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2007我的进步影响中国
竞争力
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2007我的进步影响中国之一：PE给虎添翼
联想控股有限公司总裁 柳传志
柳传志
今年的“华南虎事件”给我印象挺深！
从华南虎到PE，乍看起来跨度实在太大。但细想一下，两件事之间有相似之处。你看PE，“无退不入”，“以一赚十”，在逐利目的性和进攻性方面虎气十足。因此，对于PE是只“真老虎”的身份好像没有什么人怀疑。但是，在如何对待PE的问题上，国内一度也像“华南虎事件”一样涌现了两种泾渭分明的意见：“打虎派”认为，PE会因为尽快退出套现目的，对中国产业进行掠夺性破坏，因此主张政府用铁笼子把它关起来，限制它的活动；“护虎派”则认为，PE对推动中国的产业整合升级具有独特作用，因此主张放虎归山，或者驯化它而“为我所用”。
算起来，在以实业起家的国内公司里，联想控股是较早认识到PE价值的一批企业。2001年联想分拆后，我们成立的第一家新公司联想投资有限公司，在本土VC中第一个融投管退业务环节完全采用私募股权基金模式。2003年创立的弘毅投资，则是一家更像国际典型PE的中国本土并购投资机构，至今在市场上摸爬滚打了四年多，业绩不俗，也有了市场口碑。2005年我们收购IBM
PC业务后，TPG和GA两家美国知名PE加入进来，成为新联想股东；今年，我们又联合软银赛富、IDG这两家活跃在国内的外资PE，顺利完成了神州数码的股权重组。
我非常看好PE对中国产业的推动作用以及在中国的发展空间，因为与国际市场相比，中国的市场环境特点非常适合PE。
首先，与VC青睐早期项目不同，PE最擅长在传统行业里的成型企业中进行价值发现和创造。国外的传统行业已经非常成熟了，增长的空间有限，但中国的传统行业则不同，比如建材、服装、食品饮料等领域，在消费升级的潮流带动下，一方面筛除了行业风险，另一方面增长又很快，非常适合PE投资。
其次，国内民营企业资源长期匮乏，像浇水一样，只要苗子本身生命力比较顽强，PE的进入就相当于是“滴灌”，资金、机制、管理还有其他资源一旦渗透进去，往往会使企业发生质的变化。
第三，对于国有企业的产权改革和激励机制，PE提供了很好的工具。以往进行产权改革或管理层收购，很容易触犯国有资产流失的禁区，PE的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价，可以规范地推动国企改革。
尽管如此，我对PE的态度也时不常被质疑，主要是如何看待PE的财务投资性质。的确，PE投资主要是从财务回报角度考虑的，不像产业资本那样具有浓厚的产业情结，作为金融资本或财务投资，它最大的特性就是“无退不入”。然而，有这些特性绝不表明它就不懂产业，也不等于它就会搞掠夺性短期行为。恰恰相反，据我所知PE里汇聚了大量的既懂企业，又懂行业，还能跳出具体的行业与产业局限，“退出画面看画”的人，在战略眼光方面可与优秀企业家一比。
例如，杨元庆现在很倚重于董事会来领导新联想集团管理层，这是因为代表TPG、GA方的董事，包括代表联想控股的我在内，都是既懂企业，又懂行业，所以董事会说话就有分量。
再以弘毅做的中国玻璃项目为例，赵令欢和他的团队虽然不是玻璃专家，但代表了一部分国内外真正做PE的专业人才，他们熟悉企业运作的全部环节，懂得企业战略的制定。我们看到中国玻璃行业存在比较明显的景气周期曲线，而国外的玻璃行业波动较小，因此我们就建议中玻采用出口战略来平衡；中玻想做高档玻璃但没有技术，我们就把皮尔金顿给它吸引过来；跟着是中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
对于国有企业而言，PE的作用很大，相当于把国企从体制的铁笼子里放出来，如果是真老虎给放出来，再给它插上翅膀，如虎添翼就不得了。民企也是如此，大家看到PE跟蒙牛签了“对赌协议”，
总觉得是PE占了人家的便宜，而我跟牛根生单独面谈时，他却大谈那三家PE对它蒙牛的实际帮助。在蒙牛最困难的时候，贷款贷不着，跟其他的产业资本谈，人家就想把它的控股权拿过去，牛根生找到了三家PE。今天大家看到，PE们赚了很多钱，但牛根生说他们该赚，因为自己比他们赚得多得多。还有“对赌”的结果，是老牛超额完成了预定业绩指标，他赢得了一笔颇为丰厚的奖励。以这种胸怀来做事，企业就容易发展。
对于产业资本的投资，既要欢迎它，也要防备它，防止被它吃了，预先条款一定要弄清楚，否则就会产生今天有的企业那样的被动局面，到时候彼此不认账，弄得很难堪，大家都不合适。
2007我的进步影响中国之二：我的社会责任观
万科集团董事会主席 王石
王石
2007年万科发展的主题是“大道当然，精细致远”，这也是万科第三个十年的战略定位。什么是万科选择的大道？我在这几年已经逐渐意识到，万科之道就是要尽企业责任，做企业公民。
在万科和我自身20多年的发展过程中，内心抱定的一直是一种独善其身的姿态，但我逐渐发现，以万科所处的社会地位仅仅洁身自好已经不够了。以前我并不常做公益活动，但在过去5年里，我个人收入的三分之一都用于公益活动。当时我并没有想太多，只是把它视为善事。随着这些公益活动越来越密集，到2005年南极探险结束后，我静下心来回想，联想起万科采取的一些举措，突然发现自己的个人姿态和万科的企业姿态都在发生着变化。
过去万科履行的是企业公民的“温饱”责任，但以万科现在所处的社会地位仅仅洁身自好已经不够了，还必须主动去承担更多的责任。于是在这些方面，我与万科之间找到了更多的切合点，去进行一些公益活动，推进一些事情，这是一个自然发展的过程。如果以前是出世的话，那么现在必须主动入世，去承担起自己作为企业公民所应尽的社会责任。
回首22年的历程，我们认识到对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是万科建立并巩固市场化的核心竞争优势，实现持续发展的根本。在一个尚待成熟的行业中，选择规范是要付出代价的。但正是因为万科始终选择并坚持了规范的道路，才取得了今日的领跑优势。
行业领跑者的位置不仅意味着业绩和能力的领先，也意味着更广泛的社会责任和引领行业健康发展的使命。我们需要对行业发挥更大的影响力，促进行业朝向规范、公平、高效和可持续发展的方向不断进步。我们需要规划、管理与利用自身资源，运用自己独特的技能为社会尽更大贡献，从而获得社会的信任和尊重，赢得更为广阔的发展空间。这是万科义不容辞的时代责任。
能力即责任，有多大能力就应该尽多大责任；责任也即能力，尽社会责任既是责任和能力的体现，也是一种竞争力。如何承担起社会责任，不仅是企业自身的一个认识过程，同样也是企业能力的发展过程。作为行业领跑者的万科，也应该是企业社会责任方面的行业标准。
作为企业公民，首先要把企业做好，遵纪守法。万科作为一个专业的房地产开发企业，一是创新住宅产品，为社会提供舒适的房子，二是将社区的物业管理做好，这是两个基本方面。体现企业公民的社会责任，不是说向社会捐献了多少钱就足够了。如果企业本身连发展潜力都没有，哪有能力去承担更多的社会责任？所以首先做一个合格的企业，然后对自己所在的行业有专业性的贡献，最后才是对社会作更多的贡献，企业公民应该遵循这样一个逻辑。社会需要和谐，做企业不能光顾赚钱，万科履行社会责任也是替股东给社会做贡献。
其次，因为地球在变暖，能源在减少，万科要履行企业的环保责任，做到节能建筑，绿色建筑。一方面，中国在高速发展，人口多、土地少，供需之间发生了非常大的矛盾；另一方面，工业的排污、工业化带来的环境污染，中国在不久的将来就要超过美国成为世界第一大排污国。中国的快速发展必须要改变传统的粗放式的生产方式。作为发展中国家，中国再也无法回避如何减少环境污染的问题了。
做为行业领跑者的万科，怎样考虑节省能源、保护环境的问题呢？万科2000年就成立了住宅产业研究中心，但真正把住宅产业化投放到商品市场是今年开始的，我们今年投放市场产业化的产品超过12万平方米，2008年希望能达到50万平方米，2009年将过100万平方米。这意味着节省木材1500立方米(折合森林达16公顷)，节省混凝土6000立方方，减少现场垃圾5万吨，废水排放减少45万吨。
如果这个绿色概念成为行业的方向的话，假定到2014年，住宅行业将有20%是用住宅产业化的方式来生产的。这将意味着节约木材18万立方米，折合成森林2000公顷，减少建筑垃圾500万吨，减少废水排放5000万吨，节省钢材4万吨。
最后，万科应该积极参与廉租房建设，帮助解决中低收入人群的住房问题。作为一个商业企业而言，万科对中低价位、中低收入人群的住房是可以不考虑的，但如果从企业公民的要求来讲就不同了。万科不仅仅要考虑直接利益相关者，还要考虑间接利益相关者。如果社会上许多老百姓买不起房子，房地产开发商怎能说和自己没有关系？所以万科以承担社会责任的明确态度，积极关注中低收入人群及其住宅产品。
万科作为城市住宅开发商，第一、响应90/70政策，积极开发小户型；第二、建立专项资金，进行解决低收入家庭住宅的课题研究，给政府提供决策参考；第三、建设示范性廉租屋(只能是示范性，无法规模开发)，解决1000户的廉租屋“万汇楼”将于2008年6月交付使用；第四、万科明确表态：只要政府引进万科开发廉租屋项目，万科将积极参与。此外，万科未来每年将提取1000万元作为“企业公民”专项建设费用，用于中低收入人群居住问题解决方案的探索和实践、和谐社区的倡导和建设、环境保护以及其它公益活动。
2007年10月29日，万科新标志正式亮相，它传达出的“感恩”意识，既包含对客户的感恩之情，也有对社会的感恩之意，其实质在于强调企业与社会的和谐共生，唯有如此，企业才可能具备持久的生命力。
2007我的进步影响中国之三：扁平世界是品牌世界
海尔集团首席执行官 张瑞敏
张瑞敏
海尔所在的行业是充分竞争的行业，利润像刀片一样薄，要想有利润只有一条，品牌。所以我在海尔这么多年，一直潜心打造一个让中国人骄傲，为中国人争光的世界名牌。我的多年体会是没有品牌不行，但真要打造一个品牌很难。我们现在是看山不是山，看水不是水，还没有返璞归真。
《世界是平的》告诉我们，信息化把世界推平了，把所有的围墙都推倒了。狮子和羚羊的故事要改写了，现在没有国界了，中国狮子可以吃美国羊。扁平化的世界是什么？就是世界名牌的世界。扁平化世界里品牌集中度大大提高，飞机就是波音和空客；饮料就是百事可乐、可口可乐；零售业就是家乐福和沃尔玛。这样的企业是富可敌国。
在信息革命推动的扁平世界里，世界品牌就是消费者可以听得懂的语言。所以对中国企业来讲，如果不创建品牌就很难做下去。比如，海尔在日本被评为比较成功的外国品牌，日本人如何销售海尔产品？在海尔的家电旁边摆一个牌，上面写着美国媒体对海尔家电在美国市场的表现、评价，告诉日本消费者不要以为中国货一定低价低质，美国消费者认同了，我们也可以认同它。这说明如果我是世界名牌就不需要放这样一个牌，如果海尔在美国市场没有得到认可，日本市场也进不去。
创品牌没有捷径，买技术或者用市场换技术，都做不到。中国家电代表团到美国世界级的电器企业去参观，这里面有两个海尔人，对方看了名单以后说这两个人去掉，其他人都可以。其实我们和他们差距非常大，但是人家连参观都不允许去。买一个品牌行吗？买一个品牌你买的只是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。
以“三自”对“三外”
我们现在是在开放竞争的环境中打造一个品牌，不是在一个封闭的市场里自我陶醉。改革开放初期，“台风来了猪都会飞”，机遇促成了许多企业大跃进，海尔当时也不过是一只会飞的猪。在全球化、信息化的时代背景下，企业再发展就难了，这时候就需要靠品牌去竞争。
中国经济发展，“三外”
(外资、外企、外贸)起了很重要的拉动作用。今天要在“三外”环境下竞争，而不是排斥三外。不能排斥外资，因为外资可以到中国来，你也可以到外国去，成为外国的外资；也不能排斥外企，你要跟外企同台竞争；也不能认为外贸顺差太大就把外贸压下来，而应该在外贸出口中提高科技产品的份额。
我们应该用“三自”对待“三外”，“三自”就是自主创新，自主知识产权和自主品牌。特别是在自主知识产权方面，中国过去受制于国外的公司和品牌，DVD出口要收20多美元专利费。我们在海外建立30多个工厂，但要真正在当地站住脚只有工厂不行，还要做前后两端，前端产品开发和后端市场开发，要有一个物流网络、资金流网络和信息流网络，这非常困难。
所以国际有一个惯例，出口不难，在海外销售产品建厂都不难，如果在母国之外另一个国家真正成为一个名牌，国际惯例认为至少要8到10年，而中国企业在这方面处于劣势。发达国家经过100多年工业化，中国是他们最后的市场，所以外企到中国来是以十攻一，我们到海外去，是以一攻十。我们要在美国建立研究所、营销机构，都非常困难。我们在全世界四个黄金广告地段(巴黎、纽约时代广场、日本银座、香港维多利亚湾)都有户外广告，其中，在日本银座，海尔是惟一一块中国企业的广告，是当地的旅游景点。中国人都觉得很好，很振奋，但这需要大量资金。
速度和差异化
创造国际品牌，有两点很重要，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则是“时间就是金钱”，今天的法则是“下一时刻比上一时刻更值钱”。所以我们必须和用户需求同步，创造用户下一刻的需求，站到时代的前列。
我们是奥运会的赞助商，还是美国NBA的合作伙伴，这些都需要很多资金，为什么还要做？我觉得体育精神非常重要，我最欣赏NBA对企业的启示——空中接力，所谓速度就是“不落地”，做到物料、资金、研发24小时不落地就是世界第一，这是我们的方向和目标。
我们现在做的，是世界上领先的网络家电。一台冰箱、一台洗衣机，加上网络接口，你可以在任何地方通过手机、电脑控制它。我们开发产品的同时就要打一个提前量，申报国际标准。
还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。因为每一次技术革命必定带来管理革命，而管理革命又会远远超出技术革命。在信息化时代，在管理上能够超前借助信息化技术，就能创造更大的成绩。
中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的，因此管理模式的创新很重要。
在信息化时代国内外的企业都面临着同样的问题，怎样用适应信息化时代的管理模式打造自己的企业竞争力？我们现在做的就是人单合一信息化日清，从1998年开始探索，当时我们希望用十年时间完成它，到2008年9月8日完成，现在已经接近尾声，很多管理模式已经成型。美国一个顶级商学院已经和我们签订了合同，准备共同推进，把它变成可操作可推广的管理模式。
世界名牌不是遥不可及的梦想，也不是一蹴而就的坦途，最重要的是一定要心静，静下心来，实实在在老老实实创一个世界名牌。
2007我的进步影响中国之四：管理进步胜于技术进步
深圳华为技术有限公司总裁 任正非
任正非
管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。
华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系。
到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确定的是对事负责的流程责任制。
华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入国外系统的惟一理由，换句话讲，因为我们要活下去。
在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化、后优化，再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。
因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。
一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强；一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立世界性的商业生态系统才能生生不息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。
企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。也正因此，我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
对华为来说，通过为客户创造价值，永远是第一位的。客户关心的不是你知道的有多少，他们更想知道你对他们有多关心！只有生存是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。
2007我的进步影响中国之五：投资心诀：嗅觉与心智如何培养
上海复星实业股份有限公司 郭广昌
郭广昌
复星国际在香港上市后，我只兴奋了两天，两天以后只有一个感觉就是压力，投资人投了那么多钱，都希望尽快变成赚钱的资本，这是资本家的本质。
这次复星上市比较成功。一个很重要的标志是，全球最富的人都拥有了我们的股票。我称之为“五个代表”：香港的李嘉诚和李兆基；新加坡最富的GRC也买了；中东的大基金也是我们重要的投资人；还有欧洲和美国的基金；也包括国内两家寿险公司。我相信绝大部分富人是比较聪明的，很富又很笨的人很少见。我们问他们为什么会投资我们，他们的答案很简单，在中国投资比较复杂且看不大清楚，不如就投资给一些看得清楚的人。
其实，香港很多大资本家以前觉得最懂得中国，但他们的信心被“碧桂园”打垮了。碧桂园上市以后，整个海外资金对中国的看法有了一个改变。
我一直跟投资人沟通两个问题：一个是，看不看好中国，对中国到底该怎么理解？另一个是，什么样的人能够在中国成长和发展。
我一直认为，中国发展是两个轮子一起转动，一个是工业化，一个是城市化。中国经济的特征跟美国经济不一样，跟香港经济不一样，跟日韩经济也不一样，不一样在发展阶段不一样。中国经济最关键的特征是持续的产业升级，我们在高度发展工业化的同时，快速发展信息化，两者同步完成。我们在工业化和城市化的同时，服务业也在迅速崛起。五六年前，我们比较自豪的是，全球1/3的钢铁、全球1/3的汽车、全球1/3的造船都会在中国制造。只要中国人会做的，外国人统统都不做了，事实上就这样发生了。当时，外国人会说“好在你们会做的东西不多”。现在，我会直言相告“我们不会做的东西越来越少了”。中国的产业替代和升级的快速，是中国的一大特点。
但是，现在最大的问题是人民币的升值压力。钢铁以前是出口退税，现在出口要征税，在全球前所未有的事情在中国也发生了。而我们的钢铁出口还不错，究其原因是我们的效率提升了，一个是劳动者在辛苦工作，另一是企业家的确很勤奋。改革开放30年，绝大部分劳动者的直接收入增长低于GDP的增长，因此现在出现收入增长的一个加速度，这意味着基本消费与基础需求会蹿升。
由此，金融服务业也会快速上升，人们越来越有钱，有钱人也越来越多。中国人天生很节俭，现在有点钱就理财，但中国人还没有专业能力自己去理财，而且可能性越来越小。
中国经济的这些特征都给复星创造了良好的投资机会，但复星是如何做投资的？我讲一些心诀，首先我们非常注重培养“发现投资机会”的嗅觉能力。一方面一定要自己去体会去研究，同时还要有一个外设研究体系，前者是为了发掘，后者是为了把握，所以加强内外研究系统是非常重要的。
另外，我们非常注重磨砺“买卖资产价值”的心智。很多企业家都很善于买，但非常不善于卖，总觉得会卖低了。一个好的投资人一定是善买善卖，自己心里要有一个天平，差不多就可以了，永远不要想所有的钱都自己赚。若要保持见好就收的心智，最好的方法是去跟一些很有境界和见地的人深入地沟通，次数不一定多，但要谈出深度与高度。多听听不同的意见，这是非常重要的。
复星是一个投资人，但从复星集团的定位来说，我们决不仅仅是一个投资人。我们始终把自己定位成一个持续优化的管理者。我们对一个企业的投资不是像买股票一样，我们会持续地对这个企业进行优化管理来提升它的价值。我自己有一个非常简单的原则，如果我们仅仅是被动投资者，除了资金之外没有别的贡献，这个投资项目原则上是不做的。
我们的整体思路是“汇聚成长力量”，中国人普遍太能干了，最可怕的是很多力量因方向不同而相互消耗掉了。如果能够把这些能量都汇聚在一个方向，那么没有一个人可以阻挡住中国的崛起。汇聚成长力量的关键是把人放在一起，钱放在一起不会有问题，但人放在一起才会有问题，既会产生增量也会产生减量。
最近有一本书叫《货币战争》，看得我有点毛骨悚然。其基本观点就是资本的力量，整个西方资本的力量是集聚在少数人手里的。但这本书传递了一种精神，一个优秀的投资人一定是孤独的，只能自己去找到微弱的光亮往前摸索着走。
2007我的进步影响中国之六：替代之危：看得见与看不见
京东方科技集团董事长 王东升
王东升
一个企业所能遇到的最大的危机是，在无忧无虑几载辉煌之后，突然发现自己已经被来自地球遥远一端的企业所替代；一个企业很难摆脱的危机是，在被替代之后，费尽心机终于找到另一艘小舢板，但仅高兴半日，却发现这艘小舢板也在漏水，此时周围云水茫茫，呼救无门。
一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，因为无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期是客观存在，产业生命周期的客观存在，两者都将决定企业的生命周期，而产业生命周期中一旦出现替代危机，企业将面临灭顶之灾。
如果你熬不过产业低潮的冲击，那你就会被竞争对手所取代，他们是你看得见的敌人；如果你熬过了产业低潮，以为自己幸存了，却没有发现你所在的产业正在被新的生产方式所替代，他们是你看不见的敌人。
所有企业都面临一定程度上的替代危机，头上都有一把悬丝之剑，因为经济发展的历史长河总会大浪淘沙，只有坚强且顽强的企业才能幸存下来，成为百年名企。谁还记得西门子最早是做什么的？指针电报机。IBM呢？打孔机。英特尔呢？存储器。在经历多次的替代危机之后，他们坚强地嬗变成现在的模样。产业转型已经成为过往，但是精神和经验财富却永远存在。
对于中国企业，替代危机更是如蛆附骨，早已成为中国企业兴盛之大患，但是大家或者没有意识到，或者不重视，仍然跟着感觉走。这非常可怕。自从改革开放以来，我们看见的企业许多都是“各领风骚三五年”，一度繁花似锦，短短几年时间就雨打风吹去了。
改革开放30年，在中国超过20年寿命的企业已寥若晨星。究其原因，我们会发现这些失败企业的寿命都是和其产品寿命紧密联系在一起，而产品寿命受到产业发展周期规律的种种制约，企业无法左右其生命周期。一旦产业发生变化，就算这个企业产品再好也没有用，他们已经被看得见和看不见的敌人替代了。
对于这种替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入眠。京东方在连续两年亏损之后，今年第二季度终于迎来了盈利。这是意料之中的结果，京东方早在进入TFT产业之前已经花了8年时间去计划，去思考，所以我们能够在产业低潮时勇于投资新生产线，埋头于技术创新，在产业回暖时我们才能收获丰盈。对于京东方，这绝对不是赌局，我们赢也不是侥幸。
如今，我可以稍微喘一口气了，因为我逃过了这次替代危机：CRT被平板显示技术取代时，京东方痛苦的转型给企业和员工造成的损失不可复计。但是，没有什么是不能被替代的，TFT技术也如此。我们预计TFT液晶显示技术的产业寿命大约有30年，这就是产业规律留给我们寻找解决TFT被替代危机的时间。在这段时间里，我有信心去寻找下一艘巨轮甚至是几艘大船。
推己及人，我希望中国企业能走出替代危机的泥潭，出现世界级的大企业，这肯定是京东方的理想和目标。很多中国企业疯狂地去投资搞多元化，想把鸡蛋放到不同的篮子里，其结果往往是穷尽了资源，企业的现金流完了，企业也完了。这样的投资驱动形成的低水平重复建设使得中国经济发展被大大拖累。而且，通过多元化来解决替代危机只能是在封闭状态下管用，在开放的中国，每一个产业都有国际顶尖企业的强力竞争，因此多元化并非应对替代危机的法宝。
综合京东方经验和我自己多年思考，中国企业必须认识到替代危机是一定会发生的，而且应该积极行动起来，从两个层面上来应对替代危机。一个是内部层面，一个企业必须随时准备转型，自己替代自己，就像英特尔所信奉的“惶者生存”。企业家必须随时保持高度警觉，磨练自己的产业预见，把看得见和看不见的敌人统统扫入自己的雷达，才能保证企业认识并努力去解决替代危机。
英特尔从存储器跳到微处理器芯片，在芯片技术上一代接一代地创新，自己替代自己。中国还没有这样的企业能够在技术上每年都投资那么多，有那么深厚的技术积累，所以到现在都还没有企业能够替代它。再比如IBM，从“制造的IBM”走向“科技的IBM”，现在成为“服务的IBM”，避过了替代危机。因此，企业要抓住产业价值链上增值的关键环节，培养自己的核心竞争力，从投资驱动走向价值驱动，这才是不容易被替代的。但这需要的投资必定很大，而底子相对单薄的中国企业也处于天然的弱势，所以目前转型成功的例子在中国很少，很多中国企业都在往产业链上下游移动，挤压原有环节占据者的空间，造成日益惨烈的恶性竞争。
京东方现在已经拥有了一定的自主创新能力，能够为客户提供独特的价值，所以才能说暂时解决了替代危机。价值创造，是京东方下一个阶段成长的主线。
从外部层面解决替代危机，需要整个社会环境的改变和国家与企业的合作，中国必须发展长期的产业战略投资机制，必须培育出大而强的企业来，规模大才有足够的时间和资源去转型，企业才有应对替代危机更大的生存机会。
2007我的进步影响中国之七：国际化：全球化为己所用
方正集团董事长 魏新
魏新
看一个中国企业的国际化道路，至少要看五年，不能以一时一地的输赢论成败。目前在中国，盲目乐观论与盲目悲观论同时并存。
前两三年，一些中国企业购并了国外一两个知名公司舍弃的业务，舆论一边倒叫好；如今，这些企业出现整合困难，经营不利，于是乎又是一边倒质疑，甚至落井下石。
我认为，国际化道路是中国企业的必由之路。任何企业决定走国际化道路，在方向上都是对的；但何时走与怎么走往往决定成败，往往造成决策失误。在方向上的正确不等于在路径上的正确。
国际化道路是一条不归路。有人认为，进军国际市场一旦不成就退回来，只要企业能够负担起这个代价。其实，进去容易撤出难，迈出第一脚很容易，想全身而退不可能，甚至可能出现连锁的“雪崩效应”。
在方正的国际化道路中，总体上采取的是“步步为赢”的策略，至今尚未尝试较大规模的“买路进入”的购并方式。这是因为我认为，进行国际购并需有三个必备前提：第一要有资本实力，第二要有核心能力，第三是要有合适的机会。而购并能否成功的关键在于是否拥有一流的全球化人才。
正是基于此，我对国际并购一直持谨慎态度。在前两三年，一些中国企业发生了一系列激动人心的国际并购后，我却专门撰写了《警惕国际并购的陷阱》一文。如今，这些国际并购鲜有顺利。
我不反对国际并购，我反对的是大跃进式的国际并购。我坚持认为，在国际并购中，除了资本效应之外，更应看重经营性利润，也就是购并之后总体上的盈利能力。中国少数企业正在尝试“买路进入”，但往往没有能力将人家的优势整合进自己原有的系统。
至今我仍认为，方正的“步步为赢”国际化战略，虽然最基本，但也最根本，更具普适性。即使在日益全球化的今天，整合全球资源的机会越来越多，但中国企业也鲜有整合能力，有机会而无能力就可能是陷阱。
我认为，中国企业国际化的致胜之道是，抓住适当的时机，找到适当的人，选择适当的路径。
中国企业若想实现国际化，必须深刻认识“全球化”。全球化已不仅仅是必将来临的一种趋势，也不仅仅是正在向我们走来的一种挑战，而是就在我们身边的一种真实的客观存在：市场已经全球化，资本正在全球化，技术日益全球化，人才逐渐全球化。
中国企业的国际化道路还很漫长，根本在于我们还不能够对“全球化”融会贯通。中国企业在取势全球化的过程中，最需掌控的核心是，洋为中用，为己所用。这一核心有两个关键：所要整合的全球资源是否适合自己，能否把全球资源重组后为己所控，并为己创利。
看透这一点，我们不会为了国际化而轻弃自主权，也不必为了独立自主而自力更生。在“为己所用”的核心前提下，一切大道均化为无形。
在方正集团21年历程中，国际化道路可分为两段里程：一是以自建技术推广网络或寻求海外代理商方式，为海外客户提供软件技术，方正取得了“步步为赢”。二是通过自己的核心能力换取别人的系统能力，以对等合作赢得为己所用的缺失资源，实现“软硬合作”模式。
国际化是中国企业的必由之路，循序渐进地拾级而上又是中国企业国际化的必由之路。
2007我的进步影响中国之八：妖魔化外资也是错误的
三一重工执行总裁 向文波
向文波
神化外资是错误的，同样，妖魔化外资也是错误的。资本就是资本，其最基本的特性是趋利性，并且总是渴望利益最大化。
质疑徐工并购案，并不是说凯雷有什么滔天罪行；从资本的特性角度看，凯雷的行为无可厚非，是制度的缺失给了凯雷获取不合理暴利的机会！而只要有这种机会，资本(包括内、外资)总是不失时机的追求利益最大化。
徐工并购案讨论过程中，有人给我戴了一顶“经济民族主义”的帽子。我不是一个“经济民族主义”分子，假如硬要给我戴一个帽子的话，我认为自己是一个“国家利益主义”分子。我反对凯雷控股徐工，是希望国家在经济全球化背景下建立起有效的经济和产业安全管理机制，而这些机制在任何发达国家都是十分完善的。
反对凯雷控股徐工，同样也不是反对外资。经济全球化是一种趋势，资本的跨国流动是完全合理、正常的经济现象。但并不是说这种流动不需要进行管制，也不是说经济已经没有国界！我认为尽管国与国之间的竞争形式或规则发生了变化，但竞争的本质并没有发生变化，某种意义上这种竞争变得越来越复杂而深刻。我们要讨论的问题是，如何在新的竞争中确保国家的利益不受损害，甚至实现本国利益的最大化。
徐工并购案争论之后，发生了许多类似的并购案争论，有人认为这是徐工并购案争论引发的效应。我认为，任何争论都应放在普遍认可的规则框架内展开，在商业活动过程中滥用民族主义情绪，以及与此相生的妖魔化外资言论都是错误的，同样也是损害中国国际形象和国家利益的。
过去，由于种种原因我们可能犯过一些错误，这些错误的后果也只能由我们自己来承受。我们要做的是：从这些错误的教训中变得聪明起来，避免重错。市场经济是一种信用经济或者契约经济，遵守合同、遵守法律是基本的商业道德，也是基本的商业规则！
在经济全球化的背景下，外资参与中国企业并购、品牌整合同样是一种正常的资本行为，尽管这种行为应受到管制，但并不是说要禁止！应该充分肯定外资在中国的积极作用。我们说要保护国家经济安全并不是说“外资就不能控股中国企业”、我们要有合理的保护范围，经济安全概念不可滥用。
2007我的进步影响中国之九：五类经理人
中粮集团董事长 宁高宁
宁高宁
大企业中能不能不断产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？在很大程度上，这取决于我们的一种态度一一什么样的经理人是好经理人。
不论是企业之间还是一个企业内部，对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。虽然这方面的理论和实践都在努力，但到今天我们也没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。所以在企业里，管理规模较大业务的人、盈利多的人会更受到重视，他们自我感觉也好一些。其实这也没有什么不对，因为短期对企业也很重要，业务规模大，盈利大，对企业贡献大，管理难度通常也更高，管理者在企业的地位高也是应该的。但如果我们的思维停留在这个层面上，特别是停留在短期的，甚至是静态的层面上，企业的进步就有了问题。
最让人失望的经理人是把一个原来好好的企业搞坏了，对这样的经理人评价也没有更多争议，如业务规模萎缩了，盈利大幅下降了，市场占有率丢掉了，甚至现金流出问题，债务有了危机等等。不论发生这样的事情有多少原因，不论是主观的还是客观的，不论是战略还是竞争环境引起的，管理者一定会受到责备。
对经理人的评价难点是，在表面看来好像一切正常的企业中。因为在正常的表象之下企业和它的管理者已经拉开了很大的距离。
第一类的经理是维持型经理人。他基本上能保持企业经营的稳定，去年与今年一个样，上一任与经理怎样，这一任还怎样。业务看来一切如常，如果这项业务是规模较大的业务，这位经理还可能被认为是很好的。其实在市场竞争环境的比较下，这项业务可能已经落后了，这样的经理人并没有给企业创造更多的价值，反而埋藏下长远的风险，因为企业仅仅靠维持是维持不住的。
第二类的经理是职责型经理人。他不仅保持了业务的稳定，还有许多改善，可能是降低了成本，提升了产品质量，也可能是调整了业务流程，提升了运营效率。企业的市场地位和盈利可以随着行业的成长一起成长，企业的运营水平也与竞争对手同步提高，这样的经理人尽到了他作为管理者的基本职责。
第三类的经理是发展型经理人。他分析了市场环境，分析了产品和客户，研究了对手，在基本管理改善的同时，适时调整了企业的产品和盈利构成，引入新的产品和服务，走在了竞争对手前面，企业的核心竞争力得到提升，市场份额提高，盈利成长好过行业水平，这样的经理为企业创造了新的价值。
第四类的经理是战略型经理人。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，他同时也注重了企业的战略布局，优化了企业在本行业及相关行业上的资源分配，开创了新的商业模式，有更多的改变竞争格局的创造性，他培育了企业更多的增长点，企业有了长远发展的平台。企业战略的前瞻性和执行力的落实得到很好的结合。这样的经理人使企业价值提升，而这个提升不仅仅是运营盈利性的，而且是长远的，资产和资本升值性的，这样的企业往往能抛离对手。
第五类的经理则是持续成长型经理人。他不仅做好了企业在业务上的战略和执行，而更重要的，他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。他优化了组织架构，培育了团队，使企业的成长不仅仅是少数人的推动，而是整个组织的推动，不仅仅是竞争压力的推动，而是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力，进步是持久的。
因为企业管理的实践在不断进步，反思总是跟不上，对经理人的看法上可能还有更多的分类和更高层面的经理。但把经理人放在历史的、动态的背景下看，能否把一个不好的企业做好，把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转变，把一个小企业发展大，把一个原来就有规模的业务做得更有创新和发展，把一个企业组织的潜力全面激发出来推动持续的进步，这些使经理人的进步分开了层次。而这也是企业经理人这个职业的本质要求。
2007我的进步影响中国之十：事业经理人
远东控股集团董事长 蒋锡培
蒋锡培
企业界越来越感到，很多职业经理人，特别是高学历的年轻经理人与企业谈恋爱很浪漫，但结婚后却过不长。究其原因，一些职业经理人关注的是职位和薪酬这些当期体现的职业价值，没有把公司命运价值与个人命运价值系统地结合起来考虑；一些企业也往往会把经理人当成雇佣军而非后加入的创业者，互相之间的不坦诚和顾虑导致一再出现这样的情况。
事实上，职业经理人与企业间的婚嫁不光要考虑体现当期价值的市场规律，还要考虑是否志同道合的价值规律。
可能到一家新公司的一位经理人，觉得做这样的职位，拿这样的薪酬是理所当然的，公司未来事业好坏与我没有太大直接关系，大不了分手。但不知，前一家公司的价值决定的是你现在的职业价值，你未来的职业价值取决于现在公司未来的价值。一个没落公司的经理人重新择业远比一个兴盛公司的经理人重新择业困难得多，职业价值也不可同日而语。
事业经理人与职业经理人虽是一字之差，但这是本质的区别，这样的定位却是职业经理人的飞跃，是企业和经理人需要确定的价值纬度。
职业经理人向事业经理人角色转变的前提是，创业家向企业家角色的转变。角色的转变首先是心态，其次是机制。事业经理人心态与企业家心态的融合才能构成目标和利益的共同体。企业界一再上演匆匆结合，匆匆分手的悲喜剧，就是因为创业家仅把经理人当成一个高级雇员而非事业的伙伴，经理人把工作当成职业而非事业，这种短期利益导向的雇佣与被雇佣关系，很难形成目标一致的长期团队力量，合合分分在所难免。
企业的成功是资本与知本的完美结合，资本意识太强，企业只能在职业经理人的迎来送往中，在事业上走向没落。
公司未来价值的提升不仅是资本的贡献，而是资本与知本贡献的结合。注重对资本回报的同时，也注重对知本的回报。企业应是企业家与经理人共同的事业平台。从企业家角度看，经理人不是打工者，而是企业后加入的创业者。
