：→首页→汇编索引→市场风云→逐鹿海外 该营销亮剑了

逐鹿海外  该营销亮剑了

             李靖

─────────────────────────────────────────────────────────────────

　　曾几何时，TCL、明基、联想、中海油等等中国企业的海外并购，何其热闹！但浮华之后，人们发现，到头来大多数并购还是没有逃离“只捡到芝麻”的落寞。

　　中国企业的海外机会在哪里？

　　早在海外并购风气日盛的2005年，舒尔茨在《整合营销传播与中国》一文中指出，中国企业拥有“跨越式”的发展机遇，“但关键不在于产品品质或低成本，而是在于营销能力”-在新技术、新媒体浪潮引发的营销革命中，西方企业正在竭力从昂贵而陈旧的营销系统中脱离出来，同时它们发现这种变革阻力极大。

　　“如果在下一个十年中，中国企业能够掌握营销传播工具，它们将真正成为全球经济发展的动力源泉，而不仅仅是处于低成本意义上的供应链的一环。”

　　可以说，中国企业“走出去”，最大的挑战和机会，给了能够顺应新媒体革命带来的国际性“营销革命”浪潮的中国营销人。

　　而在外国人的视角里，中国营销人的国际化显然不够。在《扩张海外 反哺本土》中，任跨国咨询公司全球副总裁何德高先生(Ron Haddock)提出一个问题，为什么中国市场里很多行业领袖不是中国公司？“这是因为跨国公司通过进入中国市场，已经获得了中国企业引以为豪的低成本优势”，而中国营销人要想扭转这种局面，惟一的办法，就是“走出去”。

　　在“比外国人了解中国，但比中国人熟悉外国”的拥有跨国运作经验的国人眼中，营销人“走出去”更为迫切。另一篇文章《品牌国际化是一种体验》里，陈一木丹女士指出，中国营销人的国际化，最大的障碍不是语言，也不是知识，而是缺乏体验。“如同一个去美国旅游过的人，和在那里居住生活过的人，对当地的体验截然不同一样”。

　　但遗憾的是，在“走出去”的浪潮里，大多数中国企业都陶醉在“并购成功”的光环里，没有真正做好营销的“落地”工作。与市场脱节的结果，就是随之而来的“重重一跤”。中国企业在营销上真的没有机会吗？新技术革命已经给中国营销人带来了空前的“后发机遇”。

　　鉴于此，《成功营销》的“海外营销”专题，没有选择联想、TCL、明基等传统营销风格的企业，而仅仅抓住中国营销界的“跨越式”发展机遇，立足于那些通过新媒体手段展开的海外营销案例。把正在日本向“互联网公司”转型的金山软件公司和十年来一直在国外开展网络营销的网盛科技公司，进行案例解读。一系列的专题文章，将全方位启动营销人对海外营销的思考。

从营销本质重构海外营销

          窦化仑

　　如果不能使产品达成销售，那么市场调研、产品研发、生产、推广等环节都将毫无意义。

　　有“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇在中国访问期间，TCL集团董事长李东生曾经问道：“我们如何能把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈？”韦尔奇的回答很干脆：“没有办法，不赚钱就卖掉。”

　　作为国际上最耀眼的商业明星之一，有着深邃管理思想和丰富营销理念的韦尔奇却给了TCL一个异常简单、近乎玩笑的回答。但这个答案不是他在敷衍了事，也不是美国式 幽默作祟，而是韦尔奇在真正洞悉了营销真髓后的回答。企业的国际化扩张是为了更多地销售产品，是为了获取最大化的盈利，不盈利就没有存在的必要。事实验证了2004年韦尔奇这个判断的前瞻性，2006年9月，TCL停止了汤姆逊在欧洲的彩电销售和营销活动。

　　营销的本质是为了卖出产品，获得盈利，如果不能使产品成功达成销售行为，那么市场调研、产品研发、生产、推广等环节都将毫无意义。


　　海外营销普遍处在转型关口

　　华为是中国公司海外扩张比较成功的企业之一，曾有高层总结成功原因：在营销层面，华为如火如荼的海外扩张进程中，残酷的价格战往往是制胜的法宝。例如在2005年阿尔及利亚电信公司43万线CDMA项目中，华为报出了11美元一线的超低价格，而其他对手的报价为：爱立信平均83美元1线，北电平均55美元1线，中兴平均37美元1线，最后阿方选择了华为。竞标成功的华为却笑得十分苦涩，据相关人士透露，华为在这个项目上至少贴进了1000万美元。

　　一位中兴高管曾经这样描述海外竞标的惨烈：“打得一塌糊涂，价格低到难以想象。现在外国运营商都学聪明了，每逢招标就叫华为、中兴作为压价的棋子。”此外，联想、TCL、长虹、宝钢、 首钢、中远集团、中国移动等一批企业在刚开始征战海外时也是依赖着价格的优势。

　　以价格战抢地盘是许多中国企业海外营销不约而同的战术选择，可以成功地逼退竞争者，更多地完成销售任务。事实上靠着这一利器，中国的海外企业从国际行业巨头手里抢过不少的销售额。但是“杀敌一千，自损八百”，这种价格战对企业自身的损伤非常明显。第一，忽视营销为了盈利的目的而大打价格战终归会失败，因为人才、营销、制造、贸易等方面的成本在不断上升，利润空间会缩小甚至亏本，把利润剥干，企业也就没有存在的可能与必要；第二，当客户对我们的认可定位为“超低价格”时，那么企业再想提高售价、增加利润就十分困难，转变这一不良认识也是非常痛苦和艰难的过程。

　　不过在成功占领部分国际市场后，目前华为开始进入提升品牌、关注消费者的良性转折阶段。2006年华为几次海外成功竞标，价格均属于中等档次，有时甚至会略高于爱立信等竞争对手。在华为总裁任正非的《华为公司的核心价值观》一文中，四个战略有两个明确要求从消费者出发，脱离单纯价格战：“为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。”“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力”。

　　以价格战为介入点，成功占领市场后，脱离单纯的低价行为，以综合优势竞争，应该是所有中国海外企业必然的转型过程。


　　成为百年老店，核心竞争力在哪里？

　　2006年《环球企业家》和全球调查机构GMI公司发起“外国人眼中的中国公司”的大型调查，在美国、英国、法国等8个成熟市场经济国家抽取了7500个样本。结果显示，外国人眼中中国产品的形象被概括为“便宜、劣质、海量和仿冒”四个词汇，中国公司的形象被概况为“低成本”、“快速扩张”、“不道德”三点。客观的结果告诉我们“Made In China”在众多发达国家消费者心中的形象是如何的不好。严格地说，这种形象认知会严重妨碍中国企业通过海外市场实现利润最大化的目标。

　　在进入高端市场后，“质劣价廉”的消费者印象是非常危险的，“价廉”可以使消费者产生一时的购买冲动，但是“质劣”却是消费者长期不购买的最充分理由。生产出真正适应欧美消费者需求的优质产品，中国海外企业才能改变国外消费者心中的形象，向“中国制造”“质优价廉”转型，获得源源不断的长久利润。

　　在反映海尔创业史与国际化历程的电影《首席执行官》中有一个片段，海尔美国公司的迈克先生对总裁凌敏(张瑞敏原型)说，美国的冷柜市场很大，但传统的冷柜比较深，翻找下面的东西时非常不便，能不能对现有的冷柜进行改良。第二天早晨，当迈克先生看到海尔的设计制作人员连夜生产的以自己名字命名的冷柜时，他被深深地震撼了：“17小时之前的一个念头，已经展现在我的眼前，我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应。”

　　消费者喜欢一个产品可能是因为多种理由的叠加，而拒绝一个产品往往只需要一个细微的瑕疵。必须考虑自己的产品是否真正适合当地消费人群，仔细分析竞争对手的产品为消费者所接纳的真正原因，从价格、质量、使用习惯、使用舒适度，甚至颜色、外观、推广手段、销售渠道等方方面面出发，并且不放过任何一个极其细微的环节。

　　任正非提出过“削足适履”的概念：“我们现在买一双‘美国鞋’，中国人可能穿不进去……我们的方针是‘削足适履’！”他要求公司必须适应客户和市场需求，不能让市场适应公司。在把营销国际化这个笼统的概念放到产品销售的某个国家时，国际化就意味着产品对所销售国家的本土化和国家化。许多国家的居民对外来品牌具有排斥心理，如果不能像《首席执行官》中反映的海尔那样努力让消费者感到其比当地品牌更多的优势，在价格优势过后，面临的必是被淘汰的命运。


　　海外推广，“烧钱”更要“收钱”

　　随着海外营销的深入，不少企业采用了更加国际化的推广手段。联想自2004年3月宣布成为国际奥委会全球合作伙伴以来，在各个体育领域频频出击：2006年4月，重金签下巴西球星罗纳尔迪尼奥；2006年10月花巨资与NBA官方推出“联想指数”；2007年赞助F1赛事的威廉姆斯车队；成为2008年国际奥委会TOP赞助商。此外还有近来的TCL赞助亚太地区汽车拉力赛，爱国者赞助F1赛事的迈凯轮车队等营销事件。能在国际级赛事中展示自我，意味着有更多的外国人有机会看到、用到自己的产品和标识。

　　体育营销是许多国际巨型企业热衷的营销推广方式之一，也是最烧钱，最容易产生营销成功错觉的事情。有专业人士曾经激烈质疑联想的巨额成本付出是否能真正促进销售，投入与产出比是否合理，“名声”一时传播出去了，如果产品没有切实“落地”的话，必将后患无穷。

　　中国企业不惜重金进行海外推广时，一定要问自己：我们是否把握住了营销的真髓？占领消费者视线仅是过程，最终目的是为了销售，为了赢利。营销的国际化并不仅仅是举办几个展会、赞助几届赛事、赞助奥运会这样简单，需要仔细研究世界范围和目标市场消费者主流和最为接受的营销手段，参考其他企业产品推广的认可度和接受度，让自己产品的推广超越甚至覆盖竞争对手的宣传。

　　2004年可口可乐在雅典奥运圣火传递的每一个城市都组织大型宣传活动，先后有几万名可口可乐员工参与其中，在这热闹的背后，可口可乐有清晰的战略意图：“最重要的任务是把消费者、渠道网络、媒体带动起来，传达自己的品牌精神，通过广告、赞助、新产品、新包装以及其他促销活动让消费者充分融入到奥运氛围中，实现产品销售的突破。”在雅典奥运会期间，仅可口可乐(中国)的整体销量就比2003年同期增长19%，销量和利润的增长才是可口可乐一掷千金的根本目的。

　　产品推广需要给予消费者充分的使用、购买理由，想让成熟市场国家的消费者产生购买行为，决非仅仅认知广告、认识LOGO就可以完成的。所以在传达给消费者广告认知的同时，通过辅助媒介进行购买理由的宣传配合，并且迅速把产品供给到可能会使消费者产生购买行为的位置，实现产品“落地”，这样的营销推广工作才算比较成功，巨额的推广投入才会真正得到回报。

　　牢记“销售获利是营销的本质”，牢记一切围绕消费者出发的“以人为本”，不断给予消费者最充裕的购买理由，让产品的使用舒适性成为核心卖点，这才能拥有国际化营销攻坚战中无坚不摧的利器和制胜的法宝，也惟有如此，营销国际化的成功、海外盈利的实现才能变成一个时间概念上朝与夕的简单问题。

扩张海外  反哺本土

       周蕊

    ——访博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)全球副总裁何德高先生(Ron Haddock)

　　何德高(Ron Haddock)先生是博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)常驻大中华区全球副总裁。他曾经在5个国家工作生活过，拥有韩国、印度和中国市场共10年的咨询工作经历，其咨询过的企业多达几百个。

　　中国企业走出去是否有捷径可言？我们又该如何看待所谓成功与失败的悖论呢？过去20多年里，中国出口企业依靠成本优势，生产OEM贴牌产品，创造了“中国制造”奇迹，带来了大量的外汇。福兮？

　　去年，TCL欧洲遭遇滑铁卢，明基兵败西门子，许多中国企业在海外市场面临不同程度的挑战。祸兮？

　　日本、韩国企业成长为全球性品牌的经验告诉我们，单凭复制别人的产品、企业竞争力注定难以为继。那么，在这个全球竞争的年代，中国企业该如何在全球市场上书写属于自己的历史？OEM企业该如何拥有竞争力？对于想要海外扩张的企业，该怎样决定进入的市场和时机？

　　带着种种疑问，《成功营销》记者采访了博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)常驻大中华区的全球副总裁何德高先生。他最近写了一篇文章“Flatbread Factor”很有借鉴意义。文中提到了一个例子：一家墨西哥企业利用市场生命周期的发展轨迹，将其多年前在墨西哥市场成功的商业模式复制到今天的中国市场，进而获得成功。当然，何德高先生为不同国家企业做咨询的经验，也让我们能够通过他，一个见多识广、拥有全球视野旁观者的眼睛，来理性正视中国企业全球化营销的机遇和挑战。


　　海外成功，有利于保持本土优势

　　《成功营销》：近些年来，中国企业纷纷开始全球化营销之旅，有些企业成功了，当然也有一些失败的案例。凭借多年的咨询经验以及对全球市场竞争情况的了解，您是如何看待这股潮流？

　　Ron Haddock:我认为中国企业不得不走出国门，它们必须这样做。

　　审视一下中国市场，你就会发现很多行业领袖都不是中国公司。在中国市场上,谁是汽车行业的领导者？是GM汽车，排名第二的是大众汽车；而中国手机市场的前三甲分别是诺基亚、摩托罗拉和三星。跨国公司之所以在中国市场有好的表现，是因为一旦进入中国市场，建立其自己的生产运营能力，它们也拥有了中国企业所具备的低成本结构。之后，再将其设计力量、生产技术、市场营销和分销配送，以及人力资源管理等方面的经验带入中国市场，结果中国企业在自己的本土市场并不占据优势地位。

　　要想扭转这种局面，中国企业不但需要努力培养自身的能力,在本土市场上竞争,在有条件和机会的时候还应该尽可能获取在海外市场上低风险的学习机会,拓展自身的国际视野和跨文化的管理能力。在海外市场获得的成功将反过来推动它们在自己的本土市场获得成功。印度公司是这样做的，Tata钢铁公司新近成为全球第5大钢铁公司，它购买了西欧的钢铁企业，有了在西欧市场成功的经验，就更明白了如何保护自己在本土市场的地位。

　　另外，对于许多知名跨国公司而言，它们也不仅在中国市场是行业领导者，在全球许多市场都是如此。我认为其成长发展的经验就是它们在很多年之前，就已经成为了跨国公司。Citibank已在全球150个国家设有自己的银行，它早在100年前就进入了印度市场。众多国家市场的运营经验令其身处某一市场时，都可以吸取之前在其他国家市场中所获得的经验和教训。中国企业现在也应该走出中国，从经验教训中学习成长。任何企业都不可能第一次就那么轻而易举地获得成功。从某种程度上讲，西方企业是从上百年的经验教训中成长起来的。


　　品牌是承诺，贴牌不是

　　《成功营销》：目前，中国出口产品遍及世界，但大多是为国外品牌生产的贴牌(OEM)产品。对于这些中国企业而言，它们如何才能转变为拥有自己的品牌，凭借企业自身的力量打入其他国家的市场呢?

　　Ron Haddock:这是一个非常重要的问题，如果一家企业只是根据其他企业的要求生产产品，就不可能深入地参与产品的设计和创新。品牌就是一种承诺，产品需要拥有怎样的特性，如何表现才能满足某一细分市场消费者的需求，这其中所要做的事情很多。如果企业没有参与这一过程，就错过了最有价值的部分。

　　那些为其他企业生产OEM产品的中国企业，需要发展自己的设计和创新能力。如此一来，它们自己就可以生产好产品，在海外创建确立起其品牌影响力。甚至可以同曾经为之做过OEM产品的企业进行竞争。这里有一个中国汽车企业的例子。上海大众汽车是上汽集团与德国大众汽车的合资公司，曾经在很长一段时间内，这家公司只是生产大众公司设计的汽车。但是现在，它们已经开始越来越多地自主设计，并于去年北京车展上第一次向外界展示了中国汽车合资史后的首个自主品牌产品——“哪吒”(NEEZA)。

　　中国企业若想要在海外市场做同样的事情，就需要在目标国家市场里拥有自己的团队，设计和创新自己的产品。比如说在美国市场，需要知道美国消费者的需求，开始研发自己的创新型产品来满足某一细分市场消费者的需求，并且将这一品牌承诺传递给消费者。创新使产品独特，如果仅靠模仿复制其他同类产品的话，不能做到这点。韩国企业也曾面临同样的挑战。很早以前，三星也曾以低成本复制生产过电子产品，现在它已经是全球知名品牌。三星和LG花费了很长的时间创建自己的品牌，不惜投资了数十亿美元用于技术创新，而且花费了20年的时间才确立起自己在全球的品牌影响力。

　　《成功营销》：中国企业开拓海外市场时一定要派出自己的团队吗？雇佣当地员工是否更有利于本土化？

　　Ron Haddock:选派团队深入目标市场至关重要。日本、韩国企业就是通过将团队派到美国市场，了解目标市场，快速及时修补所犯的错误。1950年某日本汽车企业刚进入美国市场时，只在加利福尼亚州派出了一个小团队。第一个产品完全失败，那是一款无法在加州高速公路上跑快的汽车，它们没有爬坡所需足够马力的发动机。但是加州团队从失败中寻找原因，了解消费者的需求，将信息带回日本，重新设计生产产品，产品有了改善，之后越来越好。20年后，日本汽车比如说丰田已经成为深受美国消费者喜爱的汽车品牌。日本企业大约花了20年的时间，生产出了满足市场需求的产品；韩国企业用了10年。中国企业如果想要成功的话，也需要做类似的事情。所幸的是中国企业从日本和韩国企业身上吸取了教训，聘请出类拔萃的外国人才为己所用。上汽股份就聘请了通用汽车中国区前CEO墨菲先生，为其海外并购的业务进行管理。不过，聘请当地的职业经理人和派驻自己的团队是需要相互配合的，只有这样才能将对当地情况的了解和公司自有的文化更好地结合。派驻自己的团队，对于总部了解当地的市场并获得成功也是非常必要的。

　　《成功营销》：您刚才提到生产OEM产品的中国企业需要发展自己的设计和创新能力，那您认为中国企业在这方面的发展情况如何？

　　Ron Haddock:企业应该创新产品，而不是复制产品，这对于中国企业的发展十分关键。中国企业需要更加富有创造性，要自行设计和创新产品，它们能够做得到。一个明显的风向标就是中国创意产业的兴起，中国艺术社区正在快速地发展起来。

　　创意需要激发，在中国有很多创意源泉，音乐、美术、文学都可以激发人们的创意，体育也是能够激发创意的。在商业领域，我们称之为创新；私人生活中，我们称之为创造性文化。中国现在需要很多创意。我认为这使得服务行业充满了机遇，娱乐产业在中国有非常巨大的潜力。


　　成功模式如何复制

　　《成功营销》：对于一个即将到海外发展的中国企业，它该如何选择适当的时机，进入适当的市场呢？

　　Ron Haddock:企业的出发点首先是要了解自己，了解自己的产品，它能满足消费者怎样的需求；之后需要了解全球不同市场的发展模式，市场生命周期(Market Life Circle)所处的阶段，企业在不同国家的运作方式，以及不同市场的特点和竞争情况，进而再考虑运用怎样的商业模式才能够成功。最后，纵览全球市场，找出当前最适合进入的市场，以确保其成功。

　　市场生命周期是关于市场如何发展演变的。举个例子，多年前美国汽车行业的利润来源于销售新车，如今70%的利润产生于新车销售之后，包括汽车配件、维修、汽车金融服务和二手车市场等等；而中国情况刚好相反，新车销售贡献的利润最多。但是随着时间的推移，越来越多的盈利机会也将产生于汽车销售之后。中国汽车市场生命周期将会从汽车新车销售不断演变发展，如同美国汽车市场的发展演变一样。了解了市场生命周期，企业就可以知道在市场发展的某个阶段怎样做才能获得成功。比方说，现在有些国家的市场对进口中国汽车已经准备好了，但另一些国家更容易接受中国汽车配件产品。

　　横向比较不同国家的市场情况，明确当地市场发展的阶段，从产品、渠道、企业的商业模式来考虑企业产品适合的市场，以及它将来会有怎样的发展。这样就可以开发出针对全球不同市场的运营模式，最终令自己的产品可以在任何市场胜出。跨国公司在这方面做得非常好。比如说中国的汽车市场成长非常迅速，GM就投入了大量的资源和精力，很好地抓住了这个市场发展阶段，而对于印度、印尼、菲律宾等市场，则是GM在逐步寻找时机并将在时机成熟时大力开拓的市场。

　　另外，企业还可以将一个国家市场的成功商业模式复制运用到另一市场。比如说，我们将某些产品在拉丁美洲多年前的成功商业模式复制到中国市场，因为中国市场现在的发展阶段同那时的拉丁美洲市场非常类似。但是如果将美国的商业模式运用到中国市场，那就是错误的商业模式。因为在消费产品市场，美国市场的发展要比中国市场成熟。所以，窍门就是要理解不同市场所需的商业模式，并且将适合那一模式的管理方法运用其中。

品牌国际化是一种体验

           李靖

    ——访香港广告商会主席、威汉环球伙伴机构创办人陈一枬

陈一枬

　　陈一枬：威汉环球伙伴机构的创办人，香港广告商会主席，曾为多个跨国及当地企业建立领先品牌,包括潘婷、箭牌、达能、康泰克、大众汽车、海尔、万科、康师傅等。


　　陈一枬前瞻2007

　　中国的自主品牌目前有一个共同的特点，就是走在一条挣扎于‘生存’与‘品牌打造’的矛盾线上。大部分自主品牌都过分偏向于‘生存’，注重短期收益，往往很少投资在长远品牌资产上。因此，跟国外品牌相比，我们认同的机会少了，品牌影响力也弱了。

　　一个公司优秀与否，很大程度上体现在它的引导作用上，每一个公司都是要引导这个市场的，引导市场就要树立一些新的营销概念、传播概念。我认为2007年自主品牌的发展有两个方向：一个是品牌的国际化，一个是品牌的体验化，因为我相信2007年整个行业的方向将是品牌的国际化和品牌的体验化。

　　现在全球的眼光都聚焦在中国，现在不是Made In China ,而是Sale In China ,以前我们没有品牌经验，外国人带进来的品牌工具很好，也教会了很多人。现在的中国市场完全不一样，中国的企业用外国的那一套我觉得不一定适合，现在我们有能力做一个全球化的品牌工具。

　　近年来，中国广告界有一种新兴力量，被人们称为“第三股力量”，他们“比外国人了解中国，但比中国人熟悉外国”。“第三股力量”的代表人物，是被圈内称为广告界“大姐大”的陈一枬女士，她所创立的威汉环球营销机构，也是首家中资控股的国际广告公司。陈一枬生于香港，留学美国，移民加拿大，在跨国企业有二十多年的工作经历，对中国品牌的国际化问题，有丰富的实战操作经验。《成功营销》通过对陈一枬的专访，系统地向读者展现陈一枬的品牌国际化理念和品牌营销工具。


　　中国是全球国际化水准最高的市场

　　“我认为中国市场是全球最国际化的市场，国内企业要有危机感”，这个理念是与陈一枬交流品牌国际化问题的基础，因为在陈一枬看来，国际化已经不是一个脱离中国的全球概念，中国已经成为比美国更国际化的市场。

　　可能人们会奇怪，中国是发展中的市场，怎么可能比国外成熟市场更国际化呢？陈一枬眼里看到的现状是什么样子呢？陈一枬告诉《成功营销》记者，中国市场顶尖的品牌理念和操作手法，已经比美国更先进了，以她的了解，几乎所有大的跨国企业要开发新兴市场，首先想到的就是中国，而且真正进入中国市场的时候，因为没有任何历史包袱，往往直接引入最先进的品牌理念。

　　比如国际品牌百思买上海店，不仅是百思买全球最大的店铺，而且比总部美国的店铺更先进，同样是在东亚的香港、韩国开店，百思买也没有做到中国这么大的规模，因为没有中国这么大的市场。“未来的中国市场是国际水准品牌较量的市场，这是必然的结果，中国企业只能把自己的营销提升到国际水平。”陈一枬如是说。

　　品牌国际化并不意味着中国企业都要到国外市场打造品牌，更多意味着品牌管理要达到国际水平，在品牌操作手法和理念上与国际品牌抗衡。“中国企业要有紧迫感，每一个人都会有惰性，除非必须要做才会做，而随着最高水准的国际品牌纷纷进入中国市场，中国企业要有国际化的决心了”。


　　品牌国际化的两个方向

　　品牌国际化本身是一个相对模糊的概念，陈一枬是如何理解这个概念的？陈一枬解释，首先是影响品牌塑造细节的国际化水平，比如以她的观察，国际水准的品牌和普通国内品牌一个重要的区别，就在卫生方面，比如国内很多餐饮品牌的卫生和环境并不是很好，而很多国外普通的餐厅，都能做到干净卫生，连洗手间里的细节都不放过。在国外餐饮品牌纷纷进入中国的时候，大多数国内品牌在这方面的差距非常明显。

　　“另外，我们还可以看到两种不同的国际品牌，一种是有鲜明地域特征的国际化品牌，还有一种消费者虽然知道这是一个国际品牌，但大多数不清楚到底来自哪个国家。”陈一枬对品牌国际化的发展方向做了这样的归纳。

　　第一种国际化品牌是在卖地域性的文化，比如法国白兰地，其实是在卖法国的一种享受，卖法国体验；麦当劳是在卖美国文化，卖美国体验，这些品牌既要保留地域性的文化形象，又要加一些所在地本土化的作业；第二种国际化品牌，强调的是国际化的作业和国际品牌水准，没有突出任何国家的特点，只是卖一种形象或者概念。比如G&M是卖一个概念，让消费者能以最高性价比享受到最前卫的时尚；再比如宜家公司国际化的成功，是因为它在卖一种DIY的生活方式。


　　缺少体验是营销人国际化的最大障碍

　　许多国内品牌都在努力实现国际化作业，在海外也进行了大量的营销实践，但目前看来营销的国际化存在很大的障碍。在陈一枬看来，中国营销人的国际化，最大的障碍不是语言，也不是知识，而是缺乏体验。

　　陈一枬讲了她对国内营销人的一些感受，在一些场合她发现国内营销人虽然也能对国际化问题畅所欲言，甚至一些知识她也没有听说过，但总感觉好像在背书一样，没有找到感觉。陈一枬打个比方，就像做设计一样，有的设计方案虽然具备很多国际要素，但就是不“洋气”，为什么呢？有时候说不出来原因，只能归结成没有真正地从国际化的视角去看。中国营销人最大的障碍是缺少体验，如同一个去美国旅游过的人和在那里居住生活过的人，对当地的体验截然不同。

　　在营销国际化的体验问题上，营销人只能通过增加品牌国际化实践来克服，对企业来讲，也可以通过直接聘用各国人才来弥补。


　　打造品牌国际化的DNA链条

　　在国际化的品牌工具上，陈一枬告诉《成功营销》记者，她可以勾勒出一个打造国际化品牌的DNA链条。其中第一个要素是要“用心”——要有“决心”国际化，建立国际化远景。既有对国内市场的国际化趋势的危机感，也要有整合全球资源让企业优势最大化的意识。

　　第二个要素是“用眼”——“品牌国际化比的就是眼界，眼界决定了营销人有没有国际化水平”。开扩眼界，观察国际市场方方面面的变化，而且很多时候不仅观察本行业的市场，也要认真观察其他行业，“这样容易找到创新的思路，把其他行业的卓越运作方法转移到本行业中来，并能发现许多新的机会”。

　　第三个要素是“用脑”——用脑做策划，建立品牌国际化的长远规划和管理体系。“缺乏品牌管理制度是中国品牌国际化的一个重要障碍。”陈一枬认为，许多中国企业在品牌管理系统上仍然存在不足。因为国际化品牌不会一天建立起来，搭建一个国际化品牌的管理系统，必须做出一个明晰的发展规划，在这个框架下一步步发展才可能成功。“我做了很多国际品牌业务，这些国际品牌成功的原因在哪里呢？在于它们有非常完善的品牌管理制度。”

　　第四个要素是“用手”——执行能力。很多时候，国际品牌成功在哪里？关键是执行能力，最低端，也最直接体现执行能力差异的是卫生方面。陈一枬表示，麦当劳的成功在于它有一个推动执行的制度，而不只是因为它有产品标准，麦当劳在执行方面有非常规范的管理标准，无论在哪一个国家开店都一样严格执行。中国一些餐饮品牌从卫生状况可以看出执行能力的问题，虽然口味很好，但一个不卫生的问题，就和国际化品牌的水平拉开距离了。


　　高度重视所在地的企业公民资格

　　陈一枬告诉《成功营销》记者，成功的国际企业通常都会融入当地社会，融入当地人的情感中。品牌的国际化，很重要的一个方面，就是取得当地的企业公民资格。

　　比如丰田汽车在美国的成功，很大程度取决于它已经融入了美国社会，具有了美国的企业公民资格，很多美国人已经从情感上接受了丰田汽车。

　　品牌的国际化，同时也是对不同市场的本土化，要适应当地的市场，适应各地市场不同的作业方法，“肯德基在中国的本土化做得很好，浙江一带的肯德基都会有些上海菜的口味，而北京的肯德基则会辣一点，都是适应当地市场的。不要让当地市场的客户认为你是外来人，是来占领我们市场的。”陈一枬告诉《成功营销》记者，品牌的国际化要特别注意对当地社会的回报，承担所在地的社会责任。比如在法国巴黎市场，要问自己对巴黎有什么贡献，怎样把和巴黎人的距离拉得更近一些？如果在伦敦，企业在巴黎的贡献已经没有关系了，就要想办法成为伦敦的企业公民。企业公民的资格越来越重要，相比较而言，产品和广告等方面，已经不仅仅是最重要的。


　　中国品牌国际化的核心在于价值观

　　真正国际化品牌的核心在于企业的价值观，这是陈一枬的一贯观点。一个国际品牌的背后是企业的文化在推动，有这种文化才能得到消费者对品牌的真正认可，而企业的文化怎么确立，由什么来推动呢？答案是：民族的价值观，企业所在民族的价值观对国际化品牌的建设有至关重要的影响。

　　陈一枬认为，许多中国品牌宣扬的中国元素，不应只是龙、中国红之类的表面元素，“这些都不是最重要的，品牌国际化的核心是价值观，是中国人的价值观”，与西方价值观的差异体现在管理、竞争理念等各个方面。比如美国企业文化强调操控性，强调非黑即白，没有中间地带，强调表达对员工升级的重要性，但中国文化是讲究中庸之道的，和西方的企业文化本身就有很大差异。比如P&G是典型的西方文化公司，讲究逻辑性，在广告方面喜欢做对比广告，但中国人一般是不喜欢这种对比的。中国文化，更讲究兼容，从历史上可以看出，西方世界总是因为宗教问题发生战争，而中国同时存在着许多宗教，一个宗教圣地可以和平并存好几种宗教，这在西方文化里是不可想像的。

　　所以说，中国文化和体现中国文化元素的管理模式、营销模式都可以输出，这本身是中国品牌国际化很重要的一个方面。

金山的日本故事

         李靖

雷军

　　金山并不是第一个进军日本市场的中国软件企业，国内杀毒软件前三强中的另外两强——瑞星和江民，都到日本市场上发展过，而目前只有金山的品牌进入了日本杀毒软件市场的前五名，金山在日本市场有着怎样的发展轨迹？

　　金山刚刚进入日本市场，就让总裁雷军虚惊了一场。

　　2005年9月14日，日本东京Westin酒店，金山产品进入日本市场新闻发布会现场。离发布会开始还不到30分钟，记者席仍然几乎全部空着。雷军告诉《成功营销》记者：“事先已经向几十家日本媒体发出了邀请，但面对这个现实，我们只能接受，当时心里非常紧张，在思考怎样表达才能挽回局面。”

　　离发布会开始仅几分钟，形势大变——100多个座位全被日本记者坐满了，“原来日本记者非常遵守时间，基本上都是按点儿赶到，有早到的也会在楼下等待一下。”

　　雷军隐隐感到日本这个亚洲最大的正版软件市场不简单。


　　日本金山的互联网转型

　　雷军反复强调的“三字经”(WPS、金山毒霸、网络游戏)每每被业界质疑为产品线零散时，雷军都会回应——金山的定位是一家互联网企业。

　　在向日本市场突围的道路上，这个整合金山一切资源的定位似乎更加清晰。不仅因为日本是个互联网程度极高的国家，而且对金山来说，在日本这个全新的市场上，金山没有国内渠道建设的历史包袱，可以大胆尝试。

　　金山首先选择杀毒软件进入日本市场，2005年9月的发布会，就是金山毒霸正式进入日本市场的标志。而金山采取的是“先尝后买”的互联网营销模式，之后的2006年2月14日，正好是西方的情人节，金山毒霸下载量达到了100万，比预计的一年提前了7个月完成目标。而到2006年9月，金山毒霸日文版一年时间免费下载量超过200万，实际使用用户40万，付费用户占25%，金山国际化初战告捷。

　　雷军回顾金山近些年发展的经验教训时说，金山始终扮演了追随者的角色，直到看见Google的崛起才让雷军明白，一味地学习微软无休止地开发更高版本的软件是没有出头之日的。“互联网是个机会，如果软件能变成服务，网络推广的低成本将给金山带来更大的市场。”

　　金山正是利用日本市场向互联网公司转型，而且向互联网转型也是金山在日本发展的惟一道路。

　　日本是个“推广成本非常高的市场”，用雷军的话说，简直是“花钱如流水”，他不可能拿着国内的盈利去和竞争对手血拼。只能放弃传统渠道建设，将盒装、下载并行的销售方式，转型成完全的网上直销。

　　日本市场推广的成本之高，“比如购买Google关键词广告,中国只要0.3元，但日本却多几百倍，打个出租车动辄需要几千元人民币，花起钱来真是奇快无比。”雷军说，“如果按照正常情况，我们在日本数千万元的公司注册资本很快就会花光。”

　　另外，在日本的“互联网化”能够充分发挥国内研发成本低的优势，由于国内外投入产出比和货币购买力的差异，研发性能相当的产品，国内的研发机构需要的经费都远低于发达国家的企业，国内的研发机构，开发出与微软产品性能相当的软件，远不需要那么巨额的经费。

　　互联网公司的形态，带给了金山另一个好处，就是有利于突破日本市场的封闭问题。业内分析人士认为，虽然日本市场以“封闭”出名，但在互联网产品上，排斥性要小得多，日本人对中国软件和互联网产品的接受度很好。因为对于日本人而言，雅虎、Google、微软都是外国产品，因而大家的起点是一样的，中国软件和互联网企业有在日本成功的机会。


　　金山国际化的“日本模式”

　　金山很早就提出过国际化战略，之后金山开始陆续接触了一些包括澳大利亚、美国、加拿大等国外合作伙伴。但是，由于对方只想通过代理或OEM等方式合作，加上对这些国家市场的不了解，金山最终拒绝了这些橄榄枝。

　　2004年底，一家日本企业在多方调查之后找到金山，将一份日本软件市场的分析报告摆在了雷军的面前。2005年3月，金山日本子公司——金山软件株式会社正式成立，注册资金1亿日元，由金山控股，日本合伙人参股。

　　日本子公司成立之初，金山并没有派遣员工去日本工作，而是让日本合作伙伴派了一名技术工程师到金山珠海研发总部，一同开发金山毒霸的日文产品。

　　在日本金山，除了人力成本和适当的市场推广，几乎砍掉了其他所有的成本。到2006年底，金山日本公司正式员工也只有9个人。

　　在归纳金山国际化的“日本模式”时，雷军告诉《成功营销》记者，“日本模式”主要有三个关键：一是与当地管理层结合开办子公司，由金山控股，日本合伙人参股；二是采用互联网模式，“我们遇到的所有对手都是传统软件公司，只有日本金山是纯粹的互联网公司，金山国际化与互联网化是同步的”；三是“以战养战”，金山母公司只提供启动资金，以后的资金以“自循环”和吸引投资为主。

　　随着金山在日本的运作，2007年3月7日，日本金山获日本最大VC集富(JAFCO)投资。此次投资作价25亿日元(约2200万美元)，注资后金山公司仍然控股日本子公司。

　　《成功营销》分析，金山“日本模式”的特点是，一方面通过日本合伙人的参与推动了金山在日本的本地化进程；另一方面，子公司的形式可以有效控制中国母公司在国际化进程中的财务风险，而互联网模式和“以战养战”的结果，大量减少了金山国际化进程中的成本。


　　与微软的“同”与“不同”

　　2006年9月21日，金山的第二款产品WPS日文版Kingsoft Office 2007正式进军日本市场，意图从日本20亿美元的办公软件市场分得一杯羹。可以说在日本发展的金山和国内大家印象中的金山截然不同，甚至金山在进入日本时根本没有选择WPS的产品名头，而是使用的Kingsoft Office。

　　面对微软Office在日本难以撼动的市场份额，雷军选择“互联网直销+低价格”的策略，直取对价格和性能敏感的个人及小企业市场。

　　Kingsoft Office 2007的定价为4980日元，不及占零售市场84%份额的Microsoft Office售价的十分之一，也不足占13%市场份额的办公软件一太郎售价的五分之一。同时，金山还从2006年11月起提供5个月的免费公测，2007年3月正式版发布后还可再试用3个月。

　　《成功营销》认为，金山高度重视在日本市场的品牌打造，从WPS在日本市场的营销可以看出，日本金山在品牌竞争中，打出的Kingsoft Office品牌，通过与微软的“相似”而实施了“品牌跟随”战略；也通过与微软的“差异”，为日后“翻盘”埋下了伏笔。

　　营销是认知的战场，没有强势品牌做支撑的企业，竞争力必然是无法延续的。许多企业在进入新的市场时，都会寻找行业内的领袖企业，实施适合自己的跟随策略，这是一种比较有效的品牌策略。

　　Kingsoft Office 2007拥有完全自主知识产权、十分“形似”Microsoft Office，从操作界面、文档格式、使用习惯、二次开发接口等多方面，Kingsoft Office都实现了对Microsoft Office的“深度兼容”，尊重客户的使用习惯。

　　但是，品牌跟随也意味着产品同质化、品牌类似化。一不小心，采用跟随策略品牌的形象就会被完全地定格成地主的“仆人”了，这对跟随品牌是一种致命的打击。因此，跟随品牌更应该不懈地通过差异化，逐步树立起自已清晰、独立、极具个性的品牌形象，把本品牌与领导品牌区隔开来。这样，也就可以使跟随品牌慢慢地进入与领导品牌“分庭抗礼”的阶段。

　　Kingsoft Office需要塑造与微软领导品牌的“差异”。

　　相比于Microsoft Office占用空间的庞大，金山产品小巧、方便、速度快，而Kingsoft Office 与微软最大的区别，则在价格上。被雷军戏称为“拉面价”的Kingsoft Office售价近5000日元，仅仅是微软Office在日本零售价格5万日元的十分之一，是日本本土厂商一太郎办公软件2.5万日元售价的五分之一。不过，微软在日本企业，一太郎在日本政府方面的优势根深蒂固。“Kingsoft Office的价格仍然很难撼动对方的这类用户。”雷军表示。不过，日本市场高达92%的个人正版率，也为金山在日本立足提供了足够的空间，“对日本普通的个人用户还是有一定吸引力的”。关于WPS登陆日本的预期，雷军放出豪言说：“WPS的目标是占领日本办公软件10%的市场份额。”

　　金山在日本市场的进入方式，类似微软进入中国曾经采取过的方式，1994年微软进入中国，凭借着与Windows平台良好的兼容性，以及盖茨“要盗版也要盗我们的产品”的策略，WPS遭受到了来自Microsoft Office的重创。而此次与微软在日本的交锋，雷军自诩为有绝招，“金山是价格战高手，不怕任何在日本的对手。”


　　“杀敌一千，自损八百”的价格战

　　金山征战日本，最强有力的武器就是“价格大刀”，但金山却遭到日本本土安全软件厂商的低价阻击。

　　2006年金山毒霸开始在日本收费几个月后，有25%的免费用户开始正式购买。然而就在金山开始有所收获的时候，却突然遭遇当地对手的强劲反击：杀毒软件SourceNext由于使用印度技术，成本较低，打出了1980日元/年服务的低价，而且推出无期限服务版，仅售3980日元。推出之后市场反应强烈，每月销售达30万套，很快取得当月日本零售市场销量排名第二的好成绩。雷军坦言：“SourceNext对‘金山毒霸’销售的打击很大。但我们决定反击！”

　　2006年9月21日，金山开始特别优惠活动，即日起到2006年年底，金山毒霸一年服务费为980日元，无期限版本服务费仅为1980日元。“看看谁能笑到最后。”雷军胸有成竹。

　　雷军告诉《成功营销》记者，“金山在日本的品牌定位是——‘性价比’最高”。虽然金山在日本通过价格战取得了一定的市场份额，但是《成功营销》对金山海外营销中的价格战深表担忧。

　　因为日本是以中产阶级为消费主体的市场，消费较为理性，是“世界上最挑剔的市场”，去年家乐福退出日本市场，就凸显了日本市场对产品品质的挑剔——家乐福固守薄利多销策略，低价格商战中，日本国民确实受益不少，但是他们不仅仅追求价廉，更重视物美。低价位在日本国民当中产生了一种不安感，购物欲望也在不断降低。

　　另外，《成功营销》认为，就价格战本身而言，日本市场上排名第四的SourceNext和排名第五的金山毒霸之间，本没有必要打价格战。市场上的“老二”、“老三”，一般来说才是价格战的元凶。为什么“老二”、“老三”要打价格战？因为它们往往认为自己有“老大”的实力，也看到了“老大”往往行动缓慢的弱点，于是降价搏一下。没打价格战，怎么知道“老大”的底细，怎么知道“老大”是真老虎，还是纸老虎？即使降价了，“老大”也难以及时跟进，因为 “盘子”大，降价损失也大。但是市场上的“老四”和“老五”往往难以在价格战中占到实际便宜，因为“盘子”比较小，降价对市场的整体态势影响也小，反而伤及自身。


　　金山需要“大营销”

　　在与《成功营销》记者交流时，雷军特别强调，金山是一个技术型公司，要把注意力放在产品上，并不是一个重视营销环节的公司。

　　“我们重视产品的研发，以前的教训就是在90年代的一段时间，公司太重视营销了，结果因为产品本身不够出彩，口碑受到了影响，随后我们又确立了产品做好才是王道的观念。”

　　交流到最后，雷军问《成功营销》记者：“产品做好才是王道，我今天说的始终是这个主线吧？”

　　但是营销界有一句话，“营销不是副总裁的事”，面对风云变化的市场，企业必须要改变以往那种产品、渠道、传播、销售的传统运作思路，取而代之的应该是用营销反过来统领所有环节的“大营销”思路，让营销这只“手”去摸清市场的所有细微变化，从而使各个环节在营销的指导下更适应市场，更加贴近消费者，由反馈回来的市场信息作为引导研发方向的主要依据，才能使企业的市场反应更加迅捷，战略决策更加合理。

　　“做什么比怎么做更重要”，而“做什么”的依据则是敏锐的“大营销”感觉。

 留学生眼中的日本金山

          蒉凯频

　　我在日本的网站和杂志上查了有关金山进入日本市场后的情况，总体感觉还是比较平，没有CEO雷军说的那种“已经火了”的程度。其实我觉得CEO雷军讲金山在日本“火了”，主要是刚到日本时的免费下载，高调记者招待会等营销措施，加上中国企业进入国际市场时本身具有的神秘性优势，让一些日本人怀着“好奇心”认识了金山。但目前看仅仅是认识了而已，并不能代表金山已经在日本被广泛认同和接受，不能代表日本人就此将为金山掏腰包，更不能说金山在日本已经获得了稳定的用户群。

　　从我接触到的信息，金山一到日本首先采取的营销措施是免费下载，成绩也不错。从数字上看，金山毒霸吸引了200万下载者，实际用户40万，付费的占25%，算起来大概10万用户左右。其次是金山看准了日本软件市场正版利用率高的特点，把软件价格压得很低，想利用中国劳动力便宜带来的价格优势，在物价普遍较高的日本市场中赚一笔。不过这样的做法马上就带来了其他对手的跌价竞争，导致现在金山已经把毒霸的年服务费降到了980日元(按目前 汇率估算约66元人民币左右)。

　　因此，“火了”没错，但火还没烧旺，一不小心就会有熄灭的危险，这一点我觉得金山人应该有清醒的认识。还有就是价格优势，也就是金山(包括中国的其他一些企业)迅速占领市场的“杀手锏”。

　　但这样的“杀手锏”在日本到底有多大的用武之地，能够为其在日本赢得多大的市场呢？我很怀疑。不是我想说日本好话，日本的生活和物价水平和国内实在是两个等级的。980日元，在日本国内是相当于中国国内10块钱来用的。谈这个，是想说明金山等中国企业所谓的价格优势在日本人均收入当中所占的比例实在是太小太小了。

　　我查了一下，金山毒霸目前在日本的最主要竞争对手日本品牌SourceNext的年服务费已经降到1980日元，看上去比金山贵了一倍，金山的价格优势好像很明显。但是想象一下，如果在国内，10块和20块的区别有多大？能大到颠覆市场份额的结构吗？而且日本人爱国货是出了名的。

　　因此，我觉得中国企业在国外发展，特别是像日本这样的高消费市场上，价格优势是有的，但这种优势能否长期为中国企业带来更多的市场份额却值得怀疑。中国企业在国外如果过分依赖价格优势，吃价格的老本，可能很难有所作为。

　　再者是金山的对手太强大了，特别是在office 这样的商务软件上，金山面对的是微软。我毫不怀疑金山的胆识和勇气，但是选择这样硬碰硬的竞争战略值得吗？花了巨资开发一个功能，甚至是操作设置几乎都和微软一样的office软件(尽管金山可能认为自己有超越微软的地方)，然后选择了日本这样一个早已被微软垄断的市场，又为了体现价格优势把产品价格压得和国内一样低，让日本国内的软件企业和微软这样的国际软件大亨一起敌视自己，使自己四面受敌。因此，金山进入日本市场的发展战略是否足够理性、把握是否够大，或者说换一种战略方式是否效果会更好。比如选择一些中等发达国家和发展中国家的软件市场进行开拓，或者开发一些微软没有的创新型软件，学习学习“ 苹果”公司那种走“非微软”创意路线等等。

　　此外，还有一个自我定位的问题。微软当年走的是一条家庭电脑的路线，当时电脑还没有像现在这样走入家庭，微软能首先预见到并将家庭电脑软件的开发作为企业核心发展战略。之后微软又想到把枯燥的依靠命令输入的Dos Operating System 做成生动好看，又用鼠标操作简单的Windows Operating System，这又是一次多么伟大的电脑科技革新啊！可见，微软对之前同业企业的挑战和竞争完全是一种创新竞争模式，决不是什么依靠重复前人作业的那种硬碰硬的竞争方式。

　　其实，不只是金山“初生牛犊不怕虎”，“敢与天公试比高”已经成了现在很多中国企业在走向国际市场这个节骨眼儿上表现出来的共同特征。大家都忙着进入国际市场，都一个劲儿地挑战“ 世界500强”，有的比较成功，在国际上影响很大，对其他中国企业的鼓舞也很大，但失败的同样大有人在。因此我认为中国的企业在坚持“不怕虎”、“试比高”竞争精神的同时，也要清醒地认识到自己还是“初生牛犊”，对手是“天公”，这才能让中国的企业在进军国际市场，开拓未来的时刻，更加谦虚谨慎，更能实事求是，才能让企业在科学与理性的发展道路上阔步前进。

网盛科技：海外营销十年

        周颖

孙德良

　　在孙德良看来，自己最满意的第一步是设立英文版中国化工网。1997年开通的中国化工网(英文版)，当年依靠英文网站的运转盈利达20万元。

　　向海外扩张的步伐，比起国内媒体对他聚集镁光灯还要早。

　　2006年12月15日，网盛科技在深圳A股市场正式挂牌上市，标志着“国内互联网第一股”正式诞生，结束了国内互联网企业没有一家实现A股IPO的历史。其实在这之前，一向沉稳低调的浙江网盛科技股份有限公司(以下简称网盛科技)董事长孙德良早已将网盛科技的触角伸向了海外。


　　英文版中化网，当年盈利20万

　　10年前，当互联网在中国还是一个新生事物时，最早一批“触网”的孙德良已经深深地感受到了互联网的机会，而他并没有错过这个机会。

　　同年，他开通了国内第一个专业化的垂直化工网站 China Chemical Network 英文版(www.chinachemnet.com) ，此即为“中国化工网”最早的版本。当年12月，孙德良成立杭州世信信息技术有限公司(浙江网盛的前身)，正式开始运营China Chemical Network，并和原浙江省石化厅信息中心建立合作关系。

　　当时的网站定位是B2B，其收入来源主要是两项收费服务：一是为企业建立网站并提供虚拟主机服务的收费；二是信息服务费用及网上广告收入。

　　在孙德良看来，自己最满意的第一步是设立英文版中国化工网。在当时的环境下，国内对于互联网还是比较陌生的，如果推出中文版中国化工网，引起市场关注至少还需要一个过程。而如果推出英文版，首先面对的是国际市场，不仅能得到国外客户的反馈，还能把国内的产业情况介绍到国外，这种信息互通对客户的输入或输出都是十分有益的。

　　某种意义上，10年前孙德良的国际化已经开始了，这不仅仅需要胆识，更需要有战略眼光。

　　没想到，英文版的中国化工网一经推出，国外客户对相关事宜纷纷垂询，这种反馈成了中国化工网加速的助推器。1997年底也就是创业当年，中国化工网依靠英文网站的运转盈利达20万元。

　　1998年5月，他推出了中国化工网中文版(www.chemnet.com.cn)。孙德良坚信自己的眼光，并将互联网专业网站的市场细分和发展模式概括为：“专业化+全球化”。意思是专业网站必须着眼于相应行业的全球格局，将专业网站对行业的服务功能垂直做深、做透，纳入全球化的市场运作，这是各个行业全球性贸易加剧的必然要求。

　　孙德良没有忘记，当年首推的英文版中国化工网让他当年盈利20万元的事情，这一幕情形再次激发了他走向国际的信心和勇气。网盛科技有条不紊地推进着海外网点的扩张。2004年3月，经过充分调研，与韩国当地公司合资，率先在韩国首尔成立了第一个海外分部——韩国化工网株氏会社，并推出了第一个海外地域性语言版本的化工平台——韩国化工网(kr.chemnet.com)。

　　韩国化工网的推出，为本国企业 电子商务提供了一个崭新的平台，同时为中国化工企业与韩国化工企业之间的化工贸易提供了良好的通道。依托本地化的优势，韩国化工网取得了较快的发展，目前已发展当地会员近百家，三星(TOTAL)、韩国科隆(KOLON)等大型化工企业都已成为韩国化工网的付费会员，网盛科技的海外拓展步伐从此开启。

　　如果说当年首先开设英文化工网是孙德良借助互联网达到国际化，那么进军韩国则是真正意义上的国际化的第一步。不仅仅开设韩国化工网，更重要的是在韩国当地设立了分支机构。


　　优势互补的海外推广模式

　　“只要想到的事情，我就会尽快落到实处。我们的成功源于一个优秀的团队，我们没有秘诀，只是会比别人早走一步。”

　　孙德良对《成功营销》记者表示，在向国际化进军时，他们会积极参与各种国际展会，目的是借助这个平台，让更多的人了解网盛科技。

　　据悉，ChemSpec、Xpochem、Informex、Cphi等全球知名行业会展，中国化工网从不缺席，一年几十场的专业性展会，成了网盛科技走向全球市场的重要舞台。需要提及的是，在选择海外会展方面，他们主要考虑展会的影响力，参展人数和客流量的要素，以及会展内容和客户群体及发展方向的互补性。

　　“通过海外行业会展，一是推广了网盛科技的产品品牌，加深了海外品牌认知度；二是为国内客户进行了海外推广，网盛科技旗下有近万家会员企业，其中大部分有进出口业务，参与海外会展因语言，签证、海外参展成本等原因，往往让大部分企业很难跨出去，因而网盛科技通过刊物、光盘等多种形式，帮客户在海外专业会展上做宣传，成为非常受客户欢迎的一种服务；三是每次的海外会展都能收集众多的海外采购商信息，通过旗下专业平台，不光为海外买家提供了国内优秀的供应商信息，同时为客户带来了海外采购信息，提升了客户效果体验，促进了平台发展。”谈到国际化的每个环节，孙德良都有一种发自内心的激情写在了眼睛里。

　　国际化道路并非一帆风顺，但孙德良率领的网盛科技总能成功避开这一道道门槛，并且与他们形成良好的合作关系。

　　比如印度、日本等国家的化工产业有着悠久的历史，同时印度的化工产业与中国有着非常类似的情况，中小企业数量巨大，精细化工企业密集等。正是因为这样的环境和基础，造就了在其本土就有一些有相当影响力的化工服务商，如印度的《化工周刊》、日本的《化学工业日报社》等。面对这样的市场，孙德良与本地化的服务商建立密切的合作关系，利用双方的资源，优势互补是最好的一个解决方案。

　　在这样一个思路下，网盛科技先后于2005年5月与印度最大的行业媒体《印度化工周刊》进行合作，于2005年8月与日本最大的化工传媒《日本化学工业日报社》进行了合作。通过相互的网络和平面资源的互换，双方相互的业务代理等形式，逐步在当地推广产品和树立品牌，通过这种合作模式的推进，印度和日本的化工市场逐步打开。


　　真正的国际化是人才的国际化

　　值得注意的是，网盛科技的国际化是基于本土业务夯实的基础之上。从2002年到2005年，网盛科技的主营业务收入分别为2310万、3625万、5318万、6374万元，连年的递增奠定了网盛科技业内老大的地位。

　　“对我们来说，走向国际化先要做好本土化，如果连本土化都做不好，何谈国际化呢？”

　　孙德良是一个做得多、说得少的人，这种精神在他的网盛科技中有了充分的体现。即使走国际化路线，孙德良一成不变的仍是自己的处事风格。

　　实施全球化战略并把全球网络转化为竞争优势，离不开系统的分析、专项的运筹和精密的配合。如果没有科学严密的方法，全球化很容易变成一条拖得过长的战线，造成管理的分散和资源的浪费，最终甚至会使国内市场中的竞争优势丧失殆尽。

　　在这种情况下，网盛科技的海外拓展之路且行且慎重。目前，网盛科技在韩国首尔、美国西雅图等国设立的服务和市场销售子公司，已有员工几十人。招募并使用当地具备专业知识和工作技能的人力资源，聘请当地专业的管理团队运营市场及销售通路，遵守当地的政策和监管，都有效地弥补了因交流不足和国际固有偏好而造成的弱势。加上中国化工网完善的平台构架和高水准的内容建设，越来越多的海外客户开始与网盛科技建立良好的合作关系。

　　记者获悉，网盛科技公开向全球大量招揽专业性、国际性人才，目前仅网盛科技杭州本部就有几十名国外名校的“海归”背景国际性人才。如果说孙德良的第一次国际化是设立英文版中国化工网，第二次国际化是进军韩国首尔市场，那么目前在全球范围内大量招募人才，则是第三次迈向国际化的重大举措之一。

　　一个企业的国际化，需要的是人，依靠的也是人的力量，而网盛科技上市以后在全球范围内挑选人才，谁能不说这是真正的国际化呢？

　　“我们的国际化不是简单地吸引海外人才加盟，凭几张纸的合约把产品卖到国外去，营销的国际化也不仅仅是在国外取得销售业绩，要想在人家的后花园内把花种好，我们的办法是对别人的园子进行市场切割，分析周围花草的成长产业链，找到一块适合苗子的向阳地扎根生长。”

　　孙德良说，未来网盛科技的海外拓展之路，不是彰显成功，而是体现成长，“我们真正意义上的国际化才刚刚开始。”