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削藩进行时
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合久必分，分久必合。
今年年初，TCL集团内部架构进行了重大调整，集团原有的七个事业本部近日已全部撤消。作出相似举措的还有美的集团。擅长分拆、依赖事业部制发展的美的集团这一次明确提出“由分变合”的思路。浪潮集团也在2004年底和2005年初进行了“集团将全面执行大整合行动”，取消原先的分公司建制。伊利集团在去年的危机过后，强制性将控制权由各事业部向总部集中。
不仅是在市场上讲究灵活转身的民营企业，连国有企业大佬们，如中国电信集团公司、中国远洋运输集团总公司、中国石化、中国石油、中粮集团、中国普天、国航、工行等，都纷纷开始采取“削藩运动”，加强对下属公司控制的同时提高集团的统一管理能力。
以前依靠诸侯打天下的中国企业，在竞争越来越激烈、行业利润越来越薄的情况下，开始意识到向管理要利润。“削藩”在避免子公司或者事业部等诸侯割据的同时，缩短了管理链条，使整个集团形成一股合力。
这样做不管是为了统一集团的对外品牌形象，或是减少子公司各自为政带来的资源浪费，抑或是新的总裁上任后作出的人事临时变更，“削藩”都涉及到众多高管权力重新分配和整个集团组织、业务流程的重塑，稍不留心，便会狼烟四起。
综述：削藩纷纷为哪般？
莫克
在企业的快速发展时期，事业部制自主经营的发展模式，极大地刺激了各事业部的创造能力。然而，也让各事业部制养成了各自为政的习惯。这几乎是进行“削藩运动”企业最主要的理由之一。
美的集团从1997年开始推行事业部制。自此以后，美的“迷恋”上了分拆：2002年，家庭电器事业部被一分为四；2003年，厨具事业部被一分为三；2004年底，美的更是把集团旗下的上市公司和威尚集团两大块资产分拆为四个板块。
然而，不久前，美的集团创始人何享健首次透露对事业部制的不满：经营主体太多、协调难的问题开始突出，集团的整体平台没有用好，资源分散。
这几乎是进行“削藩运动”企业最主要的理由之一。
消除诸侯割据
1999年，也就是内蒙古伊利实业集团股份有限公司的最大竞争对手蒙牛成立的同一年，事业部制在伊利大力推行起来。
在企业的快速发展时期，事业部制自主经营的发展模式，极大地刺激了各事业部的创造能力，事业部强则集团强，伊利集团在事业部制的推动下得到了快速发展。
然而，充分放权的制度也让各事业部养成了各自为政的习惯。由于长期担任伊利液态奶事业部总经理，伊利董事长兼总裁潘刚深知其中利害，“各事业部之间不能协同，片面追求各自利益，这样最容易导致企业出问题，所以必须要有一个强有力的整合。”
伊利各自为政的事业部制现状在一定程度上阻碍了这个大发展计划。这种整合对各事业部来说很不友好，而且带有强制性，旨在使控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源，具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。
伊利的集权式管理改革带有普遍的意义。在中国企业发展的早期，事业部制给分公司很大的独立运作权力，对于冲锋陷阵、抢占市场份额起到了决定性的作用。然而随着粗放的抢山头势头的减弱，精细的内部管理成了企业利润的主要来源之一。在这种情况下，消除或者降低诸侯割据、集中利用集团资源成了众多企业的选择。
2005年初，国航便开始对其地方分公司进行改组。改组之后，地方分公司由原来的利润中心转变为成本部门，主要负责后勤工作。之前分公司享有的营销权、运力调控权等都将回收。
国航此次改组之前，国内所有航空公司都处于相似境地。地方分公司和子公司拥有很大的营运空间。这种情况直接导致各个地方的分公司或子公司只考虑自身利益，忽略了整个公司的利益，造成资源的浪费及整体盈利能力的下降。
即使电信、电力、石化等垄断或半垄断行业中的中国大型国有公司，也同样遭遇了对分公司无法全盘控制的局面。如中国石化集团，各省公司都投巨资为省内的加油站系统建设了加油卡管理系统。但由于缺乏统一规划和缺乏统一标准，各省的加油卡管理系统互不兼容，卡号还存在部分重叠的现象，给以后各省之间可能的相关信息系统整合带来了不小的困难。
消除诸侯割据仅仅是途经，最终是为了增强集团对市场的快速反应能力。据介绍，TCL原先实行的管理架构为集团总部、事业本部和事业部三级管理架构，其中事业本部只是作为集团总部管理的延伸，即将集团总部命令传达给事业部。实际上，TCL集团整个管理架构中，承担经营任务、实施经营管理的是各事业部。本次架构调整后，中间层的事业本部被取消，管理重心下移，集团总部命令直接下达给事业部，不仅可使事业部获得更大的自主权，而且管理费用和管理成本随之下降。
统一企业品牌形象
2004年12月底，浪潮集团决定取消原先的分公司建制。浪潮旗下的三家子公司浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软的老总部分权力被收走，权力集中在集团总裁孙丕恕的手中。与此同时，浪潮在全国市场建立大区、区和分区三级市场体系，全国共分八个大区，集团将按照产品、行业和区域三维协同的体系架构重新梳理。
在调整之前，浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软在各地基本上各自为政、互不往来，甚至连办公地点都不在一处。孙丕恕认为，集团一定要有一个核心的竞争力，大家做事要围绕一个思想去行动。其实，早在2003年底，孙丕恕就开始重新打造浪潮集团的统一形象，但浪潮的一体化进展仍然很不理想。
中国的不少企业体会了相同的苦楚。与企业早期抢山头行动相对应的是，集团公司下设的众多分公司，每个把持着一个产品或者品牌，名称甚至行业各不相同。由于淹没在众多的子品牌中，集团公司对公众来说反而成了一个陌生的名字，缺乏统一的企业品牌形象。
如中国普天原为中国邮电工业总公司，注册资金30.9亿元人民币，下辖16家直属工厂、5家上市公司、超过20家合资企业、10多家全资子公司，营业收入超过600亿元人民币。虽然拥有首信、东信、波导这样响当当的强势子品牌，集团总体对很多人来说还是一个陌生的名字。所以2000年5月，铁腕人物欧阳忠谋甫一上任普天总裁，就着手整合统一品牌的普天，而不是普天的虚架子。
2006年初，为了相同的目标，中粮集团开始酝酿多时的削藩大计，从品牌上实现“中粮”的整合。
多重挑战
虽然品牌整合只是削藩运动中很小的一部分，野心勃勃的欧阳忠谋却于2004年1月突然解甲归田，这与普天的削藩所遭遇的反弹和对抗是分不开的。在削藩过程中，由于一些权力的收回，不可避免出现了集团公司和下属子公司之间权益的博弈现象，导致子公司的一些抗拒和拖延。
事实上，相对于品牌整合来说，资产整合、研发整合、人事整合、渠道整合等将更为艰难。
在此过程中，最需要小心处理的是以前那些做惯了“皇帝”的事业部经理或者分公司领导人的安置。在他们看来，自己辛苦打的江山，被总公司一把收了回去，总有些难以割舍。
2005年初，在浪潮整合开始以后，由于浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软的“三王”原有一些职能权限被收回，北京曾出现短暂的慌乱。为了安抚，孙丕恕约见北京主要媒体对外界澄清；紧接着，孙又召集浪潮北京公司中层员工30余人，在位于北京上地的浪潮北京公司召开会议。
在控制权由事业部向集团母公司集中的同时，也可能意味着集团某些权力的下放。如何处理收和放的尺度也是集团公司需要考虑的问题。就伊利来说，潘刚将过去一直集中于总裁的一些权限向集团内各职能部门分解，一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团下属的各职能部门负责。“我是希望通过这种合理的集权和授权，上下形成互动。”潘刚说。
不仅安抚处置事业部危机重重，对集团总公司来说，自身组织结构和运作流程的梳理也至关重要。收回来的权力如何重新分配？集团公司的流程如何重塑？如何保证事业部或者子公司取消后沟通的通畅？
在改组地方分公司的同时，有的公司选择的是从总部外派人员进入子公司。比如国航在各地方分公司所在地成立营业部，统一划归商务委员会下属的网络收益部门管理，负责之前分公司的营销工作。但这同样存在对外派人员的监督问题，他们对事业部或者分公司有多大的影响也需要从头做起。
案例：由诸侯转向集团军群
张一君
总部持续4天的秘密会议、地区管理总部的横空出世、二十多位高管的集体换防，苏宁在年初的动作幅度实在不小。
孙为民
“苏宁本次调整主要是对总部工作职能关联度较大的各大中心进行重新调整，以加强苏宁总部的管理力量和能力。”苏宁集团总裁孙为民一语道破天机。
扩展由横向变为纵向
近几年，与其他几家电器连锁企业一样，苏宁迅速扩展经营规模。而作为苏宁在全国范围内最大竞争对手的国美，在2005年进军南京时，愣是把门面开到了苏宁的对面。
不仅如此，在南京苏宁老家，江苏五星一直是苏宁持久对抗的对手。盘踞北京多年的大中电器企划部张勇曾向外界表示，今年是大中的“扩张年”。外国连锁巨头百思买公司、日本小岛电器等试水中国也给了苏宁巨大的压力。
据孙为民介绍，截止到2005年底，苏宁全国的连锁战略布局已基本形成，各个省会城市之间的横向扩张机会减少，纵向深入二三级城市的扩张将是今后的工作重点。
这一现状对管理无疑提出了更高的要求。在快速扩张时期，总部需要的是区域公司各自为战的强大能力，先把圈地运动做好，一旦扩张进入到纵向阶段，协同作战的要求就摆在眼前了。
这种情况下，原来“总部-大区-子公司”三级管理架构在控制能力上的薄弱越来越凸显。在三级管理架构中，总部需要直接管理到各个大区。显然，在大区数量较少的情况下，总部能够照顾得到。
“随着大区数量的增加，总部的精力很难顾及到每一个大区，总部决策传达不到或执行不到位的情况间或会出现。”孙为民说，“这样范围较广的组织架构调整不可能陡然地进行。”
在进行调整之前，苏宁集团上下齐心讨论了“新政”实施的必要性，通过让各个层级了解“内忧外患”的现实，取得了管理层和员工对此次调整的支持。“会议讨论经常出现。”孙为民说。
设置总部外派机构
2月8日，苏宁总部持续4天的秘密会议终于结束。苏宁集团酝酿半年的组织架构调整正式出台。
在最新组织架构中，出现了新的“地区管理总部”，其层级位于原先的总部和大区之间。作为总部的派出机构，负责指导所辖区域内连锁体系的日常经营管理工作，其中有相当一部分是原来总部各中心所承担的职责。这样，苏宁原来的三级组织架构就变成了“总部-管理总部-大区-子公司”四级管理架构。
从表面上看，苏宁把总部的功能分给了地区管理总部，削弱了总部的管控能力。但在事实上，地区管理总部更像是一条传输带，把总部的各项决策系统有效地送达到各个大区。
孙为民说，地区管理总部的实施是一个渐进的过程，苏宁首批将建立华北地区和华东二区管理总部，前者覆盖了包括北京、天津、河北、山西和内蒙古，后者则覆盖了上海、浙江、福建、江西地区。共划分了8个地区管理总部，除华北与华东二区外，还包括华东一区、华南、西南、西北、东北以及华中，这6个地区管理总部将逐步分批成立到位。
在原有的三级矩阵式管理体系中，最上一级为十四大管理中心。苏宁对与总部工作职能关联度较大的各大中心进行了重新整合，在总裁办统一管理的基础上又形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部，统一掌管集团的整体工作。苏宁的总部管理转向了“集团军群”式的作战方式。调整后的组织架构图如下〖原图缺失〗：
决策流程再造
组织架构重新建立以后，苏宁对各个组织的功能和权限进行了重新划分。
首先，大区职能全面晋级。本次组织架构调整中，原大区最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”，其业绩将完全取决于其所在地区的经营状况。这一职能变化使大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
其次，总部在收归一部分决策和统一管理权力的同时，也把一部分权力下放给各个大区，如产品设计、审计、店面选择、与供应商的直接沟通及人员培训等，由区域管理总部负责，但各区域管理总部的管控权等仍牢牢把握在总部手中。
调整以后，总部不再事无巨细地干涉大区，诸如店面选址等事务性的工作都由大区自行决定。孙为民说，调整后的总部工作主要集中在三个方面：一、管理；各个区域总部作为载体，统一管理大区，总部的职责集中在标准和制度流程的制定。二、制定目标；为各个直线、职能部门制订目标、任务、计划等，通过地区管理总部传达并监督贯彻执行。三、解决人的问题；高管的任命、调动等管理人的工作。
孙为民说苏宁此次的组织架构调整是一个全员参与的变革。由总裁办、战略规划部和人力资源管理中心成立的工作小组反复讨论设计，在讨论的同时试点进行。“讨论的过程也是领会贯彻的过程。”
在流程再造的过程中，工作小组和集团高管需要眼观六路，协调好各方问题。外部环境如何对接、地区之间能否协调，以及设计出的新岗位是否有合适的人胜任等问题随时都有可能出现，只有做好充分的准备才不至于手忙脚乱。
高管换防
伴随着组织架构调整的，必然是一定程度的人员调整。“主要的调动原则是总部和大区之间高级管理人员的互调。”孙为民说。
孙为民解释，总部和大区之间高管“换防”，主要是将深谙各项管理制度、流程、方法的总部高级管理人员派驻到成熟大区，对该大区实施精细化管理。
在遭遇组织架构调整过程中最易搁浅的人员调整问题上，苏宁并没有碰到太多阻碍。换防或调任的高管都给了集团最大的理解和支持。“调整是为了集团更好的发展，如果能够通过良好的沟通机制让管理层和员工理解这一点，应该不会遭遇人员调整方面的太多阻碍。”孙为民说。
在讨论设计此次调整的过程中，从董事长张近东、总裁孙为民到工作小组的各个成员都不停地与人沟通，每出台一项新计划都经过反复讨论。在公布人员换防和调任的两个月前，工作小组还专门安排工作人员对需要换防或调任的高管进行考察，通过交流平缓过渡。
苏宁董事长张近东提出，苏宁2006年的目标是新开300家店和完成600亿元的销售目标，这也许是张近东对新组织架构的预期。
案例：安抚藩王靠情感
张一君
陈平一再强调，宅急送之所以能够顺利地削减地方权力、稳妥安排藩王，其企业文化功不可没。
陈平
大清早，宅急送华东区办公地址的院子里异常地聚集了许多员工，远远没到上班时间的速递员、服务人员等都表情凝重。
华东区总经理郭义鹏走到院子中央，一辆辆地抚摸着让他分外感伤的运输车，几年以前，今天的公司总裁陈平派他到上海的时候，这里还没有人知道宅急送到底是个什么东西。如今，上海成了宅急送业务量前三名的公司，他却要离开了。
“上海、广州、北京三地公司新老总经理的交接仪式，我都全程参加了。面对送别的场面，三次落泪。”陈平回想起来依然感慨良久，“为了公司的长远发展，我不得不这样做。”
地方威胁显现
1994年，从日本留学归来的陈平带着30万买了3辆车，招了几个司机开始创业。1998年，走过创业鬼门关的宅急送以北京、广州、上海三地为基地，以武汉为交汇中心，开始了辐射整个中国东半部的24小时全国“门对门”快运服务。1999年建了6个子公司，2000年20个分公司，2001年30个分公司，2002年预计会新增40个，以此为基础，营收每年都保持着约80%的增长。
“在快速发展过程中，我除了给各地子公司经理一块‘宅急送’的牌子外，提供给他们的就只有极大的自主权，让他们自己去闯天下。”陈平说。经营上自负盈亏的做法，极大地激发了宅急送第一批分公司经理们的创业热情。尽管陈平能给的财力物力支持非常有限，他们还是为宅急送闯出了一片天空。十年后，宅急送员工8000名、车辆1500台、总资产超过2亿元。
到2003年，上海、北京、广州三地的营业额占宅急送总营业额的80%。在这样一个发展历程的前半段，为了迅速壮大自己，陈平创办的宅急送是先有子公司，子公司壮大之后才有母公司。
然而，陈平不愿看到的现象还是发生了。羽翼丰满的各地分公司成了诸侯，总部的命令往往阳奉阴违，许多新的战略和管理制度很难推行下去。更让陈平忧心的是由于管理不统一，各地分公司在收费、服务等方面良莠不齐，消费者疑虑重重。
面对地方势力的强大和宅急送总体的快速发展，陈平不得不考虑“中央对地方”的控制问题了。
靠感情调整藩王
陈平加强总部管理职能采取的主要措施之一，是把雄踞一方的创业型子公司经理互调或调到总公司任职。“把一些功高的地方臣子调到总公司任职，然后再选用新的分公司总经理，按照新母公司与子公司的游戏规则经营。这样可以从制度上保证，即使分公司在地方非常强大，总公司也没有失去控制的危险。”陈平说。
在这种政策的支配下，2001年，上海公司总经理调到北京总公司。2002年，调动的是广州公司总经理。2003年，北京公司总经理也和前两位一样调到总公司任副总裁。
然而陈平也明白，这些在地方从无到有创业的分公司经理们，是宅急送的功臣，也是财富。是功臣，就不能伤了他们的心；是财富资源，就要继续让他们为企业贡献力量。为此，陈平做了很多准备。
在决定调上海、北京、广州这三大分公司的总经理之前的半年，陈平就已经向他们吹风了：“总公司需要人，你们的岗位需要锻炼新人。”这样说，就不会让这些经理觉得是由于不被信任才被削权调动。
同时，陈平认为，为集团作出重大贡献的创业型分公司经理必须要有制度性的规定，保证他们的利益和再创造价值的机会。北京、上海、广州三地的分公司总经理调到总公司，担任的都是企业副总裁的职位。陈平告诉他们，在地方做到总经理的位置，就没有上升的空间了。到了总公司平台更大、上升空间更广。另外，调过来的人，薪水普遍在原有的基础上加码，并配备好车好房。
良好的沟通和设身处地站在分公司经理角度上处理问题的方式，让陈平的削藩路途颇为流畅。在调动分公司经理的过程中，交接非常顺利，经理们完全接受了总公司的指示。
“在这样的调动中，70%到80%是靠情感来完成的。”陈平十分感谢体谅他的经理们。由于实力不够，对于那些还很弱小的偏僻地方的分公司，陈平采用的是互调的方法。“这些经理还不够胜任总公司的工作。”陈平说。
陈平坦言，在大调整的过程中，他也做好了应付各种突发事件的准备，比如高管离职。幸运的是，各分公司经理并没有给陈平的这些准备实施的机会。“即使是这些非常有经验的经理们离开宅急送，也都得从头做起。对已经强大起来的宅急送来说，根本不怕多几个这样的对手。再者，如果这些强势的地方经理自成诸侯，与宅急送总公司脱钩。对这样的物流公司来说，最关键的网络却是要依靠全国的系统。地方脱离了这个组织网，就什么都谈不上。”陈平分析说。
陈平一再强调，之所以能够顺利地削减地方权力、把总部的管理推行到各个分部，宅急送深厚企业文化发挥的作用是最大的。
在宅急送这样一家规模并不太大的民营企业里，以人为本的企业文化贯彻公司成长的每一个过程。在宅急送，陈平不像总裁，和员工一样每天抗战在第一线，高级管理者不坐办公室，也长期穿插在业务第一线。
“关注、呵护、监控相结合是我们管理工作的方针，长期以来形成的这种文化让我们的员工和管理层都知道，不管公司人员如何调整，都是为了更好的发展需要。我们的员工都把宅急送当成自己的家，只要是有利于家庭共同发展的事情都能够得到一致认同。”陈平说这样的企业文化是他最骄傲的。
流程重塑
在打造强势总部的过程中，陈平并没有把组织架构进行大幅度的调整，只是把之前松散的母公司和子公司体系转变为目前相对科学的母公司与分公司的关系。“各个区域分公司都没有变，只是把应该属于总部的财物、人员配置、战略等权力上交了。”陈平说。
组织架构没有大调整，为陈平省却了许多可能由此引发的流程再造问题，主要的矛盾集中在如何把新型的总部与分部的权利与义务形成有形的制度在公司内部贯彻下去。
目前，宅急送共设有总裁办公室、计划财务部、营销部、人力资源部、运营部、客服部、信息部、监察部8个部门。为了更有效的控制，实施了“飞行播报”制度。
8个部门就如同8架飞机，在月初还没有飞向一个新高度之前，就要向总裁办公室报告本月要做多少事情、都由谁来做、什么时间完成。总裁办公室相当于飞机指挥塔，在飞机飞行的过程中不断提醒飞机升高、下降或者提醒已经偏离了轨道多远。每个月，各个部门需要完成的所有目标和协调方案都要形成固定表格，贴在告示牌上，让其他部门一目了然。月底，总裁办公室公布飞行任务完成的结果。“我即使是在睡觉，也很清楚我的飞机正在飞过哪些高地，”陈平说。
策略：历史上的削藩技巧
易侠原
苏东坡认为削藩要成功，必须“前知其当然，事至不惧，而徐为之图”。
晁错削藩
当我们打开历史的大门，从二十一世纪回到金戈铁马的汉唐时代，会发现“削藩”早已经被帝王们运用得纯熟而富于艺术。历史上最有名的“削藩”案例则出自汉朝、唐朝、明朝和清朝。
在古中国时代，夏商周朝基本上属于联盟组织，类似于现在的代理商制度。秦始皇统一六国后，正式建立了秦国集团，下设事业部、分公司以及办事处(郡县制)。只有集团有法人资格，其他机构则没有，财权、人权全部收归到总公司，实现了高度集权化，这是当时的一个重大制度变革。
之后是汉朝集团，继续实施之前的代理商制还是事业部制，是集团CEO刘邦苦思冥索的问题。最后，他采取了一朝两制：对总部附近即京畿地区的势力范围按照子公司的模式运行(它不同于秦国集团的分公司制)，而偏远的地方则采取代理商制度，让其他人去开拓，给足优惠政策。
这些子公司掌握着属地地方赋税和官员的任免权力，有法人资格，被称为“藩国”。“藩”就是篱笆，藩篱意思就是说这些子公司像篱笆一样，在京师周围保卫中央总部。这些子公司老总都称之为“藩王”，刘邦规定必须是刘姓子弟才能当子公司老总。当这些子公司老总势力坐大、不听总公司话的时候，就需要抑制他们。为何叫“削”呢？就是慢慢来，今天切一点，明天再切一点，一点点把他的势力切小，这就叫“削藩”。如果变成了“砍藩”，挥起大刀猛砍，那就有可能被子公司反噬，两败俱伤。
汉景帝就是因为听信了智囊晁错的建议而“砍藩”，引发了八位子公司老总的造反，差点连CEO的宝座都坐不稳了。
汉景帝削藩因何失败
汉朝集团自刘邦创立，后被其妻吕氏夺取大权，任用自己娘家人搞得总公司鸡飞狗跳。最后被主管销售的高级副总裁、元老周勃拨乱反正，迎接刘氏后人刘恒重掌大权，史称汉文帝。当刘家、吕家内讧的时候，各子公司的发展却蓬勃向上。当汉文帝坐上CEO的宝座后，基本上已经形成了“弱总部强地方”的格局，子公司的强大使他们对总公司的政令阳奉阴违。虽然有不少朝臣不断建议削藩，但汉文帝深知时候未到，多次驳回了此类条陈。
等到汉景帝继位，总部的势力已经开始有所恢复，但仍不具备削藩的实力。
这时，一个重要人物——晁错出现了。此人学贯儒法，知识渊博，时任CEO高级助理。他做了一番市场调查后，向汉景帝提交了一份调查报告《削藩策》，建议马上削藩。比起自己的父亲，汉景帝对大势的把握要差得多，他糊里糊涂地就同意了这个建议，并任用晁错作为这个项目的负责人。
上面要削藩，下面的子公司老总肯定不愿意。在子公司里，这些老总就是皇帝，说一不二。作为既得利益者，他们谁愿意把自己的权力白白交上去？所以，发生冲突和矛盾是必然的。
可这时候，作为削藩项目负责人的晁错就认一个死理：不削藩国家就会乱，这些人势力大了迟早都要反。最后说得犹疑不定的汉景帝也同意了。不过这君臣二人却没有想到万一：如果真的这些人造反了，他们该怎么办？
由于估计不足，当子公司老总纷纷发难的时候，该项目负责人晁错就只有作为替罪羊，被汉景帝骗到刑场处死，将矛盾暂时缓解下来。
宋朝的苏东坡写了一篇《晁错论》，指出了这次削藩的失败原因。他认为，削藩这件事情是正确的，否则非常不利于整体的长治久安。但是，汉景帝的削藩却犯了三个错误：一、选错了削藩的时间；二、选错了削藩的人；三、选错了削藩的方法。他认为要想此事成功，必须“前知其当然，事至不惧，而徐为之图”。
知其当然。就是事先把这个事情想得清清楚楚，把握厉害关系，我如果做的话可能会怎么样。晁错没有想清楚。他提出的就是一个口号：“削之亦反，不削亦反”。只有这八个字，没有做什么可行性研究，没有可操作方案，他只是觉得应该这样做，仅此而已。
事至不惧。就是事情来了以后不害怕，因为你做的事情，是非常难做的，一旦发动以后会引起强烈的反弹。这个时候，你一定要做到临危不惧，指挥若定，然后还要“徐为之图”。
徐为之图。就是你要有足够的智慧和办法慢慢地、不动声色地来处理问题，事缓则圆。要逐步一点点去实施。
对苏东坡的思想领会最深的要数清朝帝国的康熙。他在平三藩的过程中，充分运用了这三条策略，和自己的祖母孝庄文皇太后筹划了五年左右，想到了所有可能发生的结果，然后从最弱的藩王尚可喜打开突破口，徐徐图之。最后面临吴三桂势如破竹的造反，不慌不忙，御驾亲征，在内忧外患的情况下取得了圆满的结果。
汉武帝的削藩因何成功
自己的父亲因为削藩郁郁而终，汉武帝刘彻却牢记这个教训。
当16岁的刘彻坐上CEO宝座的时候，经过文景之治的汉朝集团已经步入了良性发展轨道，社会安定，人心思安。但子公司日益做大，总部对地方的控制力越来越弱，总部的高管们却醉心于表面的太平盛世，开始奢华腐败。
面对这样的局势，刘彻充分吸取了父亲削藩的失败经验。在集聚了足够的民心和人才后，开始了破局的第一步——推出推恩令。
在当时藩国，藩王去世后，嫡长子作为继承人继承他父亲的所有领土和权势，其他孩子是得不到任何好处的。汉武帝的高级助理主父偃提出了一个新政策，内容是经过报请皇帝同意，诸侯王可以把自己封地的领土，划分为若干部分，封立他的子弟为侯。这些侯国的名分要由中央确定，而侯国的领土来自于原来的诸侯王国。这些侯国一旦确立，就不再隶属于原来的王国所有，而转属附近的郡，也就是说改属中央直辖领导。起名为推恩令——就是把皇帝的恩泽推广开来——在这样一个好听的名义下，各藩王名义上没有任何损失，但却使他们的绝对领土很快由大变小，从根本上解决了一股独大的问题。
随着第一步的顺利实施，刘彻又逐步颁发了左官律、附益法、阿党法等新的规定，进一步收回了地方权力。所谓阿党法是指“诸侯王有罪，傅、相不举奏，为阿党”。阿党是重罪，由中央朝廷所委派的在诸侯王国出任傅和相的高级官员，如果诸侯王有任何的不轨行为没有事先发现，或没有向中央朝廷举报，就要被按照阿党之罪处置。
通过推恩令分化各子公司内部势力，然后通过阿党法让下面的高管彼此监督，使他们面对“囚徒困境”不得不选择抢先告发，最后将子公司的财权和人事权归置中央，把子公司变成分公司，甚至有些子公司改为办事处。在不知不觉中，达到了削藩的最终目的。
可惜的是，明朝的建文帝朱允火文却没有这么幸运，与汉景帝犯了同样的错误。在自己刚继位不久，朝局不稳的情况下，采用了大儒方孝孺的削藩建议，最后被自己的叔叔朱棣赶得不知所踪。藩没削成，却把自己的皇位给削没了。
策略：企业合拳好用力
严睿
企业集团总部的集权通常是从财权、事权与人权三大块逐步控制、收权的。在集权过程中，财权相对好收，目前出现问题和争论最多的是在对事权的重新划分上，而人权的控制则基本上不太容易达成共识。
用轰轰烈烈一词形容国内企业近一两年出现的“集权削藩”运动并不为过。
事实上，在国外无论日本企业还是欧美企业，总部集权的情况已经是屡见不鲜了。
目前出现明显集权运动的企业大致分为两类：一类是先有子公司后有母公司，国企转型形成的企业。比如普天，原来是行政公司，后来是通过一系列行政改革后，信息产业部将很多子公司都划到了它的牌下，才挂牌成为真正的集团母公司。过去普天和下面的子公司只是维持关系，但现在为了统一品牌、加强对自己的行为能力而慢慢开始集权。
另一类企业则是发展先期分权给各“封疆大吏”，形成多个较强的事业部的企业，等发展到一定程度，集团为了统一企业形象将事业部捏合起来，也就出现了所谓的“削藩”，比如紫光、浪潮等企业。
这两类企业的共同特征是：集团公司多元化发展，母公司产品、服务不是很单一，主营业务不是很突出，在发展过程中，各个子公司的权力比较大。
清华大学经济管理学院人力资源与组织行为学讲师张力军认为，伴随着国内企业的规模越做越大，规范化管理的需求也会越来越强烈，而从分权到集权管理则是一个必然要经历的过程。所以，这并非是一个简单的现象，而是一种发展趋势。
当然，并非是所有的大型集团企业都会出现明显的集权行为，象海尔、海信等一些集团母公司非常强势的企业，实际上在企业发展的初期权力就集中在总部，他们并没有经历过分权的阶段。
集权的三个动因
当一个现象变成一个趋势时必然有其更深层次的原因。在张力军看来，企业出现大规模的集权行动主要有内外部环境方面的三大成因。
一、从外部大环境说，整个国家在各个方面的管理都在走向规范化，一切按标准行事。比如以前很多企业在各地区、各市场可能会有不同的交易规则，甚至一些潜规则，但在今天，企业要做大做强就必须建立一套统一的交易规则，这要求企业总部进行集权；
二、从市场环境讲，竞争带来的行业集中度提升很快，品牌的影响力无疑被大大提高。往往在消费者进入购买阶段前，他们就已经确定了是哪些品牌的产品了。现在，很多企业提出统一销售、统一服务等诸多“统一”的口号，最终是为了统一企业的形象，而这正是品牌的主要作用；
三、从企业内部发展看，如何增强企业抵御风险的实力变成了一个首要的任务。在控制风险的过程中，分权肯定会造成很大的障碍，所以加强企业集团总部的行为能力是一种必然的要求。例如，过去很多企业的事业部、子公司按预算自行使用资金，造成资金的方向集中度很差，一旦竞争加剧就容易导致经营风险。而现在企业要做某一项目，其调集的资金量可能会来自所有的业务部门。
三权集中
企业集团总部的集权通常是从财权、事权与人权三大块逐步控制、收权的。张力军认为目前企业在集权过程中，财权相对好收，出现问题和争论最多的是在事权的重新划分上，而人权的控制则基本上不太容易达成共识。
在中国企业集权的过程中，有很多企业是先从财权开始的，实际上在五、六年前甚至更早就有公司在运作了。比如，首创集团等一批公司很早以前就将子公司、分公司和事业部的贷款权、担保权以及额外资金的使用权都收回了母公司，集团现在就是一个统一的帐号，但他们直到现在才慢慢开始集中事权和人权。
相对来说，总部收回部分财权会顺利一些，尽管下面可能会出现各种抱怨，但事业部、子公司的财权本来就是总部资本授权的，靠法律权力就可以解决。目前被媒体披露较多的企业，多数是在收事权。做事的权限到底要放在哪一个层面上更合适，企业内部经常争执不休。一般来说，企业在收事权时，要通过会议沟通反复磨合大家对某一事权界定的认可。
这个时候并不一定会组建一个专门的工作小组，可能只是事业部、子公司的老总和集团老总及一些重要决策者组成一个类似事业发展战略委员会的机构来决定和确认相应的权力问题。这个过程中最重要的就是大家要统一认识，如果不能达成共识，那么权力的划分就不会很清晰。
“我个人认为，企业在新事业的介入、存在和发展时，做事情的战略权毫无疑问是需要放在总部的，而具体的事业决定下来之后，某一产品的价格权、渠道权、成本控制等权力，在各地区还存在一定差异的情况下，还得放在事业部、子公司或者分公司。”张力军说。
事权和人权一般会涉及的利益比较大，但总部要控制、集中人权则是一件更麻烦的事情。过去集团母公司对子公司的控制只是对外派子公司的董事长、总经理等一两个关键人物，而现在为了降低风险，强化总部行为能力，母公司会将财务总监、人力资源总监甚至是运营总监等涉及到风险方面的几个关键性位置的人员收归总部来控制。也就是说，底下的人事安排不光是由外派的董事长、总经理一个人说了算，而是通过垂直的几条线来进行指挥、协调了。这样一来，子公司总经理虽然还是“诸侯”的名份，但人马已经不是自己的那套班子了，这就要看他们的认识和接受能力了。
“削藩”之前要“吹风”
无论是财权、事权还是人权，总部在收权时遇到抵触和反对几乎是必然的，毕竟管理者总愿意多控制一些权力为自己做更多事情，增加自己影响力而服务。但有些权力并不是放在下面就会合适。
那么对于“削藩集权”后的一系列可能出现的震荡，企业前期应做些什么样的准备？从目前企业普遍采取的做法来看，只能从思想意识上解决，如果仍然会有所抵触，那么就得把关键的“绊脚石”搬开，杀鸡骇猴，所以一般集团事业部或子公司的核心人物都会受到总部的“特殊关照”。
“我所耳闻的一些企业在集权前的准备就是事先吹风，如果企业要收哪一部分权利的时候，往往会针对这一方向召开一个主题研讨会，有的公司会冠以“统一认识会”或者是“培训会”的名头。会议上都会有一个总部的强势领导做讲演，发言内容就是讲某一权力在公司运作过程中的利弊，当然弊端会讲的更多一些。然后会对照国外是怎么做的，权力统一之后会有哪些好处，公司计划怎么做，最后提醒大家要有思想准备。”张力军认为“吹风会”对于集团后期一步一步进行集权起着非常重要的铺垫作用。一般来说，企业在吹完风后就会成立一个专门工作组或临时机构，挂上总公司最高领导的名义来赋予很多权限往下推行集权。
通常来讲，企业可以分的权力包括：人权、财权和事权，其分配主要受企业内外部环境的影响。外部环境主要考虑两个方面：一是社会、经济、政策和技术环境的变化速度；二是上述各环境因素之间的匹配程度。内部环境也要考虑两个方面：一是各基层组织业务之间的协同性要求；另一个是控制体系的强度(包括企业文化的认同度和规章制度体系)。
针对不同的权力事项分别与企业内外部环境进行匹配，我们得出一个基本框架。如果企业组织在这个框架中处于比较匹配的状态，则说明组织集权和分权是比较适度的。
