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20位企业家的年度憾事
商界评论
做企业就是做抉择。然而，抉择的同时意味着遗憾，选择了向左走就不得不舍弃右边的风景。企业家们或许会有夙愿未偿的慨叹，也可能有上下求索知音难觅的失落，还有可能是万事俱备，却东风不起……
盘点2007，我们邀请了20位知名企业家，敞开心扉，正视遗憾。拨开世俗的浮躁和虚华，透过他们的内心独白，让我们近距离地感悟企业家们行为背后的不竭动力和痴迷执着。
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郭梓林：因遗憾而获得了思想
遗憾是一个最好的窗口，我们从这里看到了企业家行为后面的原动力和执着精神。
郭梓林
把“不可能”留给自由意志
这个世界，关于“是什么”和“为什么”的问题，已经被科学“承包”去了。于是，我们只有祈盼科学能不断进步，从而为人类提供更多的各类科学知识。当然，我们也反对“科学主义”，因为，科学并不能帮助人类解决所有的问题：科学就像一支蜡烛，它只能照亮它的周围，这之外，还是一片黑暗。
而关于“怎么办”和“好不好”的问题，上帝(如果有的话)却毫不犹豫地留给了每一个心智健全的个体生命，让每一个人可以自由地选择和判断——这就是所谓的“自由意志”。正是因为这种自由意志的存在，人的生命才有了形而上的意义。也正是由于有了对人生命意义的深刻认识和理解，只有那些严肃的、有品位的财经类媒体，才可能读懂企业家所有行为后面的原动力和执着精神，并把企业家的精神(而不仅仅是故事)传播给广大的读者。这或许可以看作是《商界评论》的一种价值追求。
尽管我们在孜孜不倦的追求，但我们也深知：人，是不可能完全了解这个世界的，是不可能完全了解他人的，是不可能完全了解自己的。基于这三个“不可能”，我们有理由说：媒体上所有关于企业家的文本，都是同一事件的局部而已，都是同一事件的版本之一而已，都是某一角度下的“事实”而已。于是，我们从职业道德的高度重申：在读到任何一个关于企业家故事的文本之后，每位读者必须自己来做出关于“怎么办”和“好不好”的选择与判断。这是出于我们对读者“自由意志”的尊重，也表达了我们对变化和发展着的世界的敬畏之心。
遗憾是什么？
2007年过去了，就像此前的一百年已经过去、一万年已经过去、三百万年已经过去一样，值得一说的事与已经做过的事相比，其实少得可怜。而且，可以肯定：在这一年中，今天还值得说的事，十年之后仍然值得一说的就更少了。但是，这并不意味着我们无话可说，因为，从人类进化的过程来看，有一个话题永远都是不会过时的：这就是“关于遗憾”。所以，我们以此为一个全新的视角，特别策划了一组有关企业家对2007的回顾文章，从更深一个层面展示当下中国企业家的精神面貌和思想的深度与广度。
那么，什么是遗憾呢？
文学家认为：历史发展的必然与现实的不可能性造成的悲剧，这就是遗憾；
历史学家认为：某一种完全可能的选择，因为被重要的历史人物偶然地放弃了，从而历史发展的方向和进程由此而改变，这就是遗憾；
神学家认为：上帝的福音已经来到人类，但是这个福音居然没有被某些可怜的生灵所接受，这就是遗憾；
政治家认为：一个完美的社会改革方案，最终没有得到多数拥有决定权的人认可，使其束之高阁，这就是遗憾；
法学家认为：在法律不可能顾及某些“情”、“理”的时候，法官必须依照法律的相关规定对当事人做出“不近情理”的判决，这就是遗憾；
医学家认为：在已经找到某种疾病的病理原因之后，患者却因暂时无药可治，只能等待死亡，这就是遗憾；
演员认为：再让我演一次，我能演得更好，但已经不可能了，这就是遗憾；
皇帝认为：龙子龙孙的“天子基因”一代不如一代，这就是遗憾；
经济学家认为：理性人由于理性的有限性，在信息不对称的情况下，往往做出一些非理性的选择，理性人到头来都成了“理性的傻子”，这就是遗憾。
那么，在企业家的词典里，什么是遗憾呢？
遗憾之一：主观愿望与现实的不可能发生严重冲突，于是一个非常理想的可以实现多赢的项目最终还是失败了。这种遗憾的深刻性表现在，企业家的行为往往涉及并影响着诸多的利益群体，项目失败造成的损失，不仅影响到企业家个人以及他所领导的企业，而且影响到社会的各有关方面，以至延续相当长一段时间。
遗憾之二：不能继续做大，企业就要在竞争中困死；做大了之后，企业家则要在工作中累死。所以，做大了是一种遗憾，做不大也是一种遗憾。何况“大”和“强”，“大”和“久”之间，并没有必然的正相关联系，甚至有时还会来一点负相关。
遗憾之三：没有梦想，就这么活着，是一种遗憾；有梦想，却不断被现实打破，也是一种遗憾。而在梦想与现实之间徘徊，三思而行，谨慎从事，结果错失良机，蹉跎岁月，何尝不是遗憾呢？
遗憾之四：往往因为时间和精力上的资源稀缺，事业与亲情，互为成本，顾此失彼，左右为难，得失两误。回首权衡，无不遗憾。
遗憾之五：不断创新，到头来落个喜新厌旧浅尝辄止的遗憾；执着前行，到头来落一个顽固不化困死空城的遗憾。
遗憾之六：妥协是一种遗憾，因为妥协失去了太多；不妥协也是遗憾，因为不妥协失去更多。
遗憾之七：满以为“顶住就是一切”，结果资金链条崩断之后，净资产急骤缩水，“猪肉没卖到豆腐的价钱”，是一种悔断肠的遗憾；“山重水复疑无路”时出手一批好项目，满以为是英明决策，而到了“柳暗花明又一村”时，却摇头叹息，悔不当初，也是一种裂心肝的遗憾。
生命不能“再来一次”
遗憾是因为环境变换造成的吗？遗憾是因为判断失误造成的吗？遗憾是因为人性贪婪造成的吗？遗憾是因为运气不佳造成的吗？
其实，不论是做人还是做事，所有遗憾的根源，最终可以归结到一点：因为我们的生命是有限的。如果我们能够活他一万年，或者让我们“再活五百年”，现在的所有遗憾都可能不是遗憾，而成为了生命体验中不可或缺的精彩内容。
因此，真正的遗憾，往往是与生命时间连在一起的，或者说，遗憾总是与不能“再来一次”连在一起的。于是，在生命的每一个阶段，做该阶段应该做的事情，就成为我们避免下一个遗憾的理性选择。过去的事，就让他过去，遗憾不是检讨遗憾的目的，找出遗憾也不是非要重来一次。甚至，遗憾往往可以在我们的心中产生某种悲剧般的美感，因为，遗憾这样一个思想的过程，可以升华为一种对生命的理解。某些遗憾，如果成为一个话题，引发了后人的思考，何尝不是一种奉献；前人把某些遗憾留给了后人来完成，何尝不是一种崇高的精神。说到底，对于企业家来说：做什么不重要，想什么才更重要；想什么不重要，怎么想才更重要。因为，一个优秀企业家最高的思想境界，往往体现在他对世界、对人、对己究竟是怎么想的。
生活的经验告诉我们：一个人只有把遗憾与生命的意义连在一起的时候，才会更主动地探寻这个世界上许许多多关于“是什么”和“为什么”的奥妙，并且认真地选择接下来的“怎么办”，以及做出这样办是好还是不好的正确判断。只有达到了这个境界，我们的企业家才有资格说，因为遗憾，使我们获得了思想——尽管有人总是提醒我们：“人一思考，上帝就笑了”。
最后，以我个人有限经历得出的一个关于遗憾的经验：凡是你想要的东西，经过一番努力之后，如果上帝还是没有给你，那是因为后面还有一个“大”的在等着你。因此，在我看来，人生真正的遗憾在于：一些人并没有意识到后面还有更“大”的，并且坚信继续努力就能得到那个为你安排，并让人感到意外的收获和惊喜。-
作者简介：郭梓林，北京大学产业与文化研究所常务副所长，科瑞集团副董事长
俞敏洪：上市没有那么美
在许多人眼里，上市之时，便是荣耀与财富之门开启之始。俞敏洪的新东方美国上市，作为中国首家教育概念股受到热捧，股价上涨强劲，个人财富也水涨船高。然而，他的工作与生活并不像人们想象的那么惬意，在公司内部期望和华尔街严格的资本体系推动下，他就像一颗高速运转的行星，在学校、投资者、股东之间穿梭。听完俞老师的“诉苦”，你能感受到他的遗憾并不矫情。
俞敏洪
其实，把新东方做这么大，然后弄上市，对我个人生活来说，或许是一个错误的决策。但是，这又不是以个人意志为转移的。
“做教育”与上市的冲突
上市以后，感觉压力陡增，实际上是把内部压力转化为外部压力了。以前内部人员拼命在问，新东方做得怎么样，新东方怎么做；现在变成外部投资者在问你做得怎么样，怎么做了。财富虽然扩张了，社会责任更是成倍地扩张了。我正在为履行这个社会责任而努力。
同时，我也感觉“做教育”和上市还是有一点冲突的。作为一家好的上市公司，你就要铁定做到收入增长多少，利润增长多少，以及人数要增长多少。但对于一个教育机构来说，它最大的可持续性发展的保证，在于它的教学质量，而并不在于它的学生每年增长了多少。
由此我就陷入这个矛盾：一方面要保持公司的可持续增长，另一方面要保证教学质量同步增长，这都是需要时间的。单是去年一年，新东方在教师培训管理上的投入就有上千万。原来我做事比较从容，上市前也从未算过新东方每年增长率是多少。我会从容地把该花的钱都花掉。现在一方面是新东方有钱了，但却不能“从容地花钱”了，有时候还要省下来变成利润。
所以对我来说，这种状况就变成一个较难平衡的状态，也是比较痛苦的状态。我本人比较喜欢悠闲地去做一件事，这点被上市给破坏了。
上市是被推着走的
当时新东方初创时，肯定想做大，做到了一定程度觉得对我个人生活也够了，平时有点时间去旅游、写写书不是挺好吗？但是在做大的过程中，别人又参与进来了。当你认为自己做得差不多的时候，周围的合作者又会说不够好，他们希望你继续做。但同时随着人员的增加，利益纠纷增加了，结果你就发现自己主动做的感觉开始慢慢消失了。
比如说像新东方上市，开始的时候就我个人而言是不想上市的。但当时面临着竞争的问题和内部利益分配的问题，全世界的资金都在找中国的投资项目，而很多基金已经开始找到了教育领域。万一真有一家外语培训机构比新东方早上市了，那么从竞争和资金上来说，新东方将会面临一个强大的对手。
如果说新东方从最初的发展到做大的过程中还有我许多主动因素的话，上市从本质上来说是一直被推着走的。外来竞争对手算一个推力，内在的推动更厉害，因为公司发展到一定程度后，大家都拿了新东方的股权，股权变现是每个人都关心的问题。能一下子拿到钱而且从某种意义上来说不需要承担太多后果，那当然是大家很希望的。
当然，新东方最终还是被推上市了，其中一部分原因是为了化解内部矛盾，否则新东方内部的人、循环在内部圈子里的人大家搅和，搅和到最后都觉得没有出头之日。一旦上市以后就有出路了嘛。所以在内外因素的推动下，我还是决定上市。从我个人来说，我至今还认为不是我个人最佳的选择，但它可能是新东方和新东方人的最佳选择。
个人生活空间受到了很大挤压
我个人不上市，我的钱也够了；我本人比较节俭，不太花钱，一天只花一百块钱左右，都是用在吃上。我身上穿的衣服都非常普通，不是最贵的。车也有了，房也有了，孩子学习费也有了，老婆的生活费也有了。再多的话，反而出现一种困境，你的孩子们知道你钱很多，最后他们说不定就会利用这个，或者说他们不学习了，或者把他们惯坏了，这些都有可能。
上市之后，我更加忙了。如果说有变化，就是把原来跟新东方内部人交流的时间，分出一大半跟外部的人进行交流，包括各种各样的投资者、各种股东，还有各种各样的国际会议，都得参加。还有一点，就是更加被公众化了，个人生活空间也受到很大挤压。
对于未来，我想得比较简单。首先是要把新东方做好。如果这一点能做到，也许我会慢慢从总裁和董事长的位置上退下来，去做几件大事。第一，每年资助500~1000名贫困大学生，帮助他们完成大学学业。这已经在做了。第二，我希望能以上市公司股份换到的钱去办一个真正意义上的私立大学。我希望它是一个包括经济、法律、商学、哲学、宗教等的小型人文精英大学，并且能够做成中国一流的私立大学。第三，如有闲暇的话多读点书，到世界各地多走走，把我的那份悠闲心情给收回来。
“有财富未必有人生，有人生未必无财富”，一个人有钱并不意味着他的人生就完美、就比别人高。人生境界的高低和一个人一辈子过得值不值，有没有钱是没关系的。有智慧的人有了钱，会用钱让自己的人生更完善、更丰富、更完美；而没有智慧的人有了钱，会使自己变得更愚蠢。
作者简介：俞敏洪，新东方教育科技集团创始人兼董事长
郭凡生：朋友的女儿是员工
郭凡生
对于企业家而言，风光的背后，会有焦躁；成功的背后，会有泪水；甚至在管理的公正与亲情的流露之间，也会难以权衡。遗憾因此注定。
郭凡生
不认，不见，不管，不问
我和赵建华是从小一起长大的同学，十分要好。在学校的时候，我在校足球队，他在校乒乓球队。在田径场和足球场上，他不是我的对手；但是打乒乓球，他也从来没让我赢过。我记得我们应该是同一年入伍的，退役的时间也差不多。我读大学后从政经商，在北京工作，他已经成为某企业的负责人，联系就更少了，只是有几次同学聚会我们见过面。他还是那样心地善良，笑起来眼睛都快变没了。我记得那是一个小雨蒙蒙的晚上，在呼和浩特的一个小酒馆中，当时我在生活中遇到重大转折和困难，他端着酒杯告诉我：“你能坚持下去，你一定会成功的！”他给了我莫大的鼓舞，人生难得几知己，有此足矣。
大概十年前，我突然得知他去世了。因为商务繁忙，加之又在外地，我没有能赶回去参加他的葬礼。只知道他有一个小女儿。但在我的心中，还是经常想起他。
四五年前，一位从小学一直到高中的老同学突然来电话求我，说赵建华的女儿欣婷农大财经专业毕业了，能不能让我帮忙把她留在北京，留在慧聪。这件事让我十分为难。第一，进京户口十分难解决；第二，到企业后，不照顾不行，照顾又会出现许多问题。在我犹豫的时候，我的好几个同学都给我打电话。他们从来没有为自己的事情求过我，但这一次，他们异口同声地说：“你一定要帮这个忙！”最后，他们还搬出了我的中学老师，让他给我打电话。一日为师，终身为父，师命不可违。于是我硬着头皮，违反了一些原则，把这位昔日同学的女儿留在了公司，成了财务部门的一名职员。
就在人力资源部把她手续办妥的那一天，我给自己定了原则，对这个女孩：不认，不见，不管，不问。这样才能保证公平，才能对孩子好。
几年来，我只知道有其人，不知是谁。记得两年前，公司年度劳动模范要去境外休假，一个偶然的机会，我了解到财务部几十人中，唯一入选的就是欣婷。他们告诉我说，这个孩子工作非常出色，而他们却并不知道我和欣婷的这种关系。当时我喜从心来，真希望马上能知道这个孩子到底是谁。当我侧面去问时，才知道，她被派到广州公司，由出纳升为会计。记得我一个多月后去广州出差，还专门到财务部转了一圈。两年多了，才敢去认识她，第一次去见她。
她与父亲长得很像，但眼睛比父亲大。她站起来跟我打招呼，我问她：“你就是欣婷吧？”她说是。我在她眼中看到了尊重，还有一丝深埋着的亲情。那一晚我失眠了。建华英年早逝，留给女儿唯一的遗产就是穷人的孩子早当家。
做CEO，还是叔叔？
去年五月在美国，我接到欣婷的短信，告诉我她已经办好签证，要去英国留学了。我真为她高兴，也为建华高兴，但心中略有不安。毕竟这些年，我对她生活的照顾太少了。中秋、圣诞、元旦，我甚至没有把她叫到家里来吃顿饭。只有严肃的对话，从来没有父辈亲情的表露。这些年，不知道当她生病的时候，工作、生活有困难的时候，谁在帮助她、照顾她？这种不安变成了深深的自责。我问自己：“你这个叔叔当得称职吗？”
这时我想起了鹿和狼的故事。一个岛上有许多鹿和狼。狼吃鹿，所以人们把狼都打死了。后来才发现，因为没有了狼，弱鹿和病鹿都可以繁衍后代，鹿群生存能力严重退化。人们不得已，又引入了狼，把弱鹿和病鹿吃掉，来保护鹿种群的健康。我自己苦笑，问自己：“难道你就是狼吗？如果是，你这狼，还要当下去吗？”犹豫了很长时间，我给她回了短信，依然是冷冰冰地告诉她：“拿到学位后，回来，公司的职位给你留着。”依然没有太多的亲情，更多的是严肃的交流，是一个公司的CEO与普通雇员的对话。
在美国我睡不着觉，我突然有了一种悲壮感。我们这代人上山下乡、当兵、读大学、做官、经商看似风光，实则牺牲了许多，最主要的是普通人的亲情。不知道小欣婷事业有成后，她会理解我吗？再过十几年，当我们变老时，我唯一的希望就是看着他们成功。而我那时，就抱抱他们的孩子，享享清福。因为我们该贡献的都贡献了。
从美国回来后，她还没有走。我在想，要不要请她到家里来吃顿饭。但我明显意识到，只要我把她叫到家里来吃顿饭，我就不再是她的CEO了，就一定会变成她的叔叔。而对欣婷来说，她更成功的未来，虽然需要叔叔、伯伯给她的爱，但更需要我这样苛刻的CEO。我最终还是没有请她，哪怕这对我自己而言，是充满遗憾的。
我把此文刊发在《商界评论》及互联网上，不知道欣婷能否在英国看到？如果她能看到，我希望她理解，我不是她的叔叔，我是她的CEO。同时，我的那些同学和老师们看到这篇文章，不知会怎样想？我想，千千万万个看到这篇文章，跟我有类似经历的人，可能想法也会和我差不多。
“鱼与熊掌，不可得兼”，这种遗憾，自古皆有。
不去想这些了，这个世界本来就是多样的。我们想做什么，就用心去做吧！
作者简介：郭凡生，慧聪国际总裁
黄鸣：自古忠孝难两全
黄鸣
2007年12月6日，联合国环境规划署表示，中国太阳能产业规模位居世界第一，听到这个消息，作为太阳能行业的领军人物，黄鸣感到很欣慰。但谈及到家人，他却心怀愧疚：“让他们担惊受怕，忍受孤独，不是我的本意却是我心中的痛。”
黄鸣
接受《商界评论》的约稿之后，我是流着泪写完这篇文章的。
我曾到多所大学讲过课，接受过上百次的提问，没有多少问题能把我难住。但近期在河北科技大学洽谈校企合作项目时，在与大学生们面对面的交流中却被问到我的痛处。
一位学生问我是否只想着自己的事业，关心过家人没有？当时我坚强的外表下内心最深处的软肋被击痛了，人说“自古忠孝不能两全”，从这一点上来讲，我是一个自私的人，我只想着我的事业、我的爱好、对企业的责任、我对社会的责任、对股东的责任等，越要尽心尽力地去尽这些责任，对自己家人的愧疚就越多。
我非常庆幸的是父亲今年又闯过了一关。在他病重时，我在父母住的聊城和德州两地奔波，老爷子躺在他的重症病房里插着呼吸机不能说话，见我到他床边时，他拚命地想要拔呼吸机，但被护士制止住了。我知道父亲有诸多的牵挂想对他的儿子嘱托。我猜想他是牵挂妈妈，我给他讲妈妈不但把我和妹妹拉扯大，还替父亲孝敬老人(父亲三十多岁瘫痪在床，一病几十年，是妈妈顶起家里的栋梁)，照顾同样有残疾的叔叔一家，妈妈这辈子非常辛苦，我和妹妹一定孝顺妈妈。父亲点点头，但他看上去还是有事，我想父亲是牵挂妹妹，妹妹在我工作繁忙的情况下，主动挑起家里的重担，替我照顾父亲母亲，尤其是在父亲病重期间，无微不至地照顾老爷子，其中付出的辛苦让我不知怎么来感激她。我对父亲说，你和母亲照顾叔叔一家这么多年，已经为我做出了榜样，我会像他们对待同胞弟弟那样照顾我的妹妹。父亲还是像有话对我说，我又提到了我的妻子和女儿，说她们很好，让他放心。看到后来他直指着我，我明白了，他是担心我的劳苦奔波和我的安全问题。我对他说我的安全问题你尽管放心，我到哪里都有人接，我不愿意带人出差，搞得像黑社会一样没必要，也不愿意摆那个派头，听到这儿父亲欣慰地笑了。
坚强的父亲终于又一次从病重中挺了过来，我也又恢复到自己的忙碌中。屈指算来，已有一个月没去看父母了，上个周末(2007年12月8日)因为出差的地方离父母住的聊城路程很近，虽然已是深夜零点，我决定驱车去看他们。我的敲门声把他们从睡梦中惊醒，母亲给我打开门，一阵惊喜漾在她的脸上，父亲听到我的到来，也撑着从卧室里自己走了出来，他瘫痪了几十年，到晚年居然甩开轮椅能站起来走路了，这不能不说是他晚年创下的一大奇迹。他们对我的夜间“降临”特别兴奋，像小孩过年一样，围着我嘘寒问暖。唠了半个多小时，母亲怕我累要我休息。即使是这样，我在家里也没呆多长时间，公司里还有很多事务等我去处理，早上五点多母亲和妹妹就起来为我准备早餐，六点多钟一家人看我吃完饭，送我上路，我在家仅陪了父母亲六个小时。
让他们担惊受怕，忍受孤独，不是我的本意却是我心中的痛。
也许会有人问：你为什么还要这么干呢？从小处说，如果我不做事业，我怎么能给家人带来幸福和安全感？现在我女儿在国外读书，如果我是一名普通的科研人员，大概支撑不了她的开支。我的父亲能活到现在，几十万上百万的医药费都花了，如果我是一名普通的工薪族，大概只能对着父亲高昂的医疗费望而兴叹，对没有能力挽救父亲的生命而扼腕叹息。
从大处讲，我有几百万用户，几千员工，将近七万的皇明从业人员(加上经销商)，他们的可持续发展都要依仗“皇明”这个企业的可持续发展，虽然我已经退出管理层，将企业经营交给日益成熟的管理团队，企业的事情已不再让我操心,但我的责任早已超越企业的小范围，同行业、国家、社会融为一体。为中国可再生能源事业鼓与呼，以太阳能产业报国是我毕生的心愿，为此我全力以赴地投入到我所热爱的事业中。
前几天央视的新闻联播节目播了两条有关“中国太阳能”的新闻，一条是2007年12月6日的“联合国环境规划署说中国太阳能产业规模居世界第一”；另一条是2007年12月9日的可再生能源正从“替代能源”向“主流能源”转变。当时有人给我打电话：黄总，我们中国太阳能产业规模第一上央视新闻了……那种高兴劲儿非太阳能人所不能体会到的，非付出努力所不能体会到的。在中国制造饱受转型之困的今天，太阳能产业以拥有完全创新的知识产权，自主建立的工业体系，及成功的商业化模式从全球中脱颖而出，作为行业龙头企业的领军人物，我推进可再生能源的任务更重了。
所以，我真不知道怎么回答事业与家庭选择两难的问题。人生有很多的无奈，这就是其中一份很难回避的无奈。面对这种无奈，我只能选择接受，在觉得对不起家人的时候就多抽一些时间来陪陪他们，尽量多和他们在一起，在觉得和家人在一起的时间多了，就加大工作上的投入，玩一种家庭和工作的平衡。我不知道选择了企业人这一苦行僧之后，该怎么做得更好？因为我是一个普通人，我的精力、时间、感情都有限，以前我拼于事业，荒芜了对家的维护，到年届五十的2007，《商界评论》的提问将我从事业堆中拉出来，让我第一次有了对这种人生缺憾的思考。
作者简介：黄鸣，皇明太阳能集团董事长
沈南鹏：要放弃的机会太多
沈南鹏
沈南鹏的遗憾带着些“甜蜜”——机会太多，不得不有所舍弃，做自己精力所能及的事。
沈南鹏
红杉中国在2007年取得了很不错的成绩，我们除了投资一大批非常有潜力的企业，还有包括亚洲传媒和易居中国在内的多家红杉的参股企业成功上市，这应该说是相当令人振奋的一年，如果要说到这一年来的遗憾，我想就是中国的市场太大，中国的机会太多，而红杉资本作为国内VC的领先者，也仅仅只能竭尽所能地去帮助那些新生的企业，在这个过程中，肯定也会遗漏掉很多有潜力有希望的企业。
撒豆成兵，遍地开花
如果从美国的投资思路来看，红杉中国目前的投资分布是不可想象的，但这就是红杉中国作为“当地决策者”的意义。比如说，有些行业在美国属于传统行业，没必要投资，但在中国却刚刚开始，未来有很大的市场。这样的案子，当然需要由我们去发现。
我觉得找到所有的机会是不可能的。能做的是投资的企业成功比率最高，这种判断方式可能更好一些。我们2005年9月成立的基金，投资组合里偏早期的企业更多，要给些时间。当然最后我们要给投资者产生一批有价值的企业。太急于求成，往往就是热衷于“快钱”投资，Pre-IPO投资，这当然也是可以的。但是在早期时候参与，然后把企业做大，注重企业长远利益，这才是我们所追求的。
我主张以开放的态度面对未知行业。中国目前有太多的机会，中国的投资者在欢欣鼓舞的同时，也要付出巨大的劳动，通过学习来了解更多的行业机遇。在美国，可能有潜力的企业就在那若干个行业里。但中国不是，任何行业都有可能诞生伟大的公司。我们要以开放的态度去了解新的领域，才能在适当的时候及时做出反应。
红杉在中国有广泛的投资领域，涉及了互联网社区、汽车导航、保险经纪、农产品、餐饮、卡通、彩票、软件等领域。在强调专注领域的风险投资界，红杉中国的投资组合看似无法归类，其投资广度超于一般范围之上。从全球范围来看，可能只有在中国和印度，风险投资家才能有这样的luxurious的机会。所以在中国这个市场是充满了机会，当然也充满了挑战。
其实貌似毫无规律的资金分布地图，也有了它潜在的逻辑。其中一点就是我们非常注重消费类的企业，我认为从“Made in China”到“Consume in
China”是大势所趋，这就不难理解为何红杉中国会注资给一些令外人“意外”的行业和企业了。
福建利农就是一个典型的例子，一家集研究、育种、种植、生产、加工、贮藏为一体的农业蔬菜公司，听起来和风险投资扯不上一点关系，但却得到了我们的投资。就像蒙牛开始有了特伦苏等高端牛奶一样，如果不想去农贸市场买那些参差不齐、烂烂的蔬菜，那么就需要利农公司包装精美、安全绿色的蔬菜。尽管目前国内很多擅长投资IT等高科技领域的VC们对该公司似乎不屑一顾，但红杉中国对这样在消费行业处于优势地位的企业是非常看重的。
消费者、零售、连锁等这些都是我在过去创业中比较熟悉的概念，不仅是利农蔬菜，像宏梦卡通、乡村基到诺亚财富管理中心等都属于这种类型的公司，目前此类项目在投资过程中基本上没有遭遇过同行竞争。
理性地放弃“机会”
在中国这样一个遍地黄金的市场，到处都充满着诱惑，只要你有钱，不愁找不到项目。但在这样一个环境中，我们就面临一个痛苦的选择——要不要挣快钱？
最为明显的一个例子是，中国太阳能企业在无锡尚德赴美国上市后，短短一年多时间，有十来个太阳能企业相继掀起一股海外上市热潮。在早期，红杉接触了其中的几家，并且有些是第一家与之接触的风险投资，但在最后放弃。我们始终认为，一个高度依赖硅成本企业的前景值得担心。市场很好时，你以15倍甚至20倍的市盈率投资都可以，因为二级市场有50倍的市盈率在等着你。但这是不是我们应该做的事情？快钱要不要去赚？最终的结果是，在红杉的投资组合中，目前还没有一家太阳能企业。
单单从结果上看，从股价上看是有些遗憾，但我必须作出抉择，红杉资本更看重给市场带来的贡献，就是发现并投资那些对所有投资者而言有价值的企业，而不仅仅是红杉资本退出时有很高回报的企业。围绕这一投资原则，快钱虽然具有诱惑力，但在红杉资本的视线之外。
在抵制快钱诱惑这一点上，我觉得自己以前的创业经验给了我很大的帮助。记得在如家发展过程中，有人曾经建议我们同时管理一些三四星级酒店，并且计算出一年有几百万人民币的盈利增加，但我们最后还是放弃，而只是专注于做经济型酒店，不分散精力去尝试其他可能，这才有了如家后来的成功。
在好的光景下，快钱来得快，但在任何经济背景下能取得长期回报的还是取决于基本面。
每个时期都有一批企业极为辉煌，但也可能在经济周期起伏波动过程中最终是昙花一现。我1994年回到亚洲，第二年就经历了拉丁美洲金融危机对亚洲的影响，经济在1996、1997年回升之后，又遭到亚洲金融危机的重创，随后紧接着是纳斯达克泡沫破灭带来的打击。虽然此后，整个市场环境越来越好，但这一波经济景气周期已经长达五六年，衰退会在什么时候来临？谁也不知道。所以选择投资时最终要看的还是企业基本面，投资行业内最好的企业才是最重要的。
以前，当看到一种非常特别的商业模式时，就会忍不住想投。即便觉得它的CEO可能会有问题，但就想着实在不行以后换掉等等，就投了。结果，错误有可能就这样产生了。随着在这一行不断地磨砺，这样的遗憾是越来越少了，但新的问题又随之而来，现在的问题是中国的市场太大，机会太多了，红杉中国的遗憾就是不能囊括和把握住所有的这些机会。
一个好的投资者就是要能够在各种杂乱的信息中，做出最接近现实的理性判断。在这样的前提下，肯定会错过一些机会，但却可以保证我们已有项目的成功。
投资过程中需要做许多客观的判断，无论你对某个行业或者某个企业多么有热情，最终还是要回归理性。什么叫做理性？就是无论今天的市场有多热，你仍然能够关注企业的基本面，做出最符合实际的判断。当你做出这样的决定的时候，可能会有一些遗憾，觉得放弃了一个赚钱的大好机会，但如果你不能克制住自己，真的投了，那将会是永远的遗憾，造成无可弥补的损失。
作者简介：沈南鹏，红杉中国基金创始及执行合伙人
唐骏：终将离开盛大
唐骏
2005年，在盛大巨亏5亿多元时，唐骏抵住猎头的诱惑选择了坚守；2007年，盛大将业绩扳回到赢利近6亿元的轨道，唐骏却表示天下没有不散的筵席，他随时准备离开。
唐骏
把盛大做成功后离开
我当初给陈总的承诺是三年，不会再给盛大3~5年的承诺。我一定会离开盛大，只是离开的时间还不确定。我是一个感性的人。当初离开微软，我只花了三个小时就做出了决定，也许下一个决定我不需要三个小时就可以做出来。
其实，从盛大2005年年底遭遇转型危机时开始，就一直有猎头公司和企业挖我，包括Google这样的公司，但我都拒绝了。作为一个职业经理人，越是在公司处于危难之际，越是要和公司共命运。回头看，我所做的选择是正确的。
过去三年多，我最大的收获是把盛大做成了一家上市公司，参与了盛大上市的全过程，这让我了解了一个公司上市的全过程操作，也让我学会了与华尔街打交道。与资本市场打交道，学会与华尔街投资人沟通的技巧，是一个职业经理人的最高境界。这些也是我在任何一家跨国公司，包括微软、Google都不可能有的机会。
眼下，受到全球股市下挫的影响，中国概念股的股价也受到重挫，但只有两家公司的股票守住了，一个是新浪、一个是盛大。新浪仍被投资人看好，因为它是中国网络媒体的龙头。而投资人看好盛大，则是因为他们看到盛大公司治理结构已经稳定。在经历了2005年年底的低谷后，盛大经过两年来痛苦的转型，如今终于重新回到中国网游王者的地位，这也是我过去两年来一直努力的结果。
去向难明
我接到过全球两家最顶级的猎头公司中的一家打来的电话，他们说，现在他们那里有两家公司指定要挖我，一家是全球500强中前50家的公司的亚太CEO的位置，一家是中国顶级公司的CEO职位。外国公司挖我，看中的是我的国际背景，和带团队的能力，特别是销售能力，因为任何国外公司都希望在中国获得出色的销售业绩；中国公司则主要看重我能给企业带来的影响力和增值能力，因为他们相信我能够帮助他们成为成功的上市公司。
最近网上有调查在讨论谁适合去担任空缺的微软大中华区CEO的职位，网民认为排在前两位的应该是惠普前中国总裁孙振耀和我。我是不可能去的，因为这个职位对我已经没有挑战性；孙振耀是我的好朋友，据我了解他也不会去。根据我所知道的微软找人的标准，我认为他们目前不可能找到合适的人，因为中国没有符合他们标准的人。
我自己则希望未来不再做IT、互联网，而是做一个与过去15年完全不同的领域，甚至是传统行业。如果我以后能够在一家大型国营企业担任CEO，那才称得上一个真正的中国顶级职业经理人。我自己也应邀考察过一家有5万人的地方大型国企，但最终没有去。因为在国企要做好，有很多体制上的束缚和不可控因素，有很大的挑战性。
中国职业经理人还不值钱
现在，中国的企业家在还没有意识到企业管理需要由更多有经验的人来帮助他们建立一个管理和传承体系。
从全球来看，中国的企业才刚刚起步，目前发展状况都不错，股市也非常红火，因此，都还没有危机意识。而企业只有在危机中才会真正改变自己。也许再过3到5年，中国企业遇到发展瓶颈后，将会出现比较大的变化。到那时，中国的发展一定需要一个职业经理人的体系来支撑。
中国企业经理人目前获得的待遇还停留在一个普通员工的层面，他的回报与他的付出和能力不成比例。现在，中国的企业家获得的财富已经可以与国外企业家媲美，但中国职业经理人的个人价值还亟待提升。
中国的职业经理人之所以还不贵，是因为还没有树立起个人品牌，因此，我一直认为，中国的职业经理人要先做人，后做事，再作秀，通过一定的包装，建立自己的品牌，这样才有可能迈向顶级CEO之列。
作者简介：唐骏，盛大集团总裁
潘石屹：丢掉了许多自我
潘石屹
SOHO在飞速发展，潘石屹也一直是媒体聚光灯的焦点，但老潘却感觉自己有东西丢了。
潘石屹
我觉得自己最大的遗憾就是在公司不断扩充的同时，也丢掉了一些东西。我觉得丢掉最多的，就是自我。我想，只有我们学会超脱，才能从一个新的高度和境界去观察问题和理解问题。牵制着我们的思想，让我们不能超脱的世俗的东西有许多。整天陶醉在这些东西中，人就不能自拔，就很容易形成以自我为中心，变得骄傲，不可一世。在SOHO中国上市成为一个公众公司以后，我越来越深刻地感受到这一点。每个人对超脱都有自己不同的体验，或者超脱的方法也各有不同，但对我来说，最好的办法是静坐，头脑中什么都不要想。
速度快不见得是件好事情
仔细地反省自己最近这几年，因为自己手脚比较快，再加上有别人帮忙，还有各种现代化工具的辅助，使自己做事的速度越来越快了，思考的时间反而少了，动脑的时间少了，动手的时间多，出的成果数量多了。也许，这种速度快不见得是件好事情，因为我们的生活和思想不是各自独立的音符，而是一曲由很多音符组成的和谐的音乐，所以要寻找到自己的节奏感与自己的思想产生共鸣。当我们理解了这种节奏感的美与和谐时，也就不会粗暴打断和破坏别人内心的旋律，也就能更好地与别人相处。
在我们生活的世界背后蕴藏着许多的奥秘，没有被发现。我想节奏可能是其中的一条。节奏在不同的事物中的表现方式各有不同，一些已经被我们清楚的了解了，如，春夏秋冬、白天黑夜、花开花落、年轻衰老等等。我们心灵深处的节奏，却只能被我们自己深深地感受到，我们渴望知音，渴望音乐感动，渴望精彩的讲演，渴望读一部与自己心灵产生共鸣的小说……
想一想，自己从商时间不短了，是否自己已经寻找到了属于自己的节奏呢？这么多年来我都从来没有认真去思考过从商的本质问题，并且在从商过程中所读的书籍，也基本都和从商无关。今年去以色列，走在地中海边上，这块被世人认为充满恐怖和战争的土地，当你真正走进它时，却感觉它是那样的祥和、平静，能让自己的心也静下来，思考这十几年来自己对从商的看法。不管是做企业、做人还是干任何事情，我都相信精神价值比资本价值更重要，精神价值会是推动资本价值的巨大力量。
相信眼睛，不要相信耳朵
在十五年前，我们创业初期，经常遇到各种各样的困难和问题。无论在任何地方，我和易小迪都带着佛经，有空就看一看。冯仑曾对别人说，看他们俩一起看佛经的书，但真正懂佛的是易小迪，潘石屹是装神弄鬼。当时，我听了很生气。现在我才明白，对上帝、佛、灵魂谁也不可能百分之百地理解，世界上最有学问，最聪明的人也是如此。但我们首先要有一个态度，追求真理的态度。
在这个追求真理的过程中，思考和表达就是对自己的一次梳理，是一个照镜子的过程，从这面镜子看到自己，看到自己的言行，品德和对万物的认识。人不但要坚定地往前赶路，还要定期照照镜子，否则自己也不知道走了些怎样的路，以后还要怎么走。
周国平那本《灵魂只能独行》中有这样一段话：“在这个世界上，有的人信神，有的人不信，由此而区分为有神论者和无神论者，宗教徒和俗人。不过，这个区分并非很重要。还有一个比这重要得多的区分，便是有的人相信神圣，有的人不相信，人由此而分出了高尚和卑鄙。一个人可以不信神，但不可以不相信神圣。”我也借用许多圣人们反复教导我们时应用过的这个“镜子”比喻来提醒自己：要时时把自己的心灵擦亮、擦干净，只有这样才能认识到神圣，神圣的阳光才能照到我们的心上，照到我们的灵魂上，我们的心才能获得温暖，我们才能获得爱和正义的品德。
在现在这个浮躁的社会，大家都追求“快钱”的环境下，最重要的是要有自己的判断，要不时通过“镜子”反省自己的行为与得失。自己的独立判断是非常重要的，你要看到眼前发生了什么事，相信你的眼睛，不要相信耳朵。
我的主业是盖房子，卖房子，现在公司上市了，我最大的职责还在于让公司有好的业绩，给投资者交答卷。但我想如果一个人眼睛只盯着自己的一个小领域，一个小圈子，那他就错过了很多精彩的，有意义的东西，那些东西能够提供更广阔的视野和很多启发，这种启发往往是陷在一个小圈子里所没法领悟的，我们只有不断地用自己的眼睛去寻找，去感受，并且通过与自己内心的对话总结反省，才能获取真正的前进的动力。
“橡胶精神”创造新时代
我想起许多年前与朋友亚丁一起聊天时，亚丁说，人类按使用工具和材料划分时代，分为旧石器时代、新石器时代、青铜器时代……一直到今天的信息时代。但人们忽略了一个最重要的时代，就是——橡胶时代，因为有了橡胶，我们坐的车才平稳了，物器之间的接触也减少了许多冲撞，它给我们带来了一个平稳、和谐的社会。其实任何一个人，任何一个企业，任何一个行业都要有这种橡胶的精神，尤其是在经济和行业高速发展的过程中，难免有一些不平稳的冲撞，如果能把别人给你的压力自己吸收消化，而不传递给自己的下游和别的企业，这样这个行业和经济的发展就平稳、和谐多了。
孔子曾说：“人类最大的弱点是迁怒。”当时我看到这句话的时候年纪还小，不是很理解，当时我只看到人类有许多的缺点，比迁怒带来的破坏性要大得多。今天，再看孔子这句话，还真理解了孔夫子的本意。在我们这个浮躁的社会中，有多少人受了单位领导的气，回到家里就迁怒在无辜的妻子身上；有的人在家里受了妻子的气，在单位迁怒在自己的下属身上；连正在成长的孩子们也常常成为这种迁怒的“受气筒”。所以，目前房地产行业能不能像橡胶一样，把客户、社会舆论和政策的压力自我消化和吸收，不要把这些压力迁怒于与自己合作的施工企业、装修企业、材料供应商、设备供应商，甚至自己的工人和员工的身上。要做到这样，我想，这块橡胶不能太软，因为太软了，也就起不到缓冲的作用了，这种压力和冲撞照样会传递下去。有些没有原则，处处讨好，直不起腰的企业和企业家就是如此。但也不能太硬，如果硬得像钢一样，硬得像任志强一样，也起不到橡胶的作用了。眼下，房地产行业要健康发展，就要先成为一块不硬不软、适度的橡胶。-
作者简介：潘石屹，SOHO中国有限公司董事长兼联席总裁
李开复：许多中国网民不会拼写Google
李开复
李开复发现，是许多中国网民不理解Google，遗憾之余，他想到的是用“5000年的耐性”来做这个有5000年历史的市场。
李开复
G-O-O-G-L-E不是汉字，而且中国网民也很难弄清它的发音。大多数中国网民都将我们称之为“go—go”。这是一个遗憾，说明我们有很多事要做。
如果人们不了解Google是一个搜索引擎，或者说他们仍不会拼写Google，那么他们就不会更好地了解Google。Google在绝大多数国家都非常有名。由于中国的网址主要由汉语拼音构成，因此Google在中国的发展遭遇了语言障碍问题。Google已获得了“G.cn”域名，此外“Guge”或“谷歌”域名也会直接导入公司中文主页。此外，Google还与新浪、腾讯等门户网站实行分工合作，并注资迅雷、天涯等网站。不过即便是如此，Google与百度相比还是有差距。
中国的市场虽然巨大，但是机会复杂，因为各区域发展不平衡。这里有巨大的机会，也存在着竞争。我们必须理解中国的用户，中国的用户是非常庞大的，是非常复杂的。如果一个跨国企业只是想将国际的企业引入中国，做一些汉化的工作就了事，肯定会失败的。我们如果想做到了解中国的用户，必须知道这不是一日之功，必须是长期耕耘的。
谈到本地化，尤其是本地化互联网的时候，很多人会认为，这是一种魔咒。是不是互联网公司进入了中国就不能成功呢？其实我对这个看法是否定的，虽然过去的公司碰到了问题，但是我们仔细分析，他们的问题来自三个方面。第一个是急于赢利，进入中国第一年就想赚钱，想增加流量，想获利，而用了投机的方法没有把基础做好。第二，总部不放权，缺乏灵活的运营，因而得到了失败。第三，对市场的不够了解。如果不了解市场，也不试着虚心地了解市场，就可能把美国的平台带入中国，做出了中国人不适用、不理解、不喜欢的东西。这样，失败是自然的结果。
我们花了什么样的功夫来理解中国用户的需求？过去两年，我们建立了一个很大的团队，这个团队是中国本土工程师。在中国的创新，我们放权让工程师自己决定。另外，我们还雇佣了一个团队，专门研究客户的行为。我们组成了几百位工程师，进入了二级、三级城市，了解用户想要什么，想做什么。我们着力挖掘中国用户的习惯，比如说对于社区的结构，还有搜索。美国的用户搜索主要是找一件事情，是有目的地去搜索，而中国大部分的搜索，更多是一种探索，是一种好奇心，是想对一个事物或者是人更多地探索和理解。所以，我们的网页也做了很多的修改。
理解中国的用户，是一个长期的过程，需要耐心的。所以，这方面我们觉得我们的努力是值得的。我们两年前进入中国，培训、了解用户，开始做产品，现在才慢慢开花结果。
当我加入公司的时候，CEO曾经和我有一段交流，他说：“我们将以长远的眼光赢得中国的市场。中国有5000年的历史，Google在中国市场的成功也有5000年的耐性。”因此我才敢加入这个公司。
作者简介：李开复，Google中国区总裁
兰世立：东星航空飞不进北京城
兰世立
即使是在航空开放的大潮流中，兰世立的遗憾，也是民营航空们必然会遭遇的门槛。闯关者的代价是锋芒顿滞，但先行者的荣光足以弥补这一遗憾。
兰世立
2007年的遗憾？我们没有什么可遗憾的！
2007年，东星航空的航线达到了28条，全国前二十位的机场我们也都进去了，除了北京。嗯……如果真要说有什么遗憾的话，东星航空飞不进北京城，可以算是我最大的遗憾了。
以前，新航线的开通要经过航权申请、航线审批和时刻分配三步统筹。现在，民航总局已经促进时刻分配民主化，在民航开放方面起到很积极的作用，并逐步减少了需要其审批的航线城市数量。
目前，需要中国民用航空总局审批航线的城市数量已从20个减少到10个，今后可能只有5个城市。目前仍需中国民用航空总局审批的航线城市只剩下所在机场吞吐量排名靠前的城市，其他城市航线的审批基本已经下放到民航地区管理局，最后报中国民用航空总局备案即可。
虽然登记制不受限制，但像北京、上海等繁忙机场，还是会受时刻资源的限制，目前，原有的几大航空公司已经占据了繁忙机场的绝大多数起降时刻。
2007年初的时候，我们就计划东星航空能够进入北京机场。2007年10月，我们向相关部门递交了进北京的申请，但是，东星运气不好，2007年正好赶上北京首都机场压缩航线、减少航班，我们的申请就一直没有得到批准。
虽然东星暂时进不了北京城，但是，我们也有意外之喜：2007年11月，东星开通了武汉——澳门、武汉——香港往返航线。这是东星首航一年半后，第一次开通海外航线，在中国民航史上尚属首例。这全部得益于相关部门弱化了行政监管对民营航空的准入限制。
2006年10月，武汉成为中国国内首个航空领域完全开放的试点城市。
东星航空恰恰就在武汉，这为我们2007年的发展创造了天时和地利。
2007年，东星新增了22条航线，每天运送的旅客人数已经突破了3500人。就在昨天(2007年12月10日)，我们的第六架飞机已经从法国起飞了，明天(2007年12月12日)就会到武汉。
虽然东星在2007年有了比较大的发展，但是，作为民营航空，东星飞不进首都北京，我们心里也确实不是个滋味。在航空运输日益成为大众出行重要运输方式的中国，包括民营航空在内的航空事业，发展已步入一个前所未有的快车道。东星进不了北京城肯定只是暂时的。
从2007年10月22日起，中国8400米至12500米高度范围内的飞行高度层，由7层增加至13层，改善了航空公司在天空的飞行效率，各大航空公司进入三大枢纽机场将不再受航班时刻的掣肘，京广沪航线将不再是国内三大航空公司的专利。
我这个人比较乐观，我想2008年上半年东星应该就可以开通武汉到北京的航线。
作者简介：兰世立，东星集团董事局主席、总裁
黄宏生：创维有些无心恋战
黄宏生
2007年7月，创维数码发布2006～2007年财报，净利润为1.28亿港元，同比下降40.74%。最近，长虹、TCL等彩电企业的彩电业务均为亏损。因香港廉政公署“虎山行”事件而入狱的黄宏生再也坐不住了，在致2007年8月集团董事局扩大会的信中大发感慨。
黄宏生
创维成了无心恋战的老肥羊
创维正处于一个急剧变革的历史时期。
大家曾记得1990年代上千万的国有企业员工相继下岗，那无可奈何的凄凉多让人揪心，而今天，新一批的龙卷风开始猛烈地冲击着号称生命力强盛的民营企业阵营了。国家工商局年初公布了一个数字：民营企业含个体工商户，从几年前的3500万家锐减到今年的2500万，大浪淘沙，空前惨烈！
可以想象，重复的危机压迫一定让每个创维人担心，再加上股市飙升，房价暴涨，更让制造业的人群心神不宁了。
这让我想起了一个典故：一群群美丽矫健的羚羊不断被凶猛的狮子吃掉之后，“苟延残喘”的同伴变得惶惶不可终日。结局是，跑得越来越快的羚羊活下来了，跑得慢或者三心二意的羚羊渐渐被狮子吃光了。物竞天择，适者生存！
创维的群体曾经被“天敌”征服过吗？从来就没有过！
年年难过，不都是活过来了吗？2000年“再造创维”的运动，那是多么伟大的突围壮举，创维从那时起，不但脱胎换骨，生命力增强，还在“纯平风暴”和“高清风暴”中找到了“可可西里丰润的草地和水源”。利润是一年比一年高！2004年发生了震惊中外的“创维事件”，这更是另一次艰苦卓绝的突围，那化危为安的事迹，写下了壮丽的一页。
当然，羚羊有时也是会生病的。从病症来看，创维俨如国有企业的官僚机构，一些地方人员严重过剩，机构臃肿，效率及产出低下，成本失控：在精神上，创维那种艰苦奋斗，非赢不可的斗志是不是在丧失？很像无心恋战的老肥羊，眼看就要落入狮子的血盆大口之中了。
平心而论，创维人不是不努力，而是“市场”比咱们更厉害，创维的进步赶不上产业环境的变化快，因此生病落伍了。
我们一是要进行“瘦身自救”的革命，削减大量低效的冗员，砍去急剧增长的成本拖累。从而轻装上阵，快速穿插前进，我们称之为戒律自新；第二是重新燃起创维每个人心中的热情，让引擎的动力化为经营效益的“加速度”，让每一个创维人创造佳绩；而处于成本中心的创维人则成为削减成本的快刀手，收入增加，支出减少，创维生气勃勃的局面将重新出现!有志者，事竟成！
要避免心口不一
讲到激励，不能不讲到马斯洛的人生需求金字塔，人类的需求不仅仅是物质，还包适五个层次的宝塔呢！领导者惟有用心聆听各级员工的心声，并全力帮助他们去实现和满足，那才是真正的“科学发展观”，才是有效的激励。
1.在第一层面的需求中，我们要特别用心去关注员工的伙食质量，尤其处在今年猪肉价格飞涨，食品大幅度涨价的非常时期。听说石岩基地将公司的伙食补助简单地合并到员工的工资账户中，而没有强制员工在食堂享用三餐，使得不少员工“省吃俭用”，肝炎冒升。生活的细节绝不是小事，领导人绝不能空谈“愿景”那种大道理，那将是创维的灾难。
2.在第二个层面的需求中，尤其要设计好各个层面员工的工资与福利。创维宁可大幅度减员，也要使各个岗位的工资及福利高于行业的水平上，这样才具有吸引力。否则怎能让员工用心做事，贡献佳绩呢？
3.在第三个层面的需求中，关键要建立正当的人际关系，对员工的爱与尊重一视同仁。要防止有人经营小圈子，搬弄是非，争权夺利，政治斗争，破坏了创维尚称纯朴的企业风气。
4.在第四个层次与第五个层次的需求中，我们必须将奖金制度，分红制度以及股权收益机制细分到各级关键岗位身上，并以一纸协议将真正的人才锁住。我们应避免嘴上说一套，但行动上却毫无下文，也避免玩猜测游戏，等到一年后的结果再计算骨干的收益，“黄花菜早凉了”，激情还有作用吗？
5.讲到奖励，大部分领导者只简单的归类为金钱挂帅，以为“有钱能使鬼推磨”，这是严重的片面性，其实更高层次的激励，是发生在人的心灵深处，那才是持久的威力无比的。
不得不“挥泪斩马谡”
联想集团2007年8月3日刚刚公布了截至6月30日首季的业绩，其盈利增长了11倍高达5.23亿元，震撼了海内外。因为TCL的并购巨亏，明基集团并购西门子巨亏，而只有联想力挽狂澜，创造了不可想象的奇迹。
联想的突破，在于年年大幅精减人员，省出来的费用，就是可观的利润。
创维最有效的盈利措施，在于大幅砍掉人员与费用，因为销售价格在摩尔效应下越来越低：而产品的更新换代、则像电脑一样一月一变。当我们无法改变世界的潮流时，唯有改变自己。为了创维共同的事业，你得像诸葛亮那样“挥泪斩马谡”。领导者的重大责任，就是救活企业，必须有勇气去做困难的决定。
我诚心地建议大家认真拜读《砍掉成本》这本畅销书，书中的良方处处击中企业界的要害，如果创维主管们有勇气，有毅力去实践书中的锦囊妙计的话，我相信创维被动的局面将大为改观，而我们管理者则在过程中进步成长，升华为名副其实的企业英雄。请听一听作者，也是著名企业家李践先生的直言不讳，看一看有没有共鸣：
1.一个员工的成本其实是该人工资的五倍，这还没有算上表现不佳的员工制造出许多的负面价值，制造的直接亏损和间接亏损。
2.请神容易送神难。GE的CEO韦尔奇被公认为20世纪最伟大的CEO，人们颂扬他的一条功绩是，在GE步履艰难的时期，韦尔奇将GE从45万人减至25万人，如果一个组织，不清除那些效率低下，反应缓慢，责任推诿的员工，最后一定是同归于尽。
3.砍采购成本。创维的采购体系确实有不少漏洞，其中一个问题是少数采购员、设计师，IQC入厂检验员、收货员被供应商买通之后，材料单价高于同行，新的供应商被拦截门外，企业损失是巨大的。
4.砍面子。当今的经济社会，没有经济没有效益，就没有面子。但创维不少人常以大公司大品牌孤芳自赏。处处摆架子，撑面子，华而不实的行为害企业，也害自己。
以上的陈述也许偏激，也许与现实不符，不当之处多多体谅，我衷心地感谢你们不畏艰难的努力，愿你们成功！
作者简介：黄宏生，前创维集团董事局主席
杨卓舒：至今思藁城
杨卓舒
中国商业社会体系经历着一个逐渐法制化、市场化的过程，企业经营与企业家道德伦理间的平衡，成了困扰杨卓舒的一个问题。
杨卓舒
如果这个项目上了
这些年卓达损失最大的就是藁城项目。
这是我们的损失，同时也是藁城的损失，也是省会的损失，也是当地老百姓的损失。当时的藁城市委书记张绍国和市长郄英林来找我，他们说一定要抢在五一之前，哪怕是午夜12点也要见到我，他们带着图纸、土地卷宗和全部优惠的招商政策来到我们这里，在我们的四楼会议室和我坦诚相见，希望我们到那里大开发。第二天我带队去了，藁城的市委、市政府、市人大、市政协加上各个局的班子，一共60多个领导干部到场。我在那儿讲了将近三个小时，讲怎样打通从服装产业园到藁城这18公里的道路，然后将其两侧作为补偿给我们开发。当时可谓天时、地利、人和都已具备，但令我最痛心的就是张绍国这样一条汉子，竟然累死在了工作岗位上。
后任班子就有后任班子的想法了，继任的时候，那两个文件依然没有下发，我们仍然有合作、仍然有把这个重大项目进行下去的条件和可能性，但是现在被中止了。
这是我这么多年最大的遗憾。试想一下，如果这个项目上了，会是什么样的情况：
开发区现在已经是弹丸之地，挤得满满的。如果这个项目成了，就不至于有些项目来了在这儿徘徊，落不下来，没有土地，项目流失；如果这个项目成了，沿途的老百姓全部就业，而且是一个农业产业化的示范园出现了，因为那里有我们提前买下来的76平方公里地热。石家庄这里就像一个锅沿，越往东越接近锅底，地下只要你打井，越往东就都有地热水，到了藁城，水温就可以达到94摄氏度，我们可以把上万亩土地真正地用地热反季节生产瓜果蔬菜，实行无公害生产，供给北京。山东寿光经过780公里往北京送蔬菜有利润，我们这儿离北京才280公里，这600公里的成本就是利润，那样真正的产业化农业也就实现了，“三农”问题也就解决了。现在一家一户二亩三分地，支个大棚，遍地白花花的，这也叫农业产业化？
这个项目如果上了，我们将在中国开创一种新的开发模式，凭借政治手段、舆论手段，有了这样一种成功的开发范例，而不是传统的房地产疯狂地占据土地，开发完了卖了了事，农民离开了土地，从此就失去了就业的机会，补偿的那点钱，不要说物价上涨，人民币贬值，就是自己经营亏损了，没有着落，就会成为流民，流民就是社会最大的不安定因素，即暴民的前身。
最称职与最不称职的总裁
现在这个项目没有实现，没有实现的根本原因，客观上就是这么一个状况，改变不了，我只能是反省自己，在这个意义上说，我是最不称职的总裁。但是我又是最称职的总裁。
我称职，因为我永远不做昧良心的事情，永远不去和某些腐败官员勾结，从而永远保证我们企业的纯洁性、安全性，保证我们企业永远不惧怕任何人。我讲了，只做好事，不做坏事，天不能杀，地不能埋。但我也有不称职的地方，我深感自己不适应，我是真不适应，这个痛苦长时间地在折磨着我。我去陪客人，当我进入豪华餐厅的门那一瞬间，这个笑意就立刻上了脸。其实，谁都不知道我在那个楼道里想的是什么，而且笑得非常甜蜜，然后立刻谈笑风生，古今中外，荤的、素的、雅的、俗的，所有人感觉都不错，都非常好，现在有些人不跟我吃饭感觉到是一种失落。
我把最贵的鲍鱼称为“脚后跟”，一个鲍鱼800元，够我好几个月的生活费了，点了以后，吃起来我怎么就感觉真跟脚后跟似的，而且是88岁老太太的脚后跟。有许多正式场合我是非常不愿意去的，我只要到机关去一次，就会反复地做着一个相同的梦：就是在一个工地，几根木杆，然后几片东西围起来，遍地是污秽之物，我憋得够呛，到这儿了，找不到下脚的地方。
你看看别的老板、企业家翻开那相册都是总书记、总理，你看我的那些照片，都是90岁往上的人，最大的是全国人大副委员长、全国政协副主席，还都是学者。我要一说跟哪个部长、省长吃饭，我夫人说不是下台的，就是行将就木的。我也有自己的应酬技巧，绝不谈业务，你看我请人吃饭去，我一句业务、一点正事都不提，就是瞎扯，然后效果还不错。要是去开政府会，我感觉就是要公审我，我就是盗贼、抢劫犯、走私犯、大烟鬼，反正是十恶不赦，游街示众，敲着锣，站在台上，撅着个屁股，寝食不安。一旦能找到人代替，就在那一瞬间，我突然感觉到很爽、真舒服，觉得是逃亡了。于是当天晚上兴高采烈，吃也香，睡也香。
有人说手段是次要的，目的才是最重要的。其实手段和目的没有本质的区别，手段就是阶段性的目的，目的也是阶段性的手段，手段卑鄙必是目的卑鄙，从未见过有卑鄙手段最后实现了高尚目的。我还说，那样操作是万难持久的，像贼一般，只能不停地注册公司、消亡公司，只能不停地变换着执照。没有一个这样的企业敢提百年如何。我们难，但是我们能坚持；那样不难，但那样是无法坚持的。
我的每一分钱都是干净的，我不仅是阳光企业家，而且是星光企业家、月光企业家。我不亏对任何人，因此我不惧怕任何人。好多人都说有的企业领导人四五个手机频繁更换，怕被窃听，还有的绞尽脑汁用131防窃听，我说我的手机只怕我夫人看到，里面偶尔有个女孩通个电话，剩下的谁都不怕，怕什么？没有秘密。我曾经说过，你们如果不嫌难看，我可以赤条条脱光了，每天上天安门广场跑一圈，然后登上城楼，向行人招手示意，你不难看我就不怕，我受之于父母。里面什么样，外面就什么样，都可以给每个人看。
作者简介：杨卓舒，卓达房地产集团总裁
任志强：不能按市场规律管理企业
任志强
在资金链紧张时期，华远上市遇阻，出售不成，只好将两个项目转卖给潘石屹，但随后却峰回路转，上市获批，任志强连呼后悔。而面对王石攀珠峰，潘石屹拍电影，任志强则说自己只是个“拿着钥匙的丫鬟”，政府让我怎么办就怎么办。
任志强
2007年9月28日证监会驳回了华远的上市请求，这时华远的现金流只能维持半年，正好潘石屹上市成功，有大把的钱花不出去，我们一拍即合。可是没想到一个月后，证监会同意了华远借壳ST幸福上市的请求，真后悔卖了这两个项目。
相比于王石、潘石屹，我的最大遗憾是不能完全按市场经济方式管理企业。这次老潘能捡着便宜，算起来也与政策变动有关。
北京公馆位于燕莎商圈，在北京城也算名噪一时。从2007年3月开始，我就一直在与一个境外基金接洽，欲把项目整售给该基金。本来已经谈得差不多了，但7月30日的限外细则使得该项目交易繁琐了许多。到现在手续也没有办妥，也因此便宜了老潘。
华远重组的事搁浅之后，我比较郁闷。就在这个时候去参加了SOHO中国在香港的上市庆典，也因此稀里糊涂地被潘石屹夫妇说动了心，答应把两个项目卖掉。从开始到签字只用了40分钟，而最初的合同只有50来个字，而且是签在一张废纸上。早知道能批，我就不给他了。
除了政策之外，经营管理上，我也没有王石、潘石屹那么潇洒。王石可以去攀珠峰，潘石屹可以去拍电影，我只是个“拿着钥匙的丫鬟”。
潘石屹是个体户，可以任意安排时间。但我是国有资产的代表，是打工的，不管市场发生什么变化，政府一定会让我拼命干，所以我一定要听政府的。潘石屹去玩的时候，我还得干活。王石去爬山的时候，我也在干活。
也许我们干的活不一样，还有很多是一般的民营企业或非国有控股企业不干的，比如我们每年要拿出大量的投资去做地铁，这和房地产完全不相干的，但是作为国有企业必须要替政府分担压力。所以我们今年盖了地铁的好几个站。从房地产本身来说，我们今年的存储量比去年下降了一半多，但也许销售总量并没有下降多少。因为我们在市场供应的高端产品，一平方米的价格等于过去卖几平方米的价格，总的面积总量下降了，但是资产的总值是没有下降的，这也和我们的运营有关。
不同的企业会采取不同的办法，国有企业恰恰要承担政策风险或者政策改革成本的一部分，而民营企业和非公有企业更多是分享改革成果，而不是承担改革风险。这中间主要是我们的体制差别，或者是身份差别。
我最累的就是政府让我干一些我不愿意干的事情，比如让我投资那些不产生效益的公众设施。但是我一定会去干，因为我毕竟是国有资产的负责人，政府让我干，尽管我不愿意干我也会去干，应该说我们也不是企业家，我们是国有资产的代言人，或者只是拿着钥匙的一个丫鬟，所以我们只能按照国有资产的要求，国有资产管理部门的要求去做事情。
作者简介：任志强，华远集团总裁
冯军：中国数码相机低质低价
冯军
冯军一直努力用“爱国者”诠释：什么是中国制造。他所遗憾的，不是爱国者数码相机面对着恶劣的市场竞争环境，也不是爱国者数码相机业务长期亏损，而是在数码相机领域，还没有彻底转变国内外消费者对中国品牌低质低价的偏见。
冯军
2007年，如果说到有什么遗憾的事情，那恐怕要算在数码消费电子领域中最后一块被国外品牌垄断的阵地上——数码相机——民族品牌还在艰难地进行着“长征”。但是值得我们欣慰的是，作为数码相机领域最后一个民族品牌，爱国者在坚持了5个年头之后，也让我们看到了民族品牌在这一领域崛起的希望。
五年来，从国人对国产数码相机基本持不信任的态度，到国产数码相机纷纷退市，再到爱国者孤军奋战，连续四年因巨额研发而投资性亏损，其中的艰辛和努力，是常人难以想象的。如果是单纯以赢利为目标的企业，通常会选择退出，因为董事会很可能不愿冒这个风险，但是爱国者坚持了下来。
60多年以前，中日之间开始了一场惊天动地的战争，很多人认为出让国家利益才可能是唯一的生存希望，就在这个时候，住在延安窑洞里的一位后来改变了中国历史的伟人写了一本叫《论持久战》的文章。在这篇文章里他说到：一切经验都证明下述两种观点的不对，一种是中国必亡论，一种是中国速胜论。
历史是惊人的相似，60多年以后，这一幕在另一个领域里以不同的方式再现了。进程是惊人的相似，人们的心理历程也是惊人的相似。这时我们反观一下毛泽东的《论持久战》，不禁从中感受到了伟人的智慧，那就是除了速胜论和亡国论之间还有着一条唯一正确的路：有进程、有规律的持久战。这个过程包含着三个阶段：战略防御阶段、战略僵持阶段、战略反攻阶段，其中第一个阶段是最长的，后两个阶段则一个比一个短。持久战的结果以中国的胜利告终，那这个结果是否适用于今天的数码相机领域呢？
李云龙的“亮剑”精神也时刻在激励着我们，即使失败了，我们也是民族英雄，何况，经过了这么长时间的积累，我们并不一定就会失败。现在，全世界数码相机最便宜的地方，应该说是在中国，因为中国数码相机的存在，国外的垄断品牌并不能随意左右市场定价，
我平时很喜欢下象棋，而我发现从国际象棋和中国象棋的对比中就有许多值得企业管理借鉴的地方。中国象棋中有一个元素是外国人没有想到过的，而且是从来没有见到过的，那就是我们的“炮”，它是我们中国象棋的灵魂。“炮”是值得我们骄傲的，它可以跳跃式前进，代表了中国人特有的跳跃式思维。现在我们面临的是国际化的竞争，因此我们必须遵守国际化的规则。而与国际巨头竞争，我们还必须发挥“炮”的优势。
其实，我们所遗憾的，不是爱国者数码相机面对着恶劣的市场竞争环境，也不是爱国者数码相机业务长期亏损，而是在数码相机领域，我们还没有彻底转变国内外消费者对中国品牌低质低价的偏见，这需要一个过程。
作者简介：冯军，华旗资讯集团总裁
李焜耀：在冬天的山巅
李焜耀
2006年的冬天异常寒冷，明基退出西门子，这是明基创立以来遭遇的最大挫折，也是生命中最暗淡的日子。55岁，李焜耀正在从知天命到耳顺的中段。起落沉浮，都是人生常事，有遗憾，有心痛，但一个到了人生秋季的人，已学会笑看风云。
李焜耀
退出西门子，是一个很艰难的决定。明基从创立起，就以自创品牌为追求，甚至当年不惜抛弃与宏碁的血肉关联，代价巨大。十余年来，明基一路从冷眼中走来，如同一个偏房的儿子，凭借自己的努力与才智，终于赢得了在家族内的尊严。其中艰辛，外人难以尽知。
非到山穷水尽，明基绝不会轻易撒手。在明基内部，几乎每天都可以接到报急军情，内部不满骤增。天天都有电话会议，他们希望把亏损控制下来。他们都看不惯德国公司这种做法，人家辛苦挣钱，他们亏这么多。愤怒情绪在企业内部蔓延。在董事会方面，也日益失去了耐心，到了2006年9月，董事会已经通过可以私募4亿美元的资金。但要填补BenQ-Siemens的黑洞，明基预计还需要8亿欧元。再耗下去，明基将有陷于万劫不复的危险。
断尾求生，已经成为明基唯一的选择。
但是，放弃，对于明基有着重大的意义。十几年前，明基顶着异议，立志走自创品牌的路，现在却要自己说自己错了。走过了千山万水，却又回到了老地方。那绝对是一种人生的荒谬。
用人生大赌注换来的一切光荣与梦想，开始暗淡。整个职业生涯建立起来的常胜威名，明基团队的能力，从以前的被广泛推崇，到现在开始被人质疑。但是，直面困境，才是一种负责的态度。对于外界来说，如此重大的挫折，人们也想知道其中原因，希望看到明基的反思，并从中得到自己的感悟和借鉴。
独立小桥风满袖。那份人生的苍凉与寂寞，总令人难以释怀。
一半是先天缺陷，一半是战略失误
从西门子退出已经一年多了。
身在局中的时候，往往看不清楚，以现在的我作为过去之我的旁观者，反而更为理性。
从最原始的目的来说，明基收购西门子，是一种战略上的突进，在某种意义上说，明基也是形势所迫。
成为三星、索尼那样的世界性品牌，是明基的梦想。明基在全球市场做了三年半左右，在营销方面产生了很大的效益，但是还无法达到世界一流的高度，这令明基很困惑。
后来，明基终于明白，三星是不可复制的。三星之所以成功，外人看到的只是结果，而实际上从它投资半导体起，韩国政府和社会就给予它全力的支持。由于有政府的袒护，三星开发的房地产、经营的卖场、酒店、电影院、博物馆等，几乎是一本万利。正是这些领域的投资，为三星提供了庞大的现金流，使它可以在资金和技术密集型以及附加值高的品牌建设上毫无顾忌地投资。
明基不得不寻找捷径。采取以金钱换时间的战略。而西门子在欧洲市场的地位，正是我们所需要的，并购的核心根源就在于此。
回首明基并购的历程，有几点与所有的台湾企业、全世界的华人企业分享：
一是亚洲的消费型成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想象。一个快速、弹性、机会型，一个稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远；
二是，买亏损企业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够；如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换；
三是，品牌信念不会因此停步，反而更坚定。但是，在个人信念和公司风险之间，必须果断做抉择，哪怕个人声誉受损。
明基本次收购的失败，一是从先天上说，其失败的机会本身就很大，也许就是明基必须经历的坎，就像大陆的TCL一样。正如狐狸吃葡萄的故事说的，虽然最后吃到葡萄后从墙内爬出来的狐狸还是那只狐狸，但是，作为一只狐狸，还是要从墙外爬进去吃那串葡萄，然后等待瘦下去之后爬出来，这是我们命中注定要走的路。如鱼饮水，冷暖自知。
春天的气息
从起点回到原点，是宿命的轮回还是人生的涅槃？
本次的挫折，似乎是宏碁过去的翻版。1989年宏碁并购洛杉矶SI公司，宏碁仅付出了50万美元的代价，结果却酿成了“宏碁历史上最严重的错误”。等到不得不以关闭公司了结这宗收购时，宏碁总共亏损了2000万美元，是原始投资额的40倍。经过如此惨痛的教训后，宏碁通过再造，才造就了今日庞大的泛宏碁系。
对于我个人来说，人生中遭遇挫折更是平常。1991年明基起步的时候，我们是偏房的儿子，经历种种艰难挫折。我们后来投资LCD，初期也曾经遭遇重大困境，最后，经受住挑战的明基，反而更为强壮。
为了做世界品牌，明基爬了一座很高的山，我们觉得自己身强力壮，所以就开始从崎岖的小道上走捷径，但是最后却发现捷径连接着悬崖绝壁，风险太大，而且继续前行会体力不支，这个时候我们只能回原来的路。但是我们并不是要下山，而是要寻找另外的路，继续攀登。
目前，明基进行了重大的战略调整，欧洲市场会继续按照原有的节奏发展，在投影机领域已经是NO.1，液晶显示器也做到了前几名，手机领域则会扩大向欧洲运营商的定制。未来数年中国和亚太的成长将成为关键，目前中国占20%，亚太占30%，而未来它们的比重将会上升。至于美国，由于成本过高，则会成为第二梯队的市场。
同时，明基也已经将品牌与代工分开，今后几年，将坚持两条腿走路，等逐步恢复元气，将会谋求再次崛起。
本次挫折对于明基是一笔财富：既看到了自身能力的不足，也了解了一些欧美企业的弱点，同时也加深了与欧洲市场的联系，与国际性巨头建立了良好的关系。
在第一次分家的时候，那是1991年，明基在襁褓之中，我在39岁的盛年；在明基的少年时代，我已经是55岁了，时日无多，在退居二线前，亲手将明基做成一个全球品牌，是我的梦想。
在冬天的山巅，隐约有春天的气息。
再过一个月，台湾的海水就将带来又一个春天。
作者简介：李焜耀，明基电通董事长
熊晓鸽：相见恨晚错失阿里巴巴
“IDG在中国投了很多互联网公司，包括百度、携程等，居然就把阿里巴巴给漏掉了，所以这是我们最大的失败。”2007年9月16日，在中国网商大会上，熊晓鸽不无遗憾地感慨道。
熊晓鸽
对中国互联网行业乃至全世界互联网行业来说，2007年最大的一个事件就是阿里巴巴的上市。阿里巴巴首日募集资金超过当年的Google，全世界第一。而且，它上市的地点还是在香港，不是在纳斯达克。
一个世界上很有名的财经媒体曾经采访我：“你认为中国以后的互联网投资热点在什么地方？”
我说，电子商务是一个非常有发展前景的行业，而且也有一个很大的发展空间。
他问我：“你们做风险投资，为什么没有投马云呢？”
我说不是我不想投阿里巴巴，很早的时候我没有碰到，我有机会投的时候又实在投不起了，我把钱全放进去也占不了百分之几的股份。网上说我不想投阿里巴巴什么的，我去杭州和马云一说，马云就笑，他说：“我知道不是你说的。”
1999年10月，马云私募到手第一笔天使投资500万美元，是由高盛公司牵头，联合美国、亚洲、欧洲一流的基金公司共同参与的，遗憾的是在硅谷敲定的，与我无缘。在阿里巴巴的第二轮融资中，日本软银开始出现。从此，这个大玩家不断支持马云，才使得阿里巴巴能够玩到今天的规模。
2000年以后，日本软银为首的风投组合便一直是马云的座上客，我们IDG已经迟到了。而马云为了增强风险投资商的信心，2005年收购雅虎中国业务，并用阿里巴巴40%股份换回10亿美元现金，则彻底关闭了阿里巴巴面向我们IDG的融资大门。
这表明阿里巴巴的市值约25亿美元。如果我投资阿里巴巴，我希望取得双倍的回报。这就要求阿里巴巴必须超过分众传媒和网易的总和。我对马云非常尊敬，但作为投资人就不得不谈到钱。因此很遗憾，这是一个太大的挑战。
阿里巴巴上市首日收盘时，股价达到39.5港元，市值飙升至1980亿港元(约260亿美元)。软银间接持有的阿里巴巴股权价值55.45亿美元，若再加上2005年雅虎入股时曾套现1.8亿美元，软银当初投资阿里巴巴集团的8000万美元如今回报率已高达71倍。
IDG在中国投了很多互联网公司，包括百度、携程等，居然就把阿里巴巴给漏掉了，所以这是我们最大的失败。
其实，互联网还有很大的希望和未来，在这一片田野上，作为互联网的创业者一定会有很大的机会，我们做风险投资的是寻找下一个机会，马云的成功不仅仅是会给行业带来新的东西，也会激励着更多的人包括阿里巴巴的员工出来创业，也会成为他的竞争对手。
作者简介：熊晓鸽，IDG全球高级副总裁兼亚太区总裁
曾鸣：没有一个产品线做到第一
曾鸣
几年来，从周鸿祎到田健，再到谢文，雅虎中国这个互联网巨人一直在“摇摆”。2007年，这个“巨人”有了新的“指南针”。学者曾鸣临危受命，接盘迟迟未见起色的雅虎中国，回眸雅虎的中国征程，曾教授难免遗憾。
曾鸣
雅虎在中国发展这么多年，我觉得非常遗憾的就是没有一个产品线成为第一。不管是搜索还是门户，雅虎中国都没有做到最好，我们两个都不是第一。
之前雅虎中国的不成功，很大程度上是因为其战略定位不明确，一会是单链条，一会是门户，一会又是搜索与门户的组合，这使得很多用户都不知道雅虎中国到底是干什么的，结果是四处撒网，却没捞到大鱼。
我们中国雅虎现在的优势是拥有互联网最全面的服务，任何一家互联网企业要成功的话，必须给网民提供一站式的服务。基于这个认识，我们提炼出了三个核心业务：一个是电子邮件，电子邮件是任何网民最主要的需求；第二个是搜索，这也是现在网民最主要的需求，我们为了强调它的重要性，这两个业务被单独拿出来发展；第三块是我们的探索跟创新的基础，成立了新媒体事业部，这一块具有打通雅虎所有服务的功能。以后的中国雅虎将只做邮件、搜索、社区三大业务。我们希望用搜索来打通全局，实现融合。而且不是一主二仆的融合，是真正的融合。
搜索的成功，其实不是技术上的成功，而是商业模式的成功。在我看来，雅虎的成功需要充分整合，还需要最快速度地建立这一模式，因为上市的百度也在这条路上摸索，雅虎的机会就在于国内还没有一家公司有这一成功模式，谁如果先抓住这个机会谁就赢。
目前所有的企业都在摸索未来的企业怎么走，不同的企业有不同的优势和欠缺的地方，大家都在尝试新的道路。雅虎中国以前的成绩不理想，但也可以说是由于它原来的产品线比较丰富，所以它尝试的方法更多一点，比别人走了更多的道路。到第二次浪潮的时候每个企业都有自己的优势，大家都在找新的突破口，百度也在不断往社区发展，QQ也在往别的方向发展。那么雅虎最大的优势是我们有很丰富的产品线，如邮件和搜索，两个我们都不是第一，但是两个都做得好的中国互联网企业，除了雅虎目前也没有第二家。所以我们希望能拿两个第二拼别人一个第一。
企业各领风骚也就那么十几二十年。其实这两三年的变化很快，未来两三年变化更快。雅虎的确在第一次浪潮之中没有成为“春秋五霸”之一，这对一个开创搜索引擎新格局的大公司来说，的确是很令人遗憾的。但是凭我们已有的实力，至少也算是战国七雄之一吧。阿里巴巴集团其他的三个企业都是中国第一，雅虎老是排在第六也有一点不成体统，所以希望雅虎尽快往前进。哪个企业都想基业常青，教授们常说这只有5%的可能性，原因是什么，可能的陷阱和问题都在哪里，如何避免。企业家们则是在“受到打击”后，依然执著地要把5%的可能性变成100%。教授必须做冷血动物，企业家们必须热血沸腾。
作者简介：曾鸣，中国雅虎CEO
王维嘉：做得太早了也不好
王维嘉
美通无线在上个世纪末曾为无线互联网时代拉开了序幕，王维嘉扮演着“孤独的呐喊者”。在无线互联网市场变得非常不寂寞的时候，王维嘉却有些被人淡忘，他的遗憾是做开路先锋要付出太多。
王维嘉
别人评价美通，会说美通的方向永远是对的，可是永远是太早了。这是我们最大的遗憾：做得太早了也不好！
我们是世界上第一个做无线股票交易机的，比市场早了10年，曲高和寡；美通也是中国第一个做无线互联网的，早了7年；2003年，我们开发了世界上第一款手机联网游戏，但是市场2008年才会起来，提前了5年。
现在我们正在学习如何把握好时机，希望现在做的事情时机刚刚好。
我们犯这样的错误，主要有两个原因：第一，我自己的背景是做技术的，团队的背景也是搞技术的，对市场的感觉比较弱，市场总是滞后于技术；第二，创业家们永远是乐观的。创业的人一般都初生牛犊不怕虎，所以犯的都是太乐观的错误。所以我认为方向的选择和时机的把握是第一重要的。市场是前提，如果没有市场，其他都没用。
这么多年，看了很多成功失败的经验后，我认为能否看准市场非常关键。俗话说，当台风来的时候，猪都会飞。如果你从事的行业，有一个蓬勃发展的市场，那么你一定会赚钱。
如果没看准市场，管理再好也没用。正确的选择是最重要的，当然这里面有一定的运气。
在做同一件事情的时候，时机的选择也很重要。就像买股票，谁都知道要低买高卖，但谁能在最低点买，最高点卖呢？没有一个人能做到。做企业也一样，如果做得太早了，就变成了先烈。
我和吴鹰、王志东都很熟。王志东曾经是新浪的灵魂。我想如果王志东一直留在新浪，新浪应该不会比现在差。当时是互联网的严冬，业绩不好和CEO没什么关系。如果到了今天，搜狐的业绩很好，但是新浪不行，那就应该换掉CEO，否则我认为就不应该换人。吴鹰也一样，当时小灵通最火的时候，吴鹰被塑造得像神一样。其实，当时他没有那么神，今天也没有那么差。他还是他。但是资本永远要找替罪羊。好的时候，董事会就很高兴，差的时候，董事会当然就要找原因。
我很感谢董事会，能容忍我到现在。其实，资本由于离得较远，可能并不了解情况，但有时换人还是对的。如果别人的船都开足了马力，而你的船却在搁浅，那当然要换人。
世界本来就是变化的，公司就是属于董事会和投资人的。任何职业经理人都应该把股东的利益放在第一位。当时你拿别人的钱，并不是没有成本的。所以你在引入投资人的第一天，就应该有这个心理准备。如果董事会把我换掉，公司一下发展壮大了，那我会更高兴，因为我也是股东，不劳而获，是所有人最终的理想。
作者简介：王维嘉，美通无线CEO
王冉：中国出不了顶级PE
王冉
尽管PE在中国蓬勃发展，但王冉仍然遗憾，中国还出现不了像KKR、黑石、德州太平洋和凯雷那样具有全球影响力和全球投资能力的世界顶级PE。
王冉
这里所说的PE，不是我们经常提到的市盈率，虽然中国目前的股市的确造就了一大批市盈率方面的“领袖”。我们说的是Private
Equity，翻译过来可以是“私有股本”也可以是“私募股权”。
中国机会大家是有目共睹的，PE也成了企业家们挂在嘴上的热门词。尽管PE在中国蓬勃发展，但我们也遗憾地看到，中国现在没有出现世界顶级的PE，没能出现KKR、黑石、德州太平洋和凯雷那样具有全球影响力和全球投资能力的世界顶级私募股权基金管理公司。而且我认为在短期内也出现不了。这不是给大家浇冷水，而是现实条件所致。
在我看来，中国出现这样的全球顶级私募股权基金管理公司至少需要具备以下五个基本条件：
第一，一批(上百家)优秀的本土企业像联想那样逐步发展成为优秀的全球企业。现在，PE们是巧妇难为无米之炊，中国的企业太需要进化，成为产权清晰、按市场经济规则办事、有全球视野与国际竞争力的公司。
第二，主要由企业闲置资金(这一点有别于国外)以及企业和政府养老基金构成的开放有序、法律法规健全、规模达到万亿人民币量级的人民币基金市场基本成型。
第三，一批能够为PE投资项目提供融资和财务杠杆服务的本土投资银行和商业银行获准从事这样的业务。
第四，一个理性健康、监管完备、流动性充沛的本土资本市场能够为被投资项目提供顺畅的退出机制。
第五，人民币实现资本项目下的可自由兑换。
这里，我们谈到企业、资金来源、准入机制、退出机制以及货币管制。在我看来，这五大条件全部具备，至少还需要8～10年。因此，虽然我们从感情上非常希望能够尽快看到中国出现拥有全球行动能力的、贴着我们自己标签的KKR和黑石，但路是要一步一步走的。我们必须保持足够的清醒：中国顶级PE成为全球顶级PE可能还需要跨越相当漫长的一段时间。
也许大家注意到了，我并没有把顶级的专业人才包括在上面提到的五大要素之中。这是因为人往高处走。只要上面这五大条件具备了，能够诞生全球顶级PE的这块沃土就不愁不能依靠机会和激励成功地“招蜂引蝶”。
作者简介：王冉，易凯资本首席执行官
杨宁：历尽憾事终无悔
杨宁
2006年到2007年，整个SP(电信增值服务提供商)行业历经剧烈的调整，哀鸿遍野。杨宁也有遗憾，然而遗憾之余也明晰了空中网的未来道路。
杨宁
这次《商界评论》约我聊聊2007年中的遗憾，说实话，我还真有些遗憾，而且还不是那种“为赋新词强说愁”的强言遗憾。
从2006年下半年开始，到2007年上半年，整个SP(电信增值服务提供商)行业出现很多的限定政策，整个行业都活得很苦、很累、很悲观，活不下去而赶紧离场的不在少数。
遗憾，太遗憾了，让人无所适从。然而，对于我和空中网而言，又是憾而无悔的。我们找了四条自己的路：无线增值服务，手机门户网站，手机搜索以及手机游戏与娱乐内容提供。我们认为这四条路都很光明，只是时间的问题。
时间问题好办，只要有耐心。
1999年，我和周云帆、陈一舟创立ChinaRen，风光一时。但是好景不长，2000年的互联网严冬使ChinaRen空有名气、厄运难逃。前期融资花完了，又很难再融到新的资金，无奈之下，我们只有将自己和公司都卖给了搜狐。
2000年10月，随着ChinaRen被收购，我和周云帆也进入搜狐工作。但待了一年之后，我们又一起辞职，创办了空中网。原因很简单，我觉得我们是创业者，而且跟ChinaRen相比，第二次创业创办的空中网，能更加充分地让所有人都享受到信息革命所带来的便利。在上世纪八九十年代，全世界99%的计算机是用来做计算的，当时绝对没有人想到计算机居然能成为一个娱乐和网络终端，可以上网、网络游戏、听音乐、看盘。我们认为，手机成为信息娱乐终端的那一天终会到来。
然而，带宽太小、资费昂贵、内容相对匮乏，几乎随便列举出来哪一条都能让人对手机上网失去信心。我们偏偏从中看到了无穷的机会，毕竟新兴技术最初都是很不成熟的，不好用、又贵，还不如原来的技术。在这种情况出现的时候，新兴公司有机会了。大公司就认为不如原来的好，比如说PC互联网会觉得现在这个网上信息又多，又快，赚钱又那么多，何必花大力气做无线呢？
然而我坚信，等到某个临界点，无线互联网一下子就会起来，可能比大家想象要快，因为中国发展太快了。我热衷于收藏艺术品，我甚至从自己的爱好中也找到佐证：油画市场在经历多年的沉寂之后，2007年突然井喷式地增长，我也随之赚了一笔。
曾经有媒体问过我：“你想过无线互联网起来还要等多久吗？”我说不知道，就像中国股市一样，在平的时候你真不知道什么时候是头，如果真知道，你就早买了。我现在很年轻，我们很有耐心。只有耐得住寂寞，才能大成。
在默默等待那个临界点到来的前夕，我们唯一要做的就是要“耐得住寂寞”。我最近的榜样就是李彦宏。不久前我跟一群朋友去清华看话剧时路过北大资源楼，就指给朋友看：“看到二楼那个小破窗户吗？这楼就是当年李彦宏窝了三四年的地方。当时门户、网游都已经很火了，但他一直等到了搜索起来的那一天。”
龟兔赛跑，最重要的不是跑多快，而是不要跑错方向。只要方向跑对，迟早会到达终点。方向跑错了，就离目标越来越远。在创业守业过程中，我认为，最危险的就是方向性错误。做商业，不是认定一个方向就可以一直走下去，这样公司就要完蛋。一开始想得很明白的企业最后都死了，一开始想得不明白的企业最后都做得很大。市场的商业环境在不断变化，如果不见风使舵肯定不行，要随着风向的转变调整公司方向，所以空中网到现在经历了几次蜕变，从蚕蛹到蝴蝶的蜕变过程是非常痛苦的，但如果蜕变成功，最后的结果是很美丽的。
不过，第一次创业的经验和教训使我受益匪浅。把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，无疑是不明智的，特别是当你还不知道这个篮子什么时候才能真正安全的时候。对于空中网而言，我们认准了四条道路，会一直坚持走下去。而对于我个人而言，也需要对蓄势的空中网积极寻找补缺位的角色，艺术品、房产和天使投资都是我在尝试的路径。
首先，我最主要的工作还是做空中网的总裁，这个肯定是我最重要的任务，在空中网我还没有实现真正意义上的理想，还有很长的路要走。做天使投资人是对我个人资产的一个管理方式，我自己的资产一部分拿来做天使投资、扶持新兴的企业，第三就是艺术品，这三个是我主要的投资。另外一块是房产，股票投资的倒不多。
目前我已经投资了包括风行在线在内的十几家IT、新媒体领域的新兴企业，全部都与现在做的无线互联网无关；达·芬奇是集科学、艺术、哲学方面的成就于一身，但现在的社会是细分化，像达·芬奇这样的人已经太少了，我很开心自己既懂技术又懂艺术，收藏艺术品也让我小有斩获；上市以后有钱了，我投资分成几块，除了用于天使投资，还有房地产。
房地产涨得非常厉害，2004年随便买现在都不会亏，如果你眼光够好可能涨得更多。其实2004年的油画，随便买到现在也同样可以涨，只是涨多涨少不同罢了。
我很享受工作的乐趣，如果给我很大一笔钱，却无事可做，反而没意思，我享受的是创业的过程。我最大的乐趣就是看到自己所做的事能给整个社会带来很大影响，使人们的生活和每天的娱乐更加丰富多彩。
2007年已经过去，SP行业政策使我遗憾，而由此使公司未来发展的道路更加清晰了，却又是没有遗憾的。当我想到几千万人都在使用我们的服务时，这种乐趣是难以用语言形容的。
作者简介：杨宁，空中网总裁兼首席技术官
王定标：离开好耶太早了
王定标
王定标先后5次拿到上亿美元风投，却在带领好耶广告刚实现赢利后选择了离开；他曾经寄予厚望的IMU最终半途而废，而糊里糊涂上马的迪岸传媒却收入过亿。2007年3月1日，分众传媒以2.25亿美金的代价收购好耶广告网络。回首好耶，王定标说，如果让他重来一次，他可能会选择坚持……
王定标
在好耶的唯一遗憾是离开得太早
现在回想起来，在好耶的两年时间内，唯一的遗憾是我离开得太早了。如果让我重新选择一次，我可能不会选择离开。
我犯的错误是当每天工作性质都不变的时候，我觉得很无聊。在那种状态之下，2002年以后就一直在做新项目。一旦一个新项目走向稳定了，我就开始做下一个。这是我很大的缺点，如果从成就来说，我完全可以把一个点做扎实以后，然后再逐步做一个，但是我就缺少那两个阶段之间的一点耐心。当年在好耶完全可以坚持下来继续做，不过我选择的却是出来再做一个，这两种方式如果让我重新选一下，我可能会选前者。我觉得那个会好一点，至少对我心脏伤害小一点。
从2000年创业开始，到2001年8月，好耶就实现了单月赢利，之后我们就很肯定网络广告的方向是可以支持公司继续往前发展的。8月以后我就老说没劲，天天干一样的事情，这个可能朱海龙知道，我们俩只要中午在一起吃饭，主旋律就是这个，我说海龙你要准备好接班。当时我已经在悄悄准备下一个项目了。当然从好耶出来后，后一个项目其实也不顺利，因为投资者突然中间撤离、没有兑现这个事情，后来就没做成。我这个人是不愿意回头的，然后再重新找。
对于某一些创业者来讲，可能希望他的公司最后都上市了，这才是事业的成功。而对我来说，从大学出来挣钱都挣得比较快，一直对钱都没有什么特别的感觉。我认为我们这种人不应该活在为钱而挣扎的阶段，当然也有一个原因，我是过了那个基本线的。我把人生当做旅行一样，我喜欢看足够多、不同的风景。如果在这两个中间选择，我肯定选择新的景点，而不是把一个公司带上市。这是一个风景，我更愿意做前期阶段的东西，我是一个荣誉感比较强的人，我觉得人一两次把项目做出来可能还带有很多偶然性，但是你要能够连续不断多做一些，可以营造一种荣誉的感觉。
特别遗憾的项目——IMU
2004年是我的“创业高峰年”，这一年当中，我做了IMU(即时通讯联盟)、大旗网，包括之前的天天在线，一年之内做三个项目。
曾经有一段时间，很多投资者说我是一个心太花的人，其实我真的不是，我是一个非常专注的人，一件事做不好我是不会做下一件事的。但是中间有很多机缘巧合在里面，因为我刚开始做IMU的时候，做得不是很顺利。
IMU是我最希望它成功但没有成功的，特别遗憾！我在2002年特别看好IM(即时通讯)这个方向。我当时也说过这样的话，QQ对IM的垄断不是产品的垄断，是一个对互联网生态环境的垄断。做IMU的时候，我希望做一个IMU的联盟。我觉得靠一己的力量来打败QQ几乎是不可能的了，所以我很想做联盟。但很遗憾的是，很多大企业并没有被我说服，我也想说服新浪、网易、TOM、金山……其实，互联网大佬我全部去游说过他们，都没有被说服，所以靠我一己之力就没有完成。
到后期，我觉得我没有能力战胜QQ，于是我就决定转型。其实后面的大旗网也好，迪岸传媒也好都是为转型而准备的项目。但是每次转型的时候，投资者都说我们再投钱你就把它拆出来。这几个项目就是这么产生的。最后IMU的所有人都转到新项目里面去了，变成这样一个结果。所以才会一年之内变出三个项目来：迪岸传媒，大旗网和ChinaY。
最后悔的一件事情——拷贝Facebook
ChinaY是我做的事情里面，现在最后悔的一件事情。我从来没这样做过事情，但是那一次确实做了。因为在美国有一个比较成熟的模式，叫Facebook。我是中国比较早了解这个模式的人，就把IMU最后剩下的一个技术团队转向过去，完全是拷贝Facebook的模式。我其实很后悔，完全copy确实是一个极其愚蠢的选择，不应该发生在我身上。
我后悔在没有分析真正满足学生的需求是什么？仅仅是因为国外成功的东西拿过来复制？虽然中国互联网有很多人这样做，但却不是我愿意做的。我老觉得中国国情跟国外不一样，但是当时我也不知道，就稀里糊涂干了这件事情。所以我在投资ChinaY以后，用一年时间不断去纠正自己的错误，找一个真正被别人需求的应用，当然还是面向大学生。最近，我们会推出一项新的应用，用来弥补这个错误。
挑战：把没人看懂的大旗网做成功
在过去的一年里，我80%以上的时间都在大旗网。原因很简单，大旗网在业界批评声音最多，这个模式所有的人都看不懂。
看不懂是可以理解的，我也说过，互联网的每一拨人都会由于过去的一些惯性思维，导致对下一次的机会看得不好。
很多人看大旗网，不知道我们到底怎么收钱的。其实我要做广告，我不需要流量，我只要了解社区就行了，我把大旗定位成中国最了解网络社区的公司就可以了。一开始我们就是这条路，但是中间执行的过程中有一部分人不够坚决，跟团队有关系，一直到非常坚强的管理意志贯彻以后才成功。
举个例子，以前很多人说这跟发帖机干的活不是一样吗？是啊。如果你不能告诉别人你和发帖机干的活儿不一样，你就没法干。你必须完整地、由非常专业的团队把它做成。这是不一样的，一定要看好结果。说容易吧也容易，每个人都可以发帖，每天互联网有几百万的帖子。既然几百万个帖都在发，要想获得别人眼球的难度就高了。所以，我花比较多时间是因为我觉得这件事情很有挑战性。
现在，我已经证明它是对的——因为赢利了。我们已经有非常规模化的收入，得到客户的认可，找到了非常完整的方法，从理论到流程、品质管理，到整个员工培训。
作者简介：王定标，大旗网董事长
孙宏斌：我只为结果而憾
顺驰已成追忆，永不认输的孙宏斌显得豁达：既承认“成王败寇”，也不为那些过不了的坎耿耿于怀。
孙宏斌
现在的融创和顺驰是在一栋楼里办公，好比一对分手的恋人，从此成了陌路倒也好，可偏偏我们还要天天相见。每天与自己的老熟人擦肩而过，点头寒暄，个中滋味是有些苦涩。
有遗憾无后悔
这么多年来，顺驰是在克服困难的征途中前进的。我一直坚信，这些困难是我们自己创造出来的。如果能够克服困难，我们就会上一个新台阶，如果克服不了，失败就会成为一个必然选择。失败以后，遗憾是会有的，但是后悔就没有意思了。
中国人讲究“成王败寇”，但是对于因为梦想而失败的企业或者失败的人来讲，我觉得他们比没有过梦想的人或者企业要更有意义。我是一个以结果为导向的人，有目标就要朝着目标努力前进，我不是为了困难而困难，我是为了目标而找到的困难。
目标重要还是过程重要？都重要！过程如果不好的话，结果也注定不会好，但是一定是结果导向的！对于顺驰，我只为结果而遗憾。
这么多年，我犯了很多错误。现在看来，战线拉的太长，项目太多，钱太少等问题，甚至顺驰要做中国第一的梦想，都应该是导致最后不得不把顺驰以超低价格卖给路劲基建的重要因素。
我一直说，我是个有梦想的人、一个有理想的人，并且，我也一直很尊重有梦想的人，即使他没有把自己的梦想变成现实。
“赌”不是一个不好的词
其实，如果做企业没有困难的话，那肯定是一个平庸的企业。真正经营企业的人，要有一种理念：有困难我们要克服；没有困难，我们创造困难，以便于下一步去征服它。在这个方面，王石做得很好，当登上珠峰，得到“王石面前再无峰”的褒奖后，自己又开辟航海征途。
有人说我在顺驰的发展过程中，似乎有赌博的味道，在用胆量而不是眼光来规划顺驰。我不觉得“赌”是个不好的词，市场有很多不确定性，你不可能百分之百地把握市场，有三成的把握你就可以判断了，这就是一种“赌”。当然，商业上的赌和赌场上的赌是不一样的。上赌场，完全就是在赌一种运气；而商业上的赌，还要考验一个人的判断力、执行力等。更进一步的，即使有了同样的执行力，没有判断也是不行的。这个时候，赌就成了一门学问，我一直觉得，商业上的赌就是一种胆大或者胆略的问题。做企业就需要胆子大，胆子小了肯定没戏。-
作者简介：孙宏斌，融创集团董事长，前顺驰集团董事长
