就是这个思路。无论是啤酒香波还是首乌洗发露，无一不是模仿奥妮而来。一荣俱荣，一损俱损。跟随策略使霸王度过了一段风光时光，但随着奥妮一蹶不振，霸王也陷入了困顿交迫之中。不过，霸王的独特诉求让它有了东山再起的机会。直到现在，霸王身上浓浓的中药味仍是其鲜明的标志。模仿奥妮的成功让霸王有了更多的信心，而市场对索芙特负离子洗发水的空前热捧让它产生了依葫芦画瓢的想法，它直接套用了别人的概念，只是换了一个字，将“负离子”变成了“阳离子”。显然，概念上的牵强附会无法成就一个细分市场。一个细分市场并不会因为时间的推移和概念的消亡而消失，它是基于消费者需求的分众市场，只要需求依然存在，市场就不会消失。营销的暂时成功并不能代表企业未来能长久占细分市场的高地，它还要求企业在品牌、文化、系统上有所作为，并确定不可逾越的优势。
虽然丽涛是一个相对拙劣的案例，但霸王却纯粹了很多，多年来的从一而终，使它在“中药洗发水”这一细分市场无人能及。有人说商业竞争的最高境界是品牌与文化的竞争，脱离这两者谈营销，就像一个先天发育不良的人谈掐架一样。要建立独特的品牌个性，不仅在价格、功能上做出区分，还得在文化根基上做文章。在中国，中药不仅仅代表着独门秘方，更代表着
传统文化，就像“中国功夫”。霸王要在市场上成为恒星，得建立一个强势的中药文化，根基于此，才能符合“中药世家”这一称谓。前几年，霸王在这方面上的动作相对滞后，现在，它更重视传统文化与其产品的结合，运用成龙的“中国功夫”形象是一个标志。
对文化的认同是建立消费者品牌忠诚度的第一要义。在柔顺、去屑等功能区分上，宝洁已做到很细了。在草本植物上，联合利华和伊卡璐也做得很好。留给本土洗发水的主要选择有三个：一是避而远之，到农村去；二是牺牲利润，以低价取胜；三是打差异化的侧翼战。这是大多数企业的选择，前两者对品牌没有太大的好处，后者却有哗众取宠的嫌疑，用久了会让市场免疫。真正能构筑起坚固的攻防壁垒的，也许只能从中国传统文化入手。
真功夫用“功夫文化”和“中国蒸式快餐”让自己脱颖而出，
王老吉用“凉茶文化”和“怕上火”的诉求畅销全国，而霸王则通过“中药世家”和“防脱养发”开创了一片天地。它们都身处激烈的红海竞争之中，但却无一例外地获得了成功，它们的故事清晰地为本土企业提供了另一种超越竞争的选择。
自成立以来，霸王开发了三个品牌、几十个品类。但真正能在市场上做到畅销的，还是它的中药功能性洗发水，而这正是由于它很好地把本土文化优势建立在了专业细分市场上。霸王的优势在于，用中草药或者中医药理论来支撑功能性的效果，然后围绕这一轴心构建一整套从技术研发、产品外包、宣传推广、员工培训到促销策略等完全一致的支撑体系。
尽管“中药养发”面对的是一个小众细分市场，但深厚的理论和文化基础使之更有说服力。关键是，正是基于文化和功能，使霸王品牌产生了很高的溢价，反应在市场上便是，它比其他牌子的洗发水高出了不少，这可能会影响了一些销量，但从总体利润贡献上无疑高出了许多。更关键的是，它无形中增加了用户的黏性，这笔品牌忠诚度的账是无法用金钱衡量的。与其做一个草原上被追逐的绵羊，不如做山头上我自独行的孤狼。从这个意义上讲，霸王使出了极其高明的一招。
拉芳的农村样板工程
刘波涛
真正取悦消费者的还是那些基本元素，例如品质。从“爱生活，爱拉芳”的务虚到“拉芳出品，品质保证”的务实，拉芳的嬗变源自于它对市场的洞察。
从318国道进入毛嘴镇，需要经过一座小桥。桥的左侧是一个村子，右侧是镇上唯一的高中。吴秀英经营了十几年的小卖部就在村口，尽管吴秀英抢占了一个好码头，但还是不能阻挡后人开店的脚步。对大多数当地妇女来说，开店几乎是赚点零钱的唯一途径，再加上上门送货的厂家越来越多，在吴秀英小卖部附近不到100米的地方已经开了三家店。这给吴秀英带来很大的经营压力。对于这种小店，库存是最让人操心的事。之前她曾进过一批洋牌子的洗发水，由于太贵没有卖出去几瓶。现在她想卖一些村民买得起的、好销的洗发水。“拉芳不错，进一些试试吧。”本镇最大的批发部老板张国栋极力推荐她未曾听说过的牌子。
在毛嘴镇，除了一间超市外，洗发水终端集中在数百家各个村落的小店里。他们也许十天也卖不出一瓶洗发水，但对于一心想做好农村市场的厂家来说，他们是一个未被充分开发的金矿。如今，谁也无法忽视幅员辽阔的农村市场，即便是宝洁、联合利华这样的跨国公司。送货下乡已成为不可逆转的风潮，以前一个乡村小店要赶车十几里才能进到货，现在足不出户就有印着漂亮广告的货车满载着商品停在面前。
“到农村去”曾经是一个时髦的口号，始作俑者是以三株、红桃K为代表的保健品，它们通过原始的“刷墙”和“派单”打下了一个几十亿元的市场。三株倒掉、红桃K沉寂之后，大张旗鼓开发农村市场者渐渐稀少。这是一片难测深浅的水，一个偶然的质量危机也许会引发全面崩盘，但如果不踏足这片荒野，面临的将是跨国公司的全面围剿，下不下乡显然是让人十分挠头的大问题。不过，总会有企业投身其中，必然有一些会悄无声息地覆没，也必然有一些从荒野回到山林，与主流跨国公司直面博弈。其中，拉芳是后者比较有代表性的一个。
莫测的农村市场
走进张国栋的批发部，你会发现货架上除了香烟和啤酒之外，占最大面积的是洗衣粉、肥皂和洗发水。对于附近的村民来说，它们是离不开的日常什物。尽管飘柔、海飞丝这样的洋牌子洗发水在仙桃市随处可见，可到了这里却只有三款土牌子洗发水，一是拉芳，一是蒂花之秀，另一个是隆力奇。前段时间，拉芳的业务代表特地上门说服他进了一批货。“比原来的洋牌子利润高，而且还是牌子货，广告也打得挺凶。”张国栋有些心动。
如果到一个多小时车程的仙桃市钱沟副食品批发市场，你会发现另外一种景象。几乎所有的批发商都或多或少地将几瓶宝洁、联合利华的洗发水摆在显眼位置，然而被大面积摆放的仍旧是被称为“杂牌子”的拉芳、蒂花之秀、柏丽丝、名人等洗发水——这些经销商通常代理其中的某一个牌子。它们有的曾是宝洁、联合利华的二级经销商，但由于这些公司卡得太死，没有多少利润可赚，它们中的一部分不得已去找一些更高利差、更多返点、更多渠道促销的不知名品牌来代理。“卖飘柔是走量，赚不了什么钱，但这里的消费者还是认它们”。在这种心态驱使下，以飘柔搭售杂牌子的奇异现象屡见不鲜。
显然，农村市场普遍用一种不规则的玩法来使跨国公司退避三舍，有些玩法甚至超乎常理。“从洗发水价格来看，各品牌的标价都超过了大城市里的统一售价。以200ml规格为例，飘柔城市价为14元，而农村价大多为18元；海飞丝城市价为22元，而这里的标价是25元；国内品牌也不例外，索芙特负离子洗发水的城市价为10元，而在农村的售价基本上都是14元；采乐城市价11元左右，可在这里要卖15元。”广东日化商会副秘书长谷俊接受采访时说。渠道商的层层加价到了最后的终端却演变成一种完全无法控制的状态，这对更讲究规则和秩序的跨国公司来说，是一件颇让人头痛的事。有些根本监控不到，有些则是即便知晓也无可奈何，因为渠道商没有利润就不会卖力去推，而在三、四级市场，离开了渠道商的支持几乎是寸步难行。
然而，对拉芳、蒂花之秀这样的品牌，这些并不是太大的问题。早在产品上市之前，合作协议就已达成：厂家保证代理商有足够的价差，而且也会有不错的返利，有时也会有一些诸如进20箱送1箱的促销政策，但是有一个条件：不能窜货。在某些时候，适当的窜货能带来一些销量，也会提高产品覆盖率，但这种“七伤拳”带来的伤害却是巨大的。窜货的前提是降价，而价格体系一旦乱了套，整个分销体系就会变得十分脆弱。霸王先前就有过这样的遭遇，原本是希望窜货来让市场动销，但后来却演变成代理商竞相降价、相互掐架，最后都来找厂家诉苦、要政策，让霸王苦不堪言。
扎根农村的战术
对于拉芳的渠道管理，业内人士推崇有加。“它走的是稳打稳扎的路子。”谷俊说。而曾经窜货严重的霸王，却“经历了几沉几浮”。根据零点调查公司的报告，拉芳通常在一个省设3～5个区域代理商，通过代理商，一个层级一个层级向下分销。在浙江省，拉芳有3～4个代理商，每个代理商负责一个区域。为了保证代理商的利益，拉芳很少做大卖场直供终端，但“如果代理商要进去，要请促销小姐，需向拉芳申报，申请补贴，但补贴很难批准。厂家会派人来看，觉得场地、陈列位置等都合适，会一次性地给代理商一笔铺货费用、促销费用。”拉芳在义乌的代理商说。
拉芳长期占据农村市场领导者的位置，与这种“双边”操作模式不无关系。一边是井水，一边是河水，通路与终端互不侵犯。既给代理商丰厚的利润，却又将之约束在规则之内，拉芳早期对渠道的通盘考虑，让它在相当长的时间内保持了快速平稳的增长。
农村市场虽然深不可测，但大致符合市场规律。如果将渠道下沉到乡一级，你会发现品牌概念完全发生了逆转。品牌在农村市场的最大变量不是广告而是物美价廉。当然，还有一个无法忽视的变量：能见率。“远水解不了近渴”，产品实实在在摆在货架上，显然比在央视打一年广告所带来的效果强得多。
对于长期浸淫于农村市场的批发商来说，说服村口小店进点新产品并不是难事，难的是让产品动销，这关乎价格、利润、品质等基本元素，至于广告，则排在第四位。能否将产品尽可能地铺到更多的店里，是衡量一个厂家渠道能力的一个标志。但这远远不够，它还需要企业合理考虑通路、终端之间的利润分配，但又不至于使终端价格过于高昂。不过，大多数情况下往往是事与愿违，通路为了获得高利层层加价，最后到摆在商店里的价格几乎成了“天价”。如果不将触角伸到乡镇一级，很难说已经占领了农村市场。但如果只有零零星星的几款产品下到终端，昂贵又费事的送货下乡费用又很难有着落。
要拿下大KA卖场市场，相关多元化是一个相当慎重的策略，然而在消费信息不对称、品牌敏感程度低的农村市场，它却能最大限度地占据农家小店的柜台空间，而不必负担高昂的进场费、柜台费。“多品类的产品组合保证了地级经销商往县镇物流配送的效率，同时也提高了在零售点的陈列与推荐。”资深日化行业策划人陈海超如此认为。拉芳已经推出了拉芳洗发水、雨洁去屑洗发水、圣峰牙膏、缤纯护肤、汉诗花露水、浴液，今年它又推出了一个全新的品牌威爽，每个品牌都由一系列产品组成。想象一下将这么多产品一股脑放在农村小店里的景象吧！当然，每个品牌都有自己的使命，有些并不见得会在农村市场推出，不过一下子在店子里见到这么多拉芳的产品，尽管那些农村消费者说不上是震撼，但他们至少会对拉芳产生一种大品牌的印象，也由此产生信赖感。
“送货下乡是一个不错的战术，尽管成本大，但长期来看是值得的。”一位业内人士分析道，“农村小卖部进货少、动销慢，建立一个快速反应的市场机制很重要”。让市场处于“温饱”状态是一门艺术，有时让市场“饥渴”也是必要的，这需要技巧。当然，送货下乡的目的不是卖几瓶产品，而是在于培养品牌忠诚度，在相对闭塞的乡村，让消费者别无可选就是最佳方法。送货下乡只是一个引子，更大的文章在还在后面，促销是其中一篇，宣传又是一篇。在常规的策略中，买赠和捆绑式销售、刷墙、贴海报这些被保健品企业用得出神入化的招数依然管用，有时也能见奇效。何种方式并不重要，重要的是切实把握。
高返利、送货下乡是让通路激情高涨的两个因素，但真正取悦消费者的还是那些基本元素，例如品质。从“爱生活，爱拉芳”的务虚到“拉芳出品，品质保证”的务实，拉芳的嬗变源自于它对市场的洞察。当大家都在讲概念时，拉芳将关注点集中到品质上，从某种程度上来说，至少是一种策略上的成功。因此，对于像拉芳这样的本土企业来说，走进农村并不是简单的渠道下乡，而是在品牌、价格、产品和促销等多重要素上符合农村市场特性。
农村包围城市：拉芳的反向流动
“如果现在还谈拉芳突围农村市场，那他只看到了5年前的拉芳。”拉芳策划总监崔洪喜接受记者采访时说。其弦外之音是：如果谁还说拉芳是一个农村品牌，证明他并不了解现在的拉芳。“事实上，我们在很多一、二级城市市场都卖得不错。”按照崔洪喜的说法进行分析，拉芳现在“反扑”一级市场的效果还不错。
零点调查公司得出的结论与崔洪喜的说法如出一辙。零点调查公司认为，“拉芳洗发水能够从低端进入高端，是因为其持续广告所造成的巨大消费拉力以及拉芳的众多使用者造成的双重影响”。早期拉芳电视广告“陈德容篇”、好迪的“李玟篇”以及采乐的“黎明篇”是本土洗发水广告中的经典，应该说，这些广告宣传策略给这三个品牌带来了极大的增长。上通过广告拉动，下通过渠道推行，这几乎是快速消费品营销的一个“样板戏”。道理是显而易见的，但对于不同的企业，即便是同样的操作模式，最终的命运却截然不同。
“早期的广告主要是用来招商，是打给代理商看的。”买方、卖方市场地位的逆转，招商变成了一张迈入市场的“准生证”。广东电视台的黄金时段，通常被几个洗发水品牌广告包揽，几大金主无外乎拉芳、名臣(蒂花之秀)、好迪、柏丽丝、飘影和名人等。这个频道在全国的洗发水圈子中很有影响力，其黄金时段被称为洗发水的风向标，那些默默无闻的品牌很多都是从那里打响第一枪的。随着招商的成功，它们中的一些会跑到更高级别的电视台去打广告，招更多的商，另一些则会悄然将广告撤下来，选一个新产品再战江湖。
从地方台到央视，拉芳跳跃得不算太快，它的广告节奏始终与市场紧密耦合在一起。有些时候，广告的使命是招商，更多时候是诱惑消费者；有些时候，它承载了宣扬产品品质的任务，有些时候它要集中诉求品牌形象。如何让广告费有效地花出去也是一门艺术，尽管拉芳的广告策略还谈不上精准，但它的确对市场产生了持续的影响，尤其是对消费者的影响。如果品牌形象不差，产品品质够好，价格又适中，一个品牌的口碑建立起来并不是难事。
拉芳对品质的苛求使它得到了更多城市消费者的认同。“使用的人多了，也就变成时髦的了。”这是一些经销商解释拉芳产品在城市中也流行开的原因，另一个原因是“拉芳的广告打得很多”。不过，在完全由品牌掌控的一、二级城市大卖场，拉芳的这种低开高走策略并不见得有很好的效果。“拉芳的档次比较低，我们不愿意做拉芳的货。做拉芳的货，消费者会觉得我们的档次比较低。”青岛普里斯马特的看法代表了另一种取向。
不过，这不是主流。对于大多数KA卖场来说，进场费和柜台费是一道门槛，它将许多本土企业拦在了外面。另一道门槛来自企业自身，如果对品牌以及产品的销量没有足够的自信，进入这些终端也是得不偿失之举。从拉芳最近反扑大卖场的态势看，它不仅找到与跨国公司博弈的信心，而且还想用自身的优势拿下一块大市场。
本土洗发水输在缺乏核心竞争力
陈静
当消费者越来越趋于理性，他们更为关注的是产品本身而非铺天盖地的广告宣传。因此，更多的本土洗发水企业应该重新审视自己，找到自己无力抢占市场的症结所在。
妮维雅的“父亲”德国拜尔斯多夫(Beiersdorf)公司打算向好莱坞明星安吉丽娜·朱莉学习，跨国“收养”丝宝旗下舒蕾、风影、顺爽、美涛四个“中国孩子”的消息，虽然还是传闻，但显然已经不是新闻。尽管丝宝方面对此事仍在遮遮掩掩，但拜尔斯多夫财务长Bernhard
Duettmann却一反德国人严谨、低调的作风，宣称：“我们不排除有收购丝宝这个护发造型品牌的可能性。年底前可能就会听到我们有关丝宝的讯息。”
面对从2003年11月欧莱雅收购小护士起的外资日化品牌疯狂吞噬，国内日化品牌中华、大宝等“倒戈缴械”的同时，亦激起业内更多的反思。而就单纯的洗发水行业来看，大多数业内人士认为：对核心竞争力认识不清，是我们与外资品牌相比最大的痛处与弱处。
广告：个个击破，远远不够
相比2001年前后，如今的洗发水广告已经少了很多。除了联合利华新推出的主打头皮护理牌的clear清扬系列呈“散弹”式广告扫射，杂志、电视、网络、楼宇、公车车站等媒体的多方位推广，使得小S产后婀娜的身材又令众多少妇们大大地艳羡了一把，早些年狂轰滥炸，在人们记忆里走过一回的亮庄、飞歌、莎朗等品牌都已淡出人们的视线，“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。
搜索记忆，回顾这些广告，恐怕人们都会惊叹于它们“影视明星+广告语”式的雷同：亮庄是赵薇一个转身加“人靠衣装，美靠亮庄”；拉芳是陈德蓉“霹雳女侠”一般“爱生活，爱拉芳”；谢霆锋摸一摸脑袋便成了“生活有你更精彩”的柏丽丝；还有更为耳熟能详的，起先是李玟后来换作陈好的“大家好才是真的好”的好迪……毫无疑问，同质化是国产洗发水广告的一大特点，尽管它们在一定程度上起到了对品牌的宣传效果，但是却也混淆了无明星偏好的消费者对产品的识别。借用品牌营销专家王传才的话来说，就是“这种雷同化的表现手法、雷同化的媒体投放加重了品牌识别难度，除非我这样选择品牌研究为专业的人士，消费者很难区分明星代表的品牌个性，消费者看到的也许只是一张张明星的脸，至于品牌的记忆度就只有上帝才知道了”。
也正是在2001年，宝洁的海飞丝开始从去头屑的功能诉求转移到“酷”品牌生活形态的诉求中，并动用了当时最火、最红的王菲代言其产品，在“告别头屑”的基础上推出了“挑剔细节，令你出众”的广告语。除此之外，还将当年王菲专辑里一曲略显前卫的《香奈儿》定义为“海飞丝广告歌”，收到了非常好的效果。这一年，海飞丝凭借12%的市场份额排在洗护发产品销量第二位，仅次于同一根藤上的另一个品牌飘柔。
如果说国产品牌的失利是由于明星请得不够大牌、不及王菲有影响力，这显然犯了当年齐国使者面见赵威后时先问帝王再寻百姓那种“舍本逐末”的错误。事实上，海飞丝做得好更在于它从来没有放弃“去头屑”这个核心，并且在塑造“酷”的特性时请来了气质、形象极为相衬的王菲，再加上此时的王菲正好走在流行的风口浪尖上，于是海飞丝便具备了“去屑”“酷感”的双核竞争力。国产品牌则不同，它们几乎从没有认真思考过自己产品的核心竞争力在何处。只有亮庄想到了“功能”，推出“珍珠活性素亮发水”概念，却依旧因为没有强化消费者的认同度而陷入了死胡同。曾在某大型日化企业供职的梁晶女士是这样看待这个问题的：“本土民营企业只是一味拷贝别人的战术，而没有深度挖掘自身的品牌竞争力。有一些东西也许可以带来短期利益，但企业抵御风险的能力太差，不像跨国公司那样有足够的经验与实力来承受风险。”于是这些企业将大量的前期成本花在请明星、投放广告之后，它们依然无法将自身真正的核心竞争力看得清清楚楚明明白白真真切切，于是它们如烟花，在喧嚣的广告攻势过后，成为过眼云烟。
农村包围城市之路
原宝洁市场研究部高级经理、现为广州优识资讯系统有限公司高级咨询顾问的张凯，面对本土洗发水品牌的日益沦陷大为感慨：“从我们关注的调查数据来看，最近两年丝宝的市场份额一直在下降，所以不难看出舒蕾的优势其实也只是在短期内的。”
作为国产洗护发产品的行业老大，的确，丝宝旗下舒蕾、风影等品牌曾一度让人们看到了希望。尤其舒蕾自1996年上市以来便迅速成长，更是在2000年宝洁等洗发水品牌市场份额下降之时，其市场份额竟然比上一年增长了一倍，甚至超过了潘婷、沙宣、力士等知名品牌，抢占了飘柔、海飞丝之后的第三把交椅。
一时间，分析“舒蕾制胜”的文章纷至沓来，而通观这些文章无外乎两个核心：终端行销与“农村包围城市”。舒蕾避免与宝洁打对攻战，而是创造性地运用终端拦截战术，从技术层面抓住了宝洁们的软肋。此外，它还选择从宝洁、联合利华旗下产品影响相对较小的二线城市进入市场，在二线城市取得成功后再逐步推向大城市。当无数终端被舒蕾的红色汪洋覆盖时，当顾客被舒蕾的导购员成功拦截后，当宝洁的市场被舒蕾一步步蚕食时，业界为之震惊。舒蕾开创了划时代的营销模式，并成为这一模式的最大受益者。
可惜好景不长，凭借“迅雷不及掩耳”之势，宝洁很快就开始实施它的终端反攻计划，并在2002年的“洗发水终端胜利计划”中将反击推向高潮。尽管这一年依靠前些年的积累，舒蕾的市场份额第一次超过海飞丝，然而这一历史性的突破却也像墙头的芦苇，依然是“头重脚轻根底浅”，不久便淹没在2003年洗发水行业爆发的大战中。
为丝宝做过4年市场策划、现供职于行者卖场的王凌志先生至今说起这些事仍然是心有余悸：“丝宝其实一直还算是比较坚持自己价值观的本土企业，在那么多企业开始做‘防脱洗发水’的时候，它却不盲从。丝宝也有自己的核心竞争力，它是最早开始做终端的，只是它对自己核心竞争力的认同感还不够强，它并没有真正明确自己的优势在何处。”张凯也持相同的看法，他认为本土洗发企业根本就没有认清自己的核心竞争力，并建议大家向同是日化企业的立白学习。他说：“宝洁这样的公司，毫无疑问，核心竞争力是在它的品牌知名度与传播精准度，而立白也非常清楚，宝洁的长处正是自己的短板，所以才选择了主攻渠道的路线。”
“宝洁做到镇一级基本上就没法再往下做了，而立白却做到了更下一级！”宝洁客户生意发展部的一位管理人员也对立白的渠道经营发出了啧啧赞叹。然而事实上，大家都忘记了丝宝也曾经提出过“农村包围城市”的口号，丝宝也关注过曾不被宝洁、联合利华所重视的二线城市。只是随着在终端的失利，丝宝便开始动摇，它没有坚持自己渠道上的差异化，却因为宝洁们销售与推广的逐渐下沉，其二线战场也被吞噬殆尽。
当立白将广告与产品推向农村，当无数村民行走在刷有“立白洗衣粉”广告的墙面之间，众多本土洗发水企业却忽略了这个拥有中国70%以上人口的巨大市场。事实上，在对市场环境、消费特点、日常习惯、传统文化的了解方面，作为“地头蛇”的本土企业都要比宝洁、联合利华等“强龙”强得多。只是大家一味地以为“外来的和尚会念经”，于是在联合利华推出清扬之后，最近舒蕾才推出了自己的头皮护理系列。
有中国特色的产品定位
洗发水的中国特色，就现在开发出来产品的而言，也就两大类：一是草本，再就是中药。其源头都是古方，传承了中华几千年的文明。
早在上个世纪90年代中期，重庆奥妮就凭借“植物一派”的诉求，主推草本系列，吹响了本土洗发水“长城永不倒，国货当自强”的号角。它甚至还别出心裁地对市场进行细分，第一次把洗发水分为化学和植物两类，推出了首乌、皂角等植物洗发浸膏与“化学柔顺剂”的飘柔、海飞丝相抗衡。1997年，奥妮的销售收入达到了8亿多元，市场占有率为12.5%，仅次于飘柔。奥妮的成功正是有中国特色的产品定位和细分市场的成功，因为其突破点和立足点的根基是中国人传统的草本洗发文化，在宝洁等洗发水品牌的“柔顺”“去屑”“营养”叫卖声中，奥妮的“植物一派”却勾起了人们对曾经使用皂角、茶树油洗发的回忆，也点燃了他们的消费欲望。
无独有偶，如今霸王又一次成为本土洗发水行业的一朵奇葩。“霸王在中药护理这个领域，是老外比不上的。”王凌志一语道破了霸王“独秀”的关键。
2007年，在宝洁进入中国市场接近20年的时候，霸王甚至撇开了原本经营得不错的丽涛品牌，凭借对“防脱发”诉求的强化以及对“中药”概念的深入，在宝洁占据了一半以上份额的中国洗发水市场分到了一大杯羹。一瓶200ml霸王防脱洗发水卖到55.90元，比谁的价格都高，比谁的叫卖声都响。霸王的高明之处正是在于它首先从洗发水这个汪洋大海里跳出来，进入防脱发领域，并且在索芙特、章光101等众多防脱洗发水的围攻下，开辟出“中药防脱”这块蓝色领地。
当然，如今的市场早已不是上个世纪90年代的模样，不会因为一个“植物一派”、一句“长城永不倒，国货当自强”就可以成就一个奥妮。当消费者越来越趋于理性，他们更为关注的是产品本身而非铺天盖地的广告宣传。但不论怎样，霸王选择“中药”这条具有中国特色的产品之路是值得褒扬的，至少它将视线更多地集中在自己的优势资源上。而更多的本土洗发水企业也应该重新审视自己，找到自己无力抢占市场的症结所在。
国产洗发水何以走出迷局
梁树新
进城还是下乡？走功能性还是非功能性路线？重流通还是重终端？价格战还是品牌战？面对巨大的竞争压力，国产洗发水要走出迷局，至少要做好这四道至关重要的选择题。
宝洁一定在偷笑。1988年，当宝洁好奇地进入中国市场时，绝对想象不到19年后它会给中国日化行业带来致命的威胁，深刻影响着中国亿万家庭的生活。宝洁目前在中国的洗发水品牌包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐。知道这些品牌在国内洗发水市场的地位吗？2006年，其市场占有率为65%，销售额约为150亿元人民币。另一个日化巨头联合利华则稳坐中国日化市场的第二把交椅。而拉芳、好迪、蒂花之秀、采乐、飘影、隆力奇、亮莊、柏丽丝、名人等国内二线洗发水品牌为了求得生存，只能长期盘踞在二、三线市场，现在更是向下延伸至乡、村，不但要时刻防备跨国公司渠道下沉，而且要与上千个三、四线洗发水品牌贴身肉搏，日子实在不好过。
但中国人从来不缺乏商业智慧。本土洗发水企业没有任何理由放弃这个巨大的市场，它们正在用实战来证明自己的攻守能力，并积累了相当宝贵的市场操作经验。但面对巨大的竞争压力，国产洗发水要走出迷局，也许要做好四道至关重要的选择题。
进城还是下乡
“城外的人想进去，城里的人想出来”，婚姻中的围城效应同样适用于洗发水产业。对于长期占据大中城市的跨国日化企业来说，8亿人口的乡村市场实在是一种不可抗拒的诱惑。于是，下乡成为跨国公司的战略性选择。宝洁甚至不惜牺牲当年立下汗马功劳的中高端品牌“飘柔”，现在它已经成为农村姑娘和小伙子的心头之好。此外，联合利华的夏士莲、力士等白领级品牌也早已摆到了农村杂货店的货柜上，今年新推出的“清扬”则迅速下沉到县城的小超市里。
面对咄咄逼人的跨国巨头，本土洗发水企业开始变得不安，原来风平浪静的大后方眼看就要充满腥风血雨。“这个时候被动防守是非常危险的，二线洗发水品牌其实也想进攻城市，进入KA卖场，但必须为此付出很大代价。”日化行业资深人士、广州脑白金文化发展有限公司总经理孔明臣很理解本土洗发水的两难处境。实际上，要进入KA并不是一件困难的事，只要你交得起进场费等“苛捐杂税”，任何一家KA卖场都会笑脸相迎。但现在的情况是，KA卖场依然是宝洁和联合利华的天下。
“两家巨头的洗发水销量目前仍然是最大的，一线大城市消费者选择本土洗发水品牌的还真不多。”卖场项目专家、森潘纺织品贸易(上海)有限公司副总经理黄静说。如果进了KA却没有很好的销量，本土洗发水企业每天都要为占用别人的码头埋单。黄静算了一笔账，“一般来说，KA卖场的费用会占到一瓶洗发水销售成本的30%，这是一笔不小的费用”。
反观跨国日化企业与KA卖场的关系，也许本土日化企业只有羡慕的份儿。有一种流行的说法：宝洁们与沃尔玛、家乐福这些超级大卖场签有全球战略协议，后者的超市开到哪里，宝洁们就跟到哪里，免费入场。但黄静语气坚定地否认了这种说法：“KA卖场从来没有免费的午餐，但跨国公司交的钱确实很少，因为大超市不可能不卖它们的产品。”
品牌、产品的强弱直接导致了今天的市场格局，而且短时间内不会有太大的改变。但可以肯定的是，本土洗发水企业从来没有放弃在大城市扎根的努力，丝宝算是典型的代表，当年令宝洁心惊肉跳的舒蕾“红色风暴”与风影“绿色风暴”，就是在一线大城市KA卖场上演的。另外两个标兵是走差异化路线的“索芙特”和“霸王”。而像拉芳、好迪、蒂花之秀等更为二线的品牌，在短时间内也许只能老老实实呆在乡下了。
走功能性还是非功能性路线
索芙特的成功很容易激发本土日化企业的想象力，霸王跟随战略的成功则让更多企业有了进军功能性洗发水市场的冲动。就连一向处变不惊的宝洁也当了一回跟随者，推出了一款潘婷防掉发洗发水。功能性洗发水的概念一时红遍全国，成龙和李连杰不厌其烦的提醒让很多消费者不由自主地为自己的头发是否会脱落而担忧。
索芙特和霸王的成功有它们的道理，因为它们率先在国内开创了一个全新的洗发水品类，并成为这个品类的领先品牌，强大的广告宣传和稳健的市场表现很快就占据了消费者的心智资源，成为有防脱需求的消费者的首选。“潘婷防掉发洗发水会卖得好吗？肯定不好。因为在消费者心目中，防脱的专家品牌是索芙特和霸王，而不是潘婷。”广州理思品牌战略咨询公司战略咨询总监陈尚希并不看好这种跟风，“既然连宝洁都做不好，本土洗发水企业拿什么跟索芙特和霸王竞争？”
如果说走功能性路线是过独木桥，那么以养护为主的普通洗发水走的则是阳关大道。“毕竟，绝大部分消费者选择洗发水首先是要洗得干净舒服，然后会根据自己头发的需要选择不同特性的，比如营养的、去屑的，或者弹性的、柔顺的。”孔明臣分析说。
宝洁显然深谙市场之道，旗下每一个洗发水品牌都开发了系列产品，完全能满足消费者的个性化需求，加上其强大的品牌号召力和娴熟的市场操作手法，家庭主妇很难拒绝宝洁的产品。
事实上，功能性产品和普通洗发水之间并没有一个清晰的楚河汉界。霸王和索芙特也生产养护性洗发水，丝宝和拉芳同样可以推出功能性产品，不同的是，主打产品的选择会直接导致竞争优势的差异。简单来说，霸王普通洗发水的市场占有率很难超过“中药防脱”系列，丝宝如果要做功能性产品恐怕也很难超越舒蕾。到底是切入一个细分市场，还是挖掘大众市场，是本土洗发水企业需要深思的一个问题。
另外一个现实问题是，做功能性产品背后必须有强大的技术研发能力，并取得国家权威部门的认证，这恐怕不是一般洗发水企业能够做到的。随着广告法律法规的逐步完善和消费者的理性化，功能性产品也有一定的市场风险。在市场定位上，霸王等防脱洗发水直接瞄准城市中高端成熟消费者，这决定了它们必须放弃低端但巨大的二、三线市场。市场容量的限制对一个洗发水企业的长远发展来说无异于上了一道枷锁。
重流通还是重终端
对于日化企业来说，渠道的重要性不言而喻。宝洁和联合利华的成功除了品牌强大，其通路建设的到位也是极其重要的因素。因为洗发水只是宝洁日化产品中的一个品类，借助其他产品的辐射力，宝洁在渠道建设上得以发挥最大的协同效应，从而也降低了渠道成本，这让其产品走得更远。
相比之下，本土日化企业对渠道的探索和操作则显得不够成熟。过去，本土日化企业的流通渠道和终端渠道泾渭分明，一方面是以丝宝、隆力奇、丁家宜为代表的终端品牌，另一方面是以拉芳、好迪为代表的流通品牌，井水不犯河水。
1996年3月，舒蕾护理洗发露在武汉上市，通过实施“终端有效拦截”“终端立体促销”“终端整体包装”等一系列终端策略，成功开创了“舒蕾终端模式”。从1996年开始连续4年，舒蕾实现了每年40%的高增长，2000年时舒蕾洗发水已经与宝洁旗下的飘柔、海飞丝并列三甲。舒蕾的成功让其他流通洗发水品牌看到了终端的威力，于是纷纷加强终端操控。流通渠道和终端渠道由此而交叉。
但一度占到整体预算45%的终端投入费用让丝宝不堪重负，近几年，丝宝在终端上越来越乏力，逐渐进入流通渠道，一度被视为经典的丝宝终端模式已然失灵。
“丝宝失误的根本原因是抛弃了经销商，而经销商是最了解当地市场的。”一位日化企业的营销总监说，“另一方面，企业自己做终端，费用本身就很庞大，如果监控不严，很容易出现资金黑洞。而离开经销商的资金支持，更会造成企业资金链紧张。”
丝宝终端模式的风光一时让众多本土日化企业在侧重流通还是终端上处于一种两难境地。流通市场以广告拉动、配合优惠的经销商政策为主要特征，看似省事，但本土日化企业大多没有能力进行物流控制，流通渠道容易出现价格透明化、跨区域恶性冲货、假货泛滥冲击三大顽疾，这些负面效应会直接导致市场混乱，并给品牌带来伤害。
“选择以流通为主还是以终端为重，还是要根据企业本身的情况。如果企业具有资金实力，在终端建设上比较有经验，能平衡投入产出比，可以选择主攻终端。毕竟，这对品牌形象和销量增长都会有直接的提升作用。相反，如果有良好的经销商合作经验，选择深度分销的方式在一定程度上可以规避企业风险。”孔明臣总结说。
价格战还是品牌战
这天下午，广西昭平县庇江乡佛丁村40岁的村民梁启忠来到村头小店。前段时间，他因为买了一瓶廉价的冒牌洗发水而懊恼不已。这次，他决定买一瓶真正的“牌子货”。飘柔、亮莊、柏丽丝、名人……货柜上摆着好些牌子的洗发水，最后他花了12元买了一瓶500ml的柏丽丝。店主告诉他，这是村里今年最好卖的洗发水，“因为是谢霆锋做的广告，而且便宜”。
梁启忠买洗发水也经历了一个消费观念改变的过程。前几年，他和大部分村民一样，买的是散装洗发水，“洗起来没什么泡沫，比用香皂好一些”。近年来，小店里的洗发水越来越便宜，还是电视上经常打广告的名牌，于是他和很多人一样开始使用比较上档次的洗发水。“飘柔也就10块钱左右，比较适合农村的消费水平。”
事实上，农村消费者首先考虑的不是品牌，而是价格。用最少的钱买到质优量大的产品是农村消费者的普遍心理。那些了解农村市场的二、三线洗发水品牌显然看到了机会，不惜以牺牲利润为代价拉低价格，以吸引数量庞大的农村消费者。当农村消费者发现这些产品价格实惠还是名牌时，自然抛弃了散装货。
这是中国农村市场的一个缩影。长期占据乡、村市场的二、三线洗发水品牌虽然赢得了一些市场份额，但也因此堕入了低端品牌的深渊。“低端定位首先带来的倒不是对品牌的伤害，而是利润空间的有限。而当企业进一步做大，想把品牌往上提升时，就会发现这是一件非常困难的事情。”一位日化企业资深人士这样分析价格战的危害。
但实际情况是，国内上千个区域性洗发水品牌只有依赖价格战才能活下来。它们具备一定的产品品质，价格比二线品牌还要低，没有长远发展规划，更没有品牌管理，却在某些农村地区深受欢迎。
“这只是暂时现象，经过行业洗牌后，最终能坚持下来的肯定是那些具有很好的品牌美誉度和忠诚度的洗发水企业。”孔明臣强调，市场充分竞争之后，日化企业之间的竞争一定是品牌之间的较量，而不是价格恶斗。
事实上，抢夺消费者的阵地既不是在中大城市的KA卖场，也不是在农村的小杂货店，而是在消费者的大脑里。品牌是什么？是存在于消费者心智中能代表一个品类的记忆和符号。“比如，提到去头屑，我们马上会想到海飞丝；提到柔顺，我们就会想起飘柔；说到防脱发，也许我们会联想到霸王……因为它们分别代表了一个品类，给消费者传递了一个强烈的信号，从而直接影响到消费者的购买意愿。”陈尚希解释道。
而大部分本土洗发水品牌在定位上给人一种非常模糊的印象。比如，拉芳是一种什么洗发水？它跟其他洗发水的区隔在哪里？“蒂花之秀，青春好朋友”，这款洗发水有什么特别之处？“大家好，才是真的好，好迪真好”，你听懂它的品牌诉求了吗？
跨国日化企业就不会采用这种不知所云的品牌传播策略。联合利华今年推出的清扬，一出场就明确告诉你：“我就是专门去头屑的。”联合利华投入5亿元推广费要说的也就是这句话，目的是让消费者以后想买去头屑洗发水时，第一个想到的是清扬而不是“海飞丝”。本土洗发水企业要想打赢品牌战，需要学习的地方还有很多。
但需要强调的是，品牌的建立和提升并不是空中楼阁，它必须有一个扎实的营销系统来支持，包括战略、渠道、终端、产品和传播策略的完美配合。一位日化业内人士笑言：“日化是最没有秘密的行业，来来去去也就是那几招，关键是看你怎么用。”这句话也许可以理解为，我们的本土日化企业有时候不但要做选择题，更需要多做判断题和思考题。
