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郁亮版万科
王琦 房毅
在从第二个十年迈向第三个十年的道路上，万科发生了许多惊人变化。在这变化中，董事长和创始人王石经历了自己从“优秀”到“卓越”的晋身，从登山家到社会公益活动家的转变。而接班人郁亮，则完成了证明自己优异的万科基因的过程，而且，正创造着另一个万科。
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郁亮
郁亮今年42岁了，他27岁进万科，35岁接替王石担任总经理，至今刚好7年。每次，他从自己深圳总部的办公室走向会客室的途中，总要经过一扇门，这扇在他必经之途上、略显隐蔽的门，多数时间会处于关闭状态。而门的主人，就是亲自面试了他并把他引入万科的王石。郁亮曾说，他个人生涯中最庆幸的事情，就是找对了方向，进对了万科。如今，作为董事长的王石并不经常出现在那扇门里，但作为万科创始人，作为中国最著名的男人之一，他，无论对于郁亮还是郁亮身后的万科人意味着什么，都似乎不必再说。他赋予万科的“理想主义”、“大道当然”，在郁亮接手7年之后的万科，依然继续被深耕着。然而，毕竟有7年时间，在一个有着不同性格与背景的新领队手上，万科必定要发生变化，这些变化是什么？推动这些变化的人又究竟是怎样一个人？
2007年3月20日，万科公布年报的次日。上午10点，深圳梅林路万科总部大楼。阳光穿过东面的玻璃窗漫洒进这间不大的会客室，郁亮坐在房间中背靠万科荣誉墙的一面，面容淡定清亮，一条明快的黄色领带透露出主人此刻轻松愉快的心情。在即将到来的下午，万科投资者见面会就在同一栋建筑物里面召开，届时，一大群或热情似火或咄咄逼人的投资者会出现在大会议厅里，然后，一个投资者将向他发出这样的疑问：请问，万科的股票还能涨多久？众人哄笑。年报公布的增长率是52%，2006年销售额轻松突破200亿，当地产调控风暴将许多同行逼到风声鹤唳的死角之际，万科却在风暴眼下安静自若突飞猛进。因此，不需要娴熟的答问技巧，面对万科大家庭成员这样热情的提问，郁亮可以相当地坦然自如。
跟王石相比，郁亮表面看上去似乎缺乏很个性的特征，但有一点，任何人只要跟他谈上三五句，就马上能够作出判断，这个人聪明，而且有决断。就像现在，当他坐在你对面接受访问时，你始终会有一种类似的感觉：无论在万科还是在别的什么地方，他绝不是什么二等生。相反，你完全可以“隐约感觉到”，这个人智商高、从来不得意忘形、看上去十分诚恳但你却永远不知道他拿了张什么底牌。跟万科如今在业界的地位相比，郁亮并未在任何场合显露出过于明显的姿态，你明明知道他在品尝着得胜者的滋味，却很难抓住“适当的把柄”加以验证。你以为非常满意地通过对他的提问找到了想要的答案，但你同时却非常了解，掌握局面的始终是他。这种情形跟你坐在王石对面的滋味是截然不同的，你可能天然地觉得王石董事长非常强势，但实际情况是，他一旦对你开口，你立刻就会发现，这个男人其实挺厚道挺直率。
据说有一天，蒙牛的牛根生遇到王石，问：“老王你是怎么培养接班人的啊？”王石暗忖：老牛不过是抛砖引玉，我一张口，他就接过去哗哗哗自问自答了。所以王石回答：“我不培养接班人。”事实上，自从王石2001年正式让出总经理的位置给郁亮，从日程表上看，他似乎的确没有太多时间在登山以及众多社会活动的间隙“培养接班人”，但更重要的，是他没有给自己设定类似的“意愿”——在总经理办公会上插一杠子什么的事儿，老王从下决心的一开始，就拼尽力气“戒”了。因此，在王石从万科总经理的位置上“出走”的第一天起，郁亮即寻求到了足够的“独立空间”，至少他不必经常性地进出那道时常关闭的门请示汇报，而且，不必再像从前那样随时听“只看得见自己优点以及他人缺点”（万科员工语）的老王拍桌子“咆哮”了。
从2001年接手，到2004年，可以说，郁亮总经理的试用期全面结束了。因为，正是从那一年起，业界和媒介同时听到了王石和郁亮的声音。至少从地产业界看，王石不再是万科的惟一代言人、惟一中心，地产界的权力版图上，郁亮拳脚初露。也是从那一年，伴随着所谓“千亿计划”的出炉以及随即引起的巨大关注，郁亮为万科注入新基因的行动开始显现，并购、金融创新等这些新的个性因子，勾划出郁亮版万科与王石独掌时代的分野。而到了2007年，万科顺利跨过200亿门槛，郁亮入选中国房地产业协会副会长，正式成为地产大佬俱乐部的关键成员，这些，或许都可以被看作郁亮提前结束谨慎从事的接班人生涯而正式进入地产界权力核心的标志。
上篇：万科之变
“做减法”、“稳健”、“25%以上利润率的项目不做”，王石时代的这三大万科定律，到了郁亮时代，似乎变得悄无声息了。万科开始变得快速而凌厉，在“专注”（住宅地产）的前提下，做加法成了郁亮版万科的新定律。1000亿的新目标、每年超过60%的增长靠并购、产品线迅速延伸，所有这些新举措，都可以视作郁亮版万科的新标签。正如郁亮所说，“一代人有一代人的优劣势”，变化是必然的，关键看你是否抓住时机走对了路。对此，郁亮有着王石般的自信。
1000亿
2003年，新任万科总经理仅2年的郁亮遇到了一个新鲜刺激的挑战。
那时，黑马顺驰突然喊出“100亿”目标，一时间震动业界。在房地产这个一直被认为做不大的行业，从来没有企业想过100亿。即便以行业标杆、领跑者自居的万科，2003年的销售额也不过63亿元。董事长王石听到孙宏斌（顺驰董事长）的“狂言”，第一反应是：“你不可能超过万科！”
土地招拍挂给了房地产企业全国化扩张的可能。机会摆在了所有房地产企业面前。对于接任总经理已经进入第三个年头的郁亮来说，按部就班地工作、思考自己究竟应该承担哪些职能的时间已经够多了，他需要尽快给自己盖上一枚“试用期结束”的章。如果说王石的万科是“做减法”、“稳健”、“25%以上的利润率”，是“理想主义”、是“光荣与梦想”，他郁亮不应该给自己主政的万科一些新的风格和标签吗？
1000亿元！这就是郁亮给“郁亮的万科”贴上的第一个标签。
2004年春天，深圳银海山庄，万科正在召开十年发展规划畅想会。这个由万科所有一线老总和部门业务经理中层都参加、大约50人规模的务虚会讨论的议题很简单：万科十年之内做什么，会做成什么。一个年轻的副总提出：十年之后万科会做到1000亿元的规模。王石跳了起来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”
然而，就是这个看起来像是回应竞争对手的天文数字，最终确实被写进了万科的十年发展规划。
对1000亿这个“目标”的注解，郁亮是用一串数字让王石坐回到椅子上去的：按照万科30%的复合增长率（从2004年开始，万科保持了超过30%的复合增长率，过去5年的复合增长率大约36%，考虑波动因素下取到30%），10年之后增长的结果就是1000亿元。郁亮说，“这不是目标，是结果”。王石接受了。并且之后曾在多个场合说，达到1000亿，对万科也许不需要10年那么久！
2003年，地产骇客孙宏斌放言顺驰销售额将达到100亿时，震惊四野。万科转过年便抛出“千亿计划”，也自然很容易被视作挑战者刺激之下的冒进和浮夸。如今，顺驰已经转手易主。而万科则在去年3月宣布，其发展策略将由2005年的“谨慎进取”变为“快速扩张”。
这是一个企业今天呼风唤雨、明天不知所踪的时代。虽然一直是行业的领先者，但在1998年开始的一轮房地产热潮中，万科并不特别狂放进取、另类招摇，相反，因为它与众不同的策略选择，还曾被业界认为“丧失了许多机会”。但如今，郁亮偏偏在宏观调控的重重压力下选择发力，而且其后，万科轻松连上100亿、200亿台阶。郁亮曾说，“房地产业在中国是最不受尊重、最粗放、最需要自省的行业”。从来，“粗放的行业没法孕育大企业、成功企业”几乎成了一个定律，但现在，谁能说这个定律不可能在万科身上被打破？超过50%的增长率对于一个在政策寒冬中风声鹤唳走了4年多的行业而言，谁能说不是个奇迹？
在此份十年规划之前，万科还从未有过如此长期的规划。王石说他在管理企业的时候，明年怎么样都不清楚，今年做完了再说明年。后来慢慢才有了三年计划、五年计划，王石做的最长时期的规划也不过是五年。但是现在看来，这个规划，对万科而言是一次成功的“低谷布局”，而对郁亮来说，则无疑是关于“变化”的一个重要标签。然而，至今为止，中国的千亿企业还屈指可数，一个地产公司，尤其是一个中国的地产公司，要跃然而上1000亿，它的底牌究竟是什么呢？
并购
“可能万科还是要感谢宏观调控的，否则，哪里来的并购机会？我们倒是一直想买，市场那么好，谁舍得卖啊？”郁亮说。10年前就开始为万科收购公司的郁亮，现在获得了千载难逢的机会，他不会错过，迅速把“并购”写进新万科的基因序列。
国际惯例将年营业额5亿美元以下的企业划为小企业，50亿美元以上的企业为大企业。王石曾提出，万科正处在从一个中型企业向大型企业的过渡阶段。这个过渡，靠以往的内生型增长已无法支撑，因而并购等外延型增长提上日程对万科也是一种必然。
“如果规模不是比对方大10倍，不要轻言并购。”此言出自王石。但郁亮显然不这么看。两年前，郁亮接受《中国企业家》采访时即曾表示：“只要条件合适，我们不会放过任何的合作。战略合作将是万科下一个十年发展的重要手段。”因此，如果说王石时代的万科一直强调领先，郁亮版万科则明确显露出“做大”的决心。
彼时，万科与南都地产的合作协议墨迹未干。今年3月，郁亮在万科总部再次接受《中国企业家》访问时，这场中国房地产史上的最大收购刚刚全面结束。万科斥资40.17亿元、分三个阶段完成了对浙江最大房地产企业南都地产的收购，最终得到了219万平方米建筑面积的土地项目储备和渴望已久的江浙市场。
这场始自2002年王石在中城联盟中一句“大家可以合作做事情啊”的并购，在2005年由南都董事长周庆治重拾话头。最后落实执行的工作则落在了郁亮的身上。期间，虽然有代号“蜜橘”的工作小组配合，但郁亮每周都要为此飞去上海，遇到重要的事情，他还会请董事长亲自出面。
不难想见，在一个少见并购的公司中，推动这项工作的内部阻力有多大。“花这么多钱不如自己买地。”郁亮说这是他当时听到的最多的反对声音，这种反对不难理解，一线老总自然更倾向于独立运作，有一个合作者总归是件麻烦事。好在管理层层面分歧很小，而王石和郁亮的态度则非常一致。
但是，人算不如天算。2005年3月对南都的第一轮收购结束5天后，“国八条”不期而至。宏观调控之下，上海、杭州等原本热得烫手的区域骤然遇冷。“万科在错误的时间，用错误的价格，做了错误的并购。”不乏基金经理面斥郁亮。
“内部、包括高层也有这种想法，当时压力蛮大的。”考虑到上海市场的长期低迷，自称任何时候都能睡好觉、吃得香的郁亮暗里承受的痛苦很难为外人所知。虽然，他本人设计的75%-80%市值价格收购，多期分次的付款方式，已经在一定程度上化解了市场压力。“是不是错误，不能一时一地的看，要从未来的角度去想。”郁亮这样说服同事，很快，高层达成了统一。“在万科内部，事情定下来就不讨论了。”是王石在关键时刻站在了郁亮的身边吗？可能性很大。“即便是情况看上去最坏的时候，董事长也没有对我抱怨过。”郁亮说。
对南都的收购在当年就见到成效。2005年，原南都项目对万科贡献的销售回款超过11亿元。长三角区域占主营收入比例达32%，超过万科的大本营珠三角（占27%），这让一直逡巡于富庶的长三角而不能得门而入的万科简直喜出望外。“销售只是一个方面，最为关键的是，对南都的并购完善了万科的城市区域布局。”一位地产分析师这样评价。
如果说对南都的并购是郁亮在万科并购实践上迈出的一步猛棋的话，2006年3月以区区3.9亿元的价格吃进北京朝开（朝阳区房地产开发公司）60%股份之举，则让它的同行兄弟们瞬间看到了万科“惊变”。
一位上海地产商告诉《中国企业家》，“做梦都梦到问郁亮，怎么谈下朝开。太羡慕了。”十多年来，王石治下的万科因秉持“原则”，在北京拿到的地不仅屈指可数，而且全部零星散落在比城乡结合部更远的区位。而今，通过朝开，万科不仅获得了50万平方米的项目土地，而且区位优越到烫手。更关键的是，万科终于打通了任督二脉，在站稳长三角之后，构建起环渤海区域的根基，使其三大重点发展区域的布局结构更趋完善、合理。
南都、朝开只是郁亮并购的招牌作品，具体而微者数不胜数。2006年，除南都的二期收购之外，万科并购地产公司13家，超过62%的新增项目依靠合作方式获得，刷新2005
年48.3%的历史最高。截至2007年3月，10.05亿元拿下富春有线公司股权（含土地项目）之后，万科通过并购合作的方式已经花掉近70亿元，获得的是近700万平方米的土地项目。
2006年3月，万科通过年报向外界正式表达了万科的发展策略将由“谨慎进取”变为“快速扩张”。通过并购、受让或转让股权和项目，以低于市场的价格获得土地储备，输出管理方式。在这一过程中，可以说，万科流畅地完成了由传统自身内涵发展经营模式向外延增长方式的转变。而郁亮也顺理成章地给新版本的万科，贴好了第二张标签。
住宅全产品化
“以前，万科的战略是非常清晰的，现在我觉得有点看不懂了。”一位地产顾问这样对《中国企业家》说。
从尝试多元化，到坚决做减法，王石带领的万科一路方向简单鲜明：定位于住宅，定位于中档的住宅，定位于适合城市白领的中档住宅。但是，在2006年，万科的产品系列开始变得复杂了。
“以门把手为例，圆的不合适，因为老年人力气小，握不住。传统的转柄式也不好，会容易挂住老年人的袖口。如果在传统的转柄上加个弯，就可以避免。”在万科总部大楼内正在修建的万科生活馆里，郁亮饶有兴趣地给记者介绍他们对老年人生活方式的研究成果。未等记者表示出疑惑，郁亮已经抢先说了：“是的，万科很快就会有针对老年人的公寓产品推出。”
事实上，万科的产品已经不再以高中低端来分类，而是针对不同的细分客户分成八个品类。以老年住宅为例，两代居跟纯老年公寓就完全不同。
这是近十年来万科第一次延展产品线。一直做减法的万科，开始做加法了吗？“做‘加法’？”新名词总能够让王石精神为之一振，当本刊记者2006年年底在北京某酒店大堂的咖啡馆里面访他时，带着刚从滑雪胜地归来的、运动过后的一丝疲惫，他想了想，斟词酌句地说，“这样叙述是可以的。”
万科的动作很容易从其标杆美国专注住宅产品的最大地产商帕尔迪的产品战略上看到踪迹。帕尔迪一个很重要的理念就是“客户中心锁定”。“通过并购的方式，可以很快丰富产品线，为同一客户在不同时期的需求提供服务。”郁亮和王石在不同的时间和地点接受本刊访问时都提到了上述说法，这至少表明，在深化住宅产业、丰富住宅产品线方面做加法，是两个人的共同想法。按照这样的设计，万科今后将不再局限于中档住宅产品，而是以客户需求为产品分类，全面铺开全产品线。
“万科的产品发散有利有弊。利的方面是能够把握一轮很好的发展机会，分散风险。但是万科以前的标准化工作都是为同一类产品准备的，现在产品线扩张之后，它的体系是否能跟上新的模式，还要时间去验证。”华高莱斯公衍奎如此分析，“万科前几年发展是偏保守的，浪费了不少机会。现在市场风险大了，万科要加快发展，这可能也是最后的时机了。”
世界住宅产业是一个怪圈，生产大部分人一生中最大一笔支出的产品的行业，从来没有诞生过伟大的公司、庞大的商业帝国。但在2006年，历史被改写，美国的前四大住宅企业，联袂进入了世界500强。其中之一就包括帕尔迪住宅。也许，正是新标杆的晋身，给了万科加快深耕住宅业的动力和希望。而与前两个“郁亮标签”不同，在住宅业的全产品化上，很难说究竟是郁亮还是王石的坚持更多。
下篇：千亿路
自从2004年千亿目标公示以来，业内外针对万科意图与能力的质询就没断过。从100亿到200亿，万科异常顺利地登上台阶，但从200亿到1000亿，会像郁亮拿复合增长率说服王石那么简单吗？郁亮眼下就要着手解决的难题，一是钱，二是人，三是生产模式的变革。
融资路
“你不能理解‘中信资本·万科中国房地产开发基金’的真正意义！”2005年12月，万科与中信资本成立开发基金。当记者拨通一位重仓万科的基金经理的电话时，对方的激动令记者不得不暂时远离了话筒：“GE来了，GE地产来了，你明白这意味着什么吗？”
中信资本·万科中国房地产开发基金第一笔投资是来自GE地产的2000万美元。GE地产在全球直接拥有的房地产投资组合高达350亿美元，通过合资和证券化债券形式拥有的房地产资产则高达500亿美元。GE地产总裁兼首席执行长Michael
Pralle
曾公开表示，未来3至5年内，GE将向中国地产市场投资约5亿美元，通过杠杆投资向中国地产投入的资金规模可达到15亿美元。因此，GE选择万科，或可理解成国际主流资本对万科的认可，光是这一点，已足令嗅觉敏感的机构投资者雀跃不已了。
郁亮利用海外融资渠道的能力其实早就获得业界认可。2004年7月万科与德国Hypo Real Estate Bank
International（以下简称“HI”）合作，为即将开发的万科中山项目融得3500万美元。合作条款规定：“项目回款之后，万科将以同业拆借利率再加几个点的利息赎回股权。”这被视作中国首例“变相海外贷款”：以股权形式取得境外融资打开了方便之门，巧妙地避开相关的管制要求。出于对政策的敏感，当时郁亮在接受《中国企业家》采访时称与HI的合作为“典型的国际融资”，并无特殊之处。不过在国内金融领域，尤其是地产融资领域，一贯沉稳的万科确实开始了吃螃蟹的尝试。
你感觉万科在此时已经换了味道？是的。王石时代，万科致力于“慢工出细活”，完善治理解构、做减法、建立尊重员工尊重客户的企业文化；郁亮时代，开始挥动资本大旗，“乘法速度”箭在弦上。
万科要实现从百亿规模到千亿规模的变形，必然要借助资本的力量。可惜的是，上述基金经理的激动似乎来得过早了。郁亮坦言，到目前为止，由于政策原因，万科在海外融资方面的尝试，都处于搁浅或者夭折的尴尬局面。
万科与HI先后合作6个项目，进入城市除了广东本部，还有天津成都等。随后，又与新加坡RZP合作，在成都、沈阳、无锡等城市合作开发项目。资本幕布掀开后，万科在海外融资上破竹之势蓄积已满，业界都在等待着万科的“轻舟已过万重山”。只可惜，轻舟被一纸政策牢牢系在了岸上。2006年7月，建设部等六部委联合下发171号文件，这个被称作“楼市限外令”的文件，不只挡住了疯狂涌入中国的外资，也给了正在积极和外资合作的国内开发商一个措手不及。
事实上，在171号文件出台前，对外资的监管就已经非常严格。郁亮面带无奈地告诉《中国企业家》：“GE的2000万美元早已到账，但现在还躺在账户上，不能换成人民币。”“所以啊，怎么能说万科是宏观调控的得益者呢？我们损失也相当惨重。”郁亮补充了一句。
海外融资管道被堵塞的问题，倒是从来没有让整天笑眯眯的郁亮灰心沮丧过：“权当练手好了，总有一天能用到。”
“地产就是金融。”2003年，首创集团总裁刘晓光在接受《中国企业家》采访时如是说。2007年，郁亮在接受《中国企业家》采访时再次把房地产定义为“类金融行业”，房地产业界对地产的金融属性已经相当认同。谦虚谨慎的郁亮敢于很骄傲地宣称：万科一直都是地产行业尝试融资方式最多的开发商，正是基于对地产的金融属性的深刻理解。
除了海外融资种种超前尝试，万科也已将国内的融资方式尝试殆尽。
证券市场的融资功能被万科使用到了极致。1991 年末万科A 的总股本为7796.55
万股，经过一系列的配股、送股、转赠、B 股IPO 、权证行权、发行可转换债券、增发等融资方式，2006 年底万科股本扩大到436989.88
万股，股本扩张了约56 倍之多，股本扩张速度和倍数列所有房地产上市公司之首；万科包括IPO 在内共融资了9 次，融资93.33
亿元，与万科大约同时期上市的深振业、中华企业、陆家嘴等，平均融资次数不过万科的一半。在其他资本市场，万科A通过信托、房地产开发基金等方式合作开发了广州南湖、北京西山、无锡魅力之城等项目。海通证券一份对万科的分析报告评价：万科融资方式的广泛性和全面性居国内房地产行业之首。
“有人觉得万科做海外融资、两次转债、增发，每一步踩的节点都很好。其实我哪知道这个节点可以踩上呢？只不过我们已经做好任何的准备。国际化融资看的不过是公司的透明度，我们平时把透明度做好了，要钱的时候马上就可以做。”郁亮说。
“机遇总是给有准备的人。经过连续几年宏观调控对银根和地根的紧缩，房地产行业的资本密集型特点显现出来。万科恰好是在此时爆发，拿地、收购兼并的力度都比别人大，也没有出现资金问题。”中信证券股份有限公司副总裁、房地产行业资深分析师王德勇如此评价万科。
王石对万科最重要的贡献之一，就是给万科换了一个股东。从“深特发”到“华润”，更换过股东的万科获得了新一轮增长的动力。但是华润不过是个千亿级的公司，不一定能够支撑一家子公司获得千亿级的规模，万科是否应该进行下一轮的股东挑选呢？
郁亮向《中国企业家》透露：“很多PE找过万科，也谈到过海外上市的事情。”但是万科的态度是比较倾向于分散的股权结构，而且由于万科的市场在很长时间内都会在国内，也没有海外上市的计划，因此对PE，郁亮耐住性子不为所动。
钱从哪来的问题，看上去仍然悬而未决，但以郁亮对资本的谙熟程度，以万科十足好孩子的功底，或许，钱不会是真正的难题。
客户、团队、架构
很早以前，万科即每年请盖勒普做调查，将客户满意度、忠诚度与员工的奖金直接挂钩。不过当时，万科对客户的关注还仅仅停留在形式上。骨子里，万科仍然是一个产品主义者，认为“有好产品，自然有客户，自然有好市场、高利润”。郁亮认为，2004年做十年发展规划时，万科聘请的管理咨询专家姜汝祥对万科最大的贡献，就是改变了他脑子里的上述观点，现在，对“万科惟一竞争优势的来源应该是客户价值”这一点，郁亮深信不疑。“万科要实现有质量的增长，第一个标准就是客户忠诚度不断提高。老客户二次购房还选择万科，老客户带来新客户，才能够有越来越大的市场和销售额。”郁亮说。
在2006年做股权激励计划的时候，万科特别嘉奖了一个部门——客户关系部，所有的客户关系部门经理都得到了股票。郁亮的意思很明显：万科上下都要清楚：以客户为导向不是空口说说的了。因为下一步，延伸产品线之后，聚焦客户的工作显得尤为重要。
不过，风险同时也扩大了。尽管以客户为中心的目标已经在万科深入人心，但随着万科对外合作的迅速增加，各种外包环节可能对客户带来的负面影响，也将困绕郁亮和万科，像去年的南京事件、深圳小区公交车事件。因此，郁亮所面对的，不仅是万科内部，当万科的发展越来越多地依靠并购、依靠合作伙伴之后，对合作伙伴的理念“教育”、方法培训和管理输出，同样也是他不得不着手解决的问题。
但是，问题又来了。对客户价值的推崇，会打破过往万科对员工价值的尊重吗？事实上，之前专注销售和财务的郁亮在就任总经理以后，很快就发现，他所要做的最重要的工作之一，便是直接触及一个企业最难改变提升的地方：人力资源和管理架构。
每年年底，郁亮都要到各个分公司找员工座谈。2006年春节前，郁亮对涉及部门的主要话题是这样的：以后万科不需要好的设计师了，我们需要能够管理设计师的人。
“任何的优势都有可能变成劣势。”从2000年开始，万科开始做人才的专业化培训，但是现在，郁亮在人才管理上逐渐提出了新的看法，“专业越搞越纵深，越做越精细，等到今天发现要打破专业鸿沟很吃力，又要重新谈横向发展，谈整合。”
“原来万科需要的是行业精英，现在我们要做资源整合，技术问题都不是问题，丰富管理经验和阅历是最需要的，对人才的需要就从行业精英转到社会精英。社会精英不能依靠自己培养了，要从外面挖进来。”郁亮说。
直到现在仍旧有很大读者群的万科周刊，因为对万科企业文化的了解和把握，一直是万科一个相当重要的部门。曾经有两任周刊主编，都在卸任之后获得一线城市总经理的职位。但是，到了第三任，从副总经理到总经理的升迁变得相当困难。郁亮对这位副总经理说：“做总经理，就是要平衡，要牺牲自己，你觉得你准备好了吗？”专业化程度，对于万科企业文化的理解，这些以前看起来十分重要的条件，现在都已经不能够再作为在万科担任要职的要素了。
曾经分管过财务的郁亮声称从来没有做过预算。“预算就是上下级之间的扯皮，浪费时间。业绩是最靠得住的考核方式。”万科现在也不做计划，只有经营性指导计划。每个公司所有项目按照ABCD分四类，D类项目属于严重关注。每个月开会郁亮参加，亲自把100多个项目过一遍。谁D类项目多，谁就坐到最后面去。这么简单直接的方法，对这些高层有效吗？郁亮说：“非常有效。因为大家都要面子”。
为了加强流动保证整体的活力，万科在公司规模逐渐扩大的情况下，及时强化了末位淘汰制度。去年，淘汰率从5%一下子提高到了8%。
对管理层的股权激励，是万科2006年的新闻之一。前不久，中兴总经理向郁亮取经：“你们的股权激励计划是怎么通过苛刻的证监会的？”郁亮的回答很简单：“证监会想要咋样咱就咋样。关键的不是拿到什么，而是获得这个机制。”2006年4月，万科股权激励计划获得证监会通过，万科数十位高管成为中国历史上首先戴上“金手铐”的上市公司高管。一直推崇职业经理人制度的万科，终于开始批量制造千万富翁。
股权激励对于万科来说，可能来得有些晚了。不过毫无疑问，对人才的激励解决了万科加速发展的最后一道障碍。有其他地产公司的雄厚待遇做对照，万科多年来承担了“地产黄埔军校”的作用，为兄弟公司培养人才。这在某种程度上与王石的英雄主义、人文主义情怀有关。2005年320万年薪并不会让王石感到不足以表彰自己的贡献，以他的性格，也不会允许万科像一些上市公司同行一样，“搞歪门邪道”，改头换面做股权方面的奖励。直到政策允许，万科立即行动。不过，他最终承认，“激励对下面是很管用的。”看到管理层得了股票兴高采烈，王石笑称，“原来不是所有人都和我觉悟一样高呀。”
2000年，万科总部是一个投资管理公司，分管零售、地产等业务。在万科专注做地产之后，在总部的基础上建立地产的工程管理部门、研发部门、营销部门，直接控制分布在10个城市的子公司。直到2004年，万科已经进入到20余个城市，一直是总部高度集权的扁平化管理。
以总部论证委员会为例，决定是否投标一个项目，论证成功率为20%。也就是说，2004年万科拿了60个项目，经过论证的项目最少有300个。王石发现：“那这个论证委员会除了节假日不就是天天在论证项目吗？不就是走过场了吗？怎么可能认真呢？管理体制出问题了，必须建立地区总部。”
2004年开始矩阵管理的万科，在2006年3月宣布打造全新的组织架构，由现有“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主线的三级组织架构（觉得面熟？是的，这正是顺驰最先推出的权力下放架构）。而2006年才成立三个专业区域，今年又要重新划分，定位为管理区域，承担管理职能。采购权力也在同时下放，按照采购目录工作，集团采购、地域采购和联合采购各自进行。“对于万科的管理层来说，每年我们管理的公司规模都是从来没有经历过的。或许再过几年想法又会改变，这是必须在实践过程中修改的。”郁亮说。
工业化，生产模式变革
2006年的最后几天，有媒体以《万科2006：工业化生产元年》为题，记录下“工业化”这个对万科来说堪称里程碑的特殊事件。正如文章所说，苦心打造6年后，“万科的工业化生产试验终于告别了实验室和散落于全国各地单项实验的阶段”，就在2006年年底，万科推出了集合其工业化生产资源的第一个市场化项目，而对这个“具有历史意义”的试验，万科选择了上海的一个在建项目——“新里程”。
是的。新里程！工业化不仅是万科走向1000亿过程中探索出的一个新商业模式，同时也是郁亮版万科迈向未来的新把手。
万科对住宅工业化的研发最早可以回溯到1999年成立建筑研究中心，到今年年底，东莞研究基地的四个专业研究室也即将开启，之后，万科在建筑研发上的投入将迅速提升到10%。去年3月，万科聘请原丰田高管伏见文明进入万科管理团队，执掌万科技术总监一职，这似乎可以看做王石在2003年即提出的“像造汽车一样造房子”由概念步入实质的标志。而一直低调行事的伏见文明在今年3月20日陪同郁亮出现在投资者见面会上，更传递出万科向住宅工业化迅速推进的信号。
今年以来，随着“万科生活馆”的修建和启用，郁亮经常会用他特有的那种看上去十分悠然的步调和感觉，向来访者介绍一组组模拟出的万科工业化的未来片段。不过，在最初，当“分管”“不确定事项”的万科董事长王石怀着强烈的兴趣发现并积极推销“工业化”的时候，据说，郁亮并不情愿。
一位接近万科的业内资深顾问透露，并不是在每件事情上，王石与郁亮都如外界看到的那么心意相通、处处合拍，“两个人直到2005、2006年仍常有争执。争执的焦点恰好是一个董事长和一个总经理的矛盾，也就是长期利益和短期利益的矛盾”。
在真正实现规模化生产之前，工业化住宅因为成本高必然造成高价格。此外，工业化的投入即使从长期来看都是巨大且回报缓慢的，因此王石要得到郁亮的认同当然并不容易。
顾问的说法很容易理解。但王石最终成功说服了郁亮，就像郁亮因千亿计划而说服他一样。
“这是万科商业模型的转移”，王石说，“产业化不仅仅是扩大规模的方式。产业化对误差要求严格，直接的结果就是产品质量的提高。等到产业化成熟了，施工和能耗都会降低，施工周期会缩短一半以上。成本降低的速度会非常惊人。”当我们见到郁亮时，发现这些说辞也基本上成了他自己的表达。也许，他逐渐意识到，工业化其实是王石亲自交到他手上的一把利器——突破规模发展瓶颈的利器。郁亮说，虽然“最近这几年，客户并不会因为工业化住宅成本高而给我们溢价，但工业化住宅将大量减少后续维修和服务费用，从而提升利润，提升效率。工业化或许在三年内都在财务报表上体现为费用，但它将是万科未来的竞争力。有很多人担心万科会在大规模发展的时候摊薄管理资源，生产手段会跟不上，工业化会解决这些问题。”
2006年年报公布后，本刊记者一行4人前往万科总部面访王石和郁亮。其时，一直在外的王石恰好回来，他那扇时常关闭着的门，打开着。也许是赶上一个什么特别的日子，听说当天下午，王石要和万科初创时期即来坚持至今的8位元老共进晚餐，其中一位，即是我们刚刚见过的司机师傅。王石被摄影师请去拍摄的当儿，我们站在他门口的墙边闲聊，不知谁问了句什么，陪同我们的张小姐说，“不是，我们董事长说，万科到2009年才开始‘咆哮’”（按照规划，2009年正是万科全面铺开工业化的年份）。
咆哮！一个多么王石的词汇！尤其富有意味的是，激情的王石创造了一个柔和的人文的万科，而理智的郁亮却正在这柔和的底色上，涂抹上一层跳动不已的颜色。
万科如何跑赢地产
■ 不与政府和政策博弈。
■ 利用宏观调控带来的并购机会。
■ 利用所有可以试用的金融管道。
■ 聚焦城市圈。
■ 战略导向，而非机会导向。
■ 坚持产品地位：住宅地产。
■ 完备的公司治理结构。
■ 不行贿。
万科2006-2007年1月通过受让或转让股权等方式获得土地储备情况
股权
土地面积 (m2) 规划建面或未结算 可售面积 (m2)
朝万中心60%股权 736173
546709
恒大集团
303917
423446
浙江南都60%股权 4117187
3561842
上海南都30%股权 1429281
1720645
苏州南都21%股权 384044
637892
富春公司
438088
合计
6970602
6890534
资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理
采用工厂化技术后的管理效率提高
（略）
确定和不确定的——关于郁亮
王琦
万科对王石、郁亮的的职责分工都很明确：王石负责不确定的事情，郁亮负责确定的事情。
不过，在外界看来，负责“确定的事情”的郁亮，存在最大的不确定性。王石是概念化的：且不论是英雄主义亦或大哥气质，至少轮廓清晰。郁亮呢？“几年前怕别人觉得自己不老练，还要扮成熟，现在已经开始要扮嫩，给别人年轻有激情的印象。”采访时，42岁的郁亮对他的明黄色领带到底是有些不适应，忍不住解释了一下。扮演的气氛很浓重。
“做副总的时候最舒服了，我过自己想要的生活，有假期，我喜欢去很少人到的地方旅行。”“我也喜欢登山。”200多万的年薪。股权激励后的千万富翁。万科总部楼下停着的保时捷……这些细节拼凑不出一个明确的郁亮。像足一个职业经理人，郁亮谨慎精明严谨，滴水不漏，也会打着哈哈说：“都说珠三角市场好做，也没见到北京的大牛们过来啊”。不过不管他说什么，因为不出乎意料，总让人觉得有所保留。
不过有些事情对郁亮而言特别明确，比如，郁亮的幸运。“行业有过低谷，不过从来没有达到制造业的惨烈竞争”（郁亮语）。有国际竞争对手，但是不足以对万科的成长构成威胁。国内市场足够支撑万科“做大”，因此在可预见的很多年内，万科没有给自己设置进军海外目标的需要和必要。等等。
在王石培养的三四个人当中，郁亮说自己的中选缘由是“包容度”和“业绩好”。其后，郁亮用两年的时间思考总经理应该做什么（真奢侈，联想的杨元庆可是立即就被一堆火烧眉毛的事情搞得焦头烂额）；其后房价一路飙升的行业环境，给了郁亮时间证明万科道路正确性的机会（没有宏观调控，谁知道现在顺驰是不是领先万科？）。
低谷过后，万科加速了。“一个人成长的环境很重要。在宽松环境成长，更多往前看。这两年正好是万科业务比较顺的时候，我可以按部就班地思考我的职位能够给我带来什么，这个职位对我的要求是什么。”万科的成长，正是郁亮的成熟。
然而，又怎是运气了得？郁亮的不确定，给了万科变数。这种变数在万科52%的增长率有很大权重。王石给了万科生命，郁亮接到手中，还要继续改写万科的基因序列。资本魔方、并购神话、从行业精英到社会精英、放权，对万科的改变都会从骨子里发生。
问题是，郁亮还有哪些不确定？开保时捷的职业经理人会有多大的野心和冒险精神？
地产市场上消失了孙宏斌的声音（虽然大家都知道，老孙总有一天还要回来，带着或许颠覆至少惊人的东西），但是，顺驰对地产企业的影响永远都在。“其实孙宏斌差一点就成了呀。”每个地产商独处的时候，最心底的地方，都会被这个微小的声音挠一下。
不成熟带来的是机会、速度。地产行业距离制造业的白热化竞争没有想像得那么远了。再不抓紧，最后的可能也消失了。而且，谁不相信自己能比孙宏斌稳当那么一点点呢？
“我记得王石的几句话：减法，稳健，超过25%的利润的项目不做。郁亮时代都不再提了。”一位地产顾问说。多年的稳健成就了今天的万科，但是，错过的机会郁亮想想也是心疼的吧。万科是行业的领导者，要保持这个地位，不要付出些什么吗？
“王石会在一段时间内对某个事情特别感兴趣。郁亮不是，他从来不会被某个概念激动，他的乐趣在于把方方面面照顾到。”肖莉以住宅产业化来说明王、郁二人性格和管理方式的不同。“要依着王石，很容易就一腔热情去做工厂化了。但是工厂化是长期的事情，近期、短期、中期的利润怎么办？这些要郁亮去权衡。”
刚看完吴小波的《激荡三十年》，郁亮评价这本书好看、熟悉，但是看过就看过了。“不太愿意回顾过去。”因为，“企业家一旦不创造奇迹，第二天就会被人忘记。”郁亮说。
王石:1000亿之后
王石
1000亿之后，万科的增长能不能持续下去？我认为有三大问题：技术瓶颈、管理瓶颈、资源整合瓶颈。
王石
按照万科2004年规划，连续10年年增长30%之后，2014年万科销售额将达到1093亿。实际情况是什么呢？预计今年400亿没有什么悬念，2010年就能达到1000亿。1000亿的目标提前四年就达到，我们对此没有做好准备。市场空间没有问题，问题是用什么手段运营。如果你的手段不是一种现代化的、合理的、适合规模生产的，那就是灾难。
接下来的问题是：1000亿之后，万科的增长能不能持续下去？我认为有三大问题：技术瓶颈、管理瓶颈、资源整合瓶颈。
资金瓶颈：目前万科资金周转率是0.5，如果我们要达到1000亿之后再持续稳定30%增长，按照现在的增长率至少要融资341亿。但是如果按照现在的资金周转率，未必在资金市场上继续受追捧。如果达到0.8的话，我们的融资成本就会大大降低，显然资产周转率是一个非常重要的指标。如何从0.5提高到0.6、0.7、0.8，对万科还是一个艰巨的任务。
管理瓶颈：对比美国、日本房地产开发企业，中国房地产开发企业生产效率非常低。比如，跟有100多年历史的东京建屋相比，万科的生产效率只是它的1/10。按照靠农民工的低效率，万科的增长无法维持下去。不是规模越大越经济。我们现在管理100个楼盘。如果到200个楼盘，质量控制不住，就是规模不经济。我们觉得量、质跟竞争力有关系，你大不一定就是有实力，但是你不大一定是没有实力。我们只有改变施工方法，
资源整合瓶颈：万科怎么做住宅产业化？主要是借鉴兄弟公司的经验。今年下半年开始执行，陆陆续续请日本专家过来工作。人才必须大量引进，这是万科的初步想法。但是怎么引进，万科还没有经验。我们要搞住宅产业化，靠行业上的整合不具备这种能力，必须通过社会上的精英进行整合，只要他们在系统管理、经营制造方面有经验就可以。
但是怎么整合？这对万科也是一个新课题。做耐克还是阿迪达斯？万科就是做耐克，自己不生产，整个外包。万科就是要做整合的中心力量。今年我们试图财务外包。
如果万科在1000亿之后处理不好，可能就是一个停顿的坎。
做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是（循着）一个规律，一步一个脚印地走。
（根据王石2007年5月12日在一个企业界内部交流活动上的讲话整理而成，未经本人审阅）
提问万科
■万科目前的“经理人文化”能否支撑起1000亿及1000亿以后的发展？
■万科是否考虑过未来几年中国房地产市场可能出现的增长放缓的真正低谷？
■南都之后，万科一定会有大量的并购，如何整合？另外，要做到1000亿，必然大量增员，届时万科如何建立有效激励、有效传递企业文化？
■万科要做到1000亿元，如何解决管理资源摊薄的问题？在那种情况下，如何保证原有的复制能力？
■要做1000、2000亿的公司，万科的股东结构是否合理？资源配置能力是否足够？
■越来越强、没有竞争者，如果万科在1000亿元达到这样的境界，对于万科来说，会不会非常危险？
公民万科
王琦
“现在我参加季度工作会议，经常听不懂他们说什么了。”王石说。更加的社会化是王石的必然之路，那么“企业公民建设”这种“投资回报”期长的项目交给王石也确实合适。
2006年11月，万科第一个廉租房项目在广州奠基。这种为“中低收入人群”建造的房子，通过出租的方式要20年方能收回投资，这也符合万科的产品战略吗？当然不。“这和万科的产品线无关，与万科的企业公民责任有关。企业公民不是赚钱的，是要做贡献的。”王石对这点很明确。
这是2006年开始倡导企业公民责任的万科第一个为“尽责任”而实际投出的项目。对于王石这两年在积极推动的“企业公民”形象，外界有很多不同看法。为房地产行业改善形象、为进入一个城市精耕细作做好政府公关准备，无外如此。2006年12月，在为小户型设计竞赛颁奖后，王石对此不作回应，他告诉《中国企业家》：“北京的两个一千万工程，广州的三限双进工程，万科都会参加。”事实上，深圳捆绑20%廉租房的项目万科已经中标，至少，这是万科对未来市场的一种判断和把握。
在某种意义上，你可以视作这是一个大企业的生存智慧。在房价疯涨中被全面妖魔化的房地产商，应该做什么？又能做什么呢？仅仅缄口对“穷人”“富人”分类的争论显然不够。毕竟，“企业公民”的含义不是（至少不仅仅是）行业、企业形象公关。一个大型房地产企业，有义务对股东、对消费者、对房地产市场、对资本市场，对整个社会负责，营造宽松、公平、和谐的企业经营空间和社会氛围。
是不是觉得这些与卖房子多少有些关系？别着急，广西的白头叶猴保护基地，天津推广地热资源梯度利用、水环境整体规划、人工湿地净化系统等生态建造技术的万科生态社区博览馆，“保护民居村落”的基金计划这些很难找到赢利驱动的事情，也一直由王石和他身后的万科在推动。“我登山很明确，自己登山，不用公司出钱。现在做公益也很明确，我参与的公益活动，万科都要出钱，因为万科要完成从企业到企业公民的转型。”
2006年，沃尔玛开始了它的“全球绿色采购计划”，希望能够利用自己在全球的经济实力与地位，影响近2000家供应商的环保和社会责任观念，进一步影响全球的环保水平。在此之前，GE、BP等许多国际大公司也用自身行动大力提倡CSR(企业社会公民)，道琼斯专门推出了可持续发展企业排名，其中，环境、社会责任的权重并不亚于赢利能力的权重。
一个企业规模做大，要解决的不仅仅是资金、人员问题，它倡导的生活方式、经营理念，都必须是超前至少符合社会的主流意识形态的。至少在国际上，这一点已经得到的充分的认同。
万科的这些尝试，能否像GE、BP、沃尔玛一样，在企业之外对整个经济社会产生影响？这种影响又会进一步怎样影响万科的发展？这些恐怕还要10年甚至更长的时间能够看到成果。就像万科现在取得的荣耀，也源于早年间那些看上去根本不值得或者未到时间去做的事情一样。
万科与世界级企业的真正差距
张羿
万科自始至终都是一个中国式管理的超越者。在借鉴西方人本主义的基础上，万科建立了也许是目前中国最优秀的文化管理模式。
万科自始至终都是一个中国式管理的超越者。在借鉴西方人本主义的基础上，万科建立了也许是目前中国最优秀的文化管理模式。然而，对于想打造世界一流企业的万科来说，在迈入“第三个10年”之际，并没有太多的底气可言。王石曾经毫不掩饰自己的悲观情绪。他认为从文化背景来看，儒家文化已经决定了中国人的性格，包括他本人，是不适合搞全球大企业的。
王石的这种认识在中国企业家中是相当可贵的。正是这种对儒家文化的悲观，才使万科具备了在今后的发展过程中缔造世界级伟大企业的可能。那么，万科与伟大企业之间到底还有多远的距离呢？我认为，这个距离既近切又遥远。从某种角度来看，万科与伟大之间只有一层窗户纸，但捅破这层窗户纸也许可以在一夕之间完成，也许会遥遥无期。
尽管万科的目标是超越个人英雄主义，但在现阶段，王石依然是万科的英雄。作为中国极为稀缺的企业家类型，王石在万科的地位是无法取代的。没有王石就没有万科，而万科之所以还不能离开王石，是因为王石本人还没有找到缔造常青企业的根本之道。
王石明确提出万科要尝试走新路，也就是尝试在基督教文化下产生的现代企业制度能不能在中国实现。这的确是一个伟大的构想。事实证明，万科也取得了初步的成功。
万科在中国企业中是另类的，这种可贵的另类使万科成功地建立了现代企业制度。
在中国企业以诚信为最高标准的状况下，万科却以诚信为企业的底线。在不讲究规则的房地产界，万科的伦理直到现在仍然会被很多人所怀疑。然而，正是在诚信环境极度恶劣的中国房地产市场中，万科不仅取得了成功，而且还在同行业中遥遥领先。
这说明以诚信为底线，即使在低信的中国市场环境中，也是制胜的法宝。虽然万科的成功不仅仅是一个诚信可以造就，但诚信却是其成功的基本保证。没有这一基本的品质，万科的模式就无法建立。
万科的经营模式与管理模式，都见证了对中国式管理的彻底超越。在万科的字典中，我们找不到一个关于中国式管理的字眼。
就经营模式来说，万科的成功是美国模式的成功。中国地域辽阔，房地产领域的竞争条件和市场化走向与美国相像。因此，万科很早就将注意力转到美国模式，走一条极度专业化的道路。目前万科的专业化不仅是将主业集中到房地产，更将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可成为世界第一，而万科也单靠卖一种白领住宅成为产量世界领先的房地产开发商。
在采用美国房地产经营模式的同时，万科还成功地建立了以职业经理人制度为特色的现代企业制度。身为万科创始人的王石把自己定位为职业经理人的做法，其境界已经远远超过中国大部分的企业家。而万科之所以能够建立职业经理人制度，首先就在于对中国传统文化的超越。王石指出，规范化被万科称为企业的生命线。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。
万科总经理郁亮认为，“职业经理人的最大特点就是市场化和可流动，对我们来讲，如果我们有机会为行业培养更多的优秀人才，也是我们企业成功的标志之一。”
万科透明的文化成功地构筑了一种真正的集体主义，而这种集体主义却与儒家文化没有多少内在的关系。有人说，万科的可怕之处，在于万科有一群思考的脑袋。因此，从某种角度而言，万科已经将员工个人的智慧整合为集体的智慧。在一个没有血缘、地缘关系的组织中，万科能做到这一步，完全在于对中国式管理的超越。
尽管万科已经建立了可能是目前中国最优秀的管理制度和企业文化，但面对未来，王石却毫不避讳自己的悲观情绪。这正是王石和万科的卓越之处。
那么，万科从卓越到伟大到底还有多远的距离呢？也许这一问题万科并不真正清楚，否则王石就不会在面对“第三个10年”时表现出悲观。
如前所言，王石明确提出要尝试以基督教为背景的现代企业制度能否在中国成功，固然十分难得。但是，由于现代企业制度与人本主义的关联更大，因此同时暴露了西方文化的现代性弊端，并实际上与真正的基督信仰存在着诸多冲突。而恢复企业伦理与基督信仰之间的正确关系，意味着我们必须超越现代企业制度，并导入后现代企业制度。
因此，我认为，万科是否能完成从现代企业制度到后现代企业制度的跨越，至少取决于在以下几个方面的作为：
第一，万科的职业经理人制度在知识经济时代并非是完全有效的模式。万科未来应该以混沌管理的理念，尝试在经营权与所有权分离的基础上，加大员工持股制度的推行，建立两权分离与合一并存的混沌产权模式。
第二，万科必须超越以人本主义为核心的西方现代文化。文艺复兴以降的人本主义，在打破中世纪宗教枷锁的同时，又使西方掉入世俗主义的陷阱。人本主义在高扬人的主体性的同时，又失去了人与上帝之间的切身的关系。人本主义虽然表面上使人获得了自由，实际上使人陷入了更深的堕落。因此，人本主义不是人的真正解放。现代社会过度自由、过度追求个性的现象正是人本主义所导致的恶果。从王石对“超女”的评价可以看出，他所秉持的还是一种在现代性范畴之内的人本主义。事实上，“超女”固然反映了未来客户与员工的价值取向，但这种价值不一定是正确的。最重要的是，这种价值不是静止的和不可改变的。
第三，从王石有关宗教信仰方面的表述可以看出，万科对“新教伦理”的认识还存在着根本欠缺。新教伦理的精髓不是伦理，而是伦理背后的信仰。王石对宗教虽存有敬畏之心，但可能尚不清楚宗教与信仰的区别，更缺乏真正的信仰支撑。在这种情况下，所谓新教伦理的价值与儒家伦理没有什么本质的区别。也就是说，从文化的角度来理解信仰，得到的仅仅是一点僵死的知识和伦理教条，这对于人的改变是微乎其微的。中国企业谈文化目前仅止于这一层次，连万科也不例外。从这一角度而言，万科与IBM、惠普的距离看起来很近，实际上却相当遥远。
因此，尽管万科从一开始就超越了中国式管理，并建立了以西方人本主义为核心的企业文化，但万科到伟大企业的距离，如同从有限到无限一样，是无法测量的。
文化是有限的，信仰是无限的。从文化看信仰是雾里看花，而从信仰看文化，如同看玻璃缸里的金鱼。对新教伦理的雾里看花，是万科从卓越到伟大的的根本障碍。
（作者为上海市管理科学学会理事兼后现代管理专业委员会秘书长。本刊有删节）
