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建立文化需高瞻远瞩
李楠
文化是长远之计，领导者需眼光长远，多学活用，建立适合自己的企业文化……
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嘉宾：孙峻涛 CNET中国咨询培训 总经理
吴若松 Juniper
Networks新技术销售经理
栗军 北京华夏科技有限公司
总裁
中国缺少商业文化
传统文化里商道匮乏……
孙：最近有很多的企业领导者向我们咨询有关企业文化的问题，企业管理者确实应该觉醒了，因为从目前国内IT企业生存现状和发展情况来看，单纯的销售培训是远远不够的。想要提高企业竞争力，长久立足于市场，必须从建立企业文化入手。
栗：以前我们也是只顾着赚钱，没觉得企业文化有多重要，不注意产出和产能的平衡，但现在我体会到了这种做法是很危险的，会导致很多的问题，比如有人怠工，有人懒惰，有些高层根本不想公司怎么发展……
孙：所谓的产出指的是利润，产能是企业赚钱的能力，或者说是持续赚钱的能力。而企业文化实际上就是一种产能，它能增加企业未来持续的增长力。
栗：企业文化很重要，但是建立企业文化又很难。
吴：讨论企业文化，首先我们要理解文化的定义。要知道，是许多许多的习惯才能形成文化，许多许多的文化才能形成文明。所以无论是中国文化，企业文化，销售文化，这都是由习惯形成的。
企业里员工的习惯已经是定型的了，而习惯又造成了惯性思维，所以很多企业不是没有文化，而是没有好的文化，或者没有CEO理想状态下的文化。
为什么中国企业领导缺乏文化意识？追根溯源来看，根深蒂固的中国文化只有5个字，“仁、义、礼、智、信”，在中国的所有小说里我们都能看到这5个字。文化对人的约束力是很强的，所以在中国，一个人再怎么经历过西方文化的熏陶，最后的结果还是逃不出这5个字。因为只有在这个文化里，人们才会觉得很舒服，这是一个Comfortable
Zone。
孙：在这样的传统文化下面想建立现代商业文化也比较困难。
吴：对，在中国，“工、农、兵、学”，最后一位才是“商”，这种文化最终的结果是导致中国缺少商业文化。在3000年前，商朝被打败之后，商人就沦落到最没有地位的阶级。至今为止提到商业大家都会想到“无商不奸”，于是商业环境里的销售就更没有地位了。
另外，我们可以发现中国的文化里没有“勇”这个字。曾经我的一个同事去美国跳了伞，中国同事听说后都觉得他这个人太喜欢玩了，但美国人听说之后，都会说这个人很勇敢。我们可以看出，美国文化愿意鼓励人去承担风险。而在中国，“不敢为天下先”成为销售文化里根深蒂固的思维，造成所有的销售人员最希望做的事情就是在项目招标进行一半之后抢单，躲在后面寻找机会，前期的工作尽量让别人来做。所以我们可以看到，在很多项目里，排名第一，或者价格最低的投标公司反而最后不能中标。
西学东渐
学习借鉴成功企业的文化……
吴：想要转变文化并非易事，不过我们可以参考一下几个大型公司的企业文化，很多公司都在学习他们的文化。
比如微软，他的企业文化是三个“C”：Comfortable，Communication，Creative，在这种文化之下，我们可以看到微软的企业里有几个特征，他们的员工不穿西装，人与人之间的交流很轻松，任何一个员工都可以发邮件给比尔·盖茨，而且比尔·盖茨也会尽量抽出时间和员工沟通，员工也确实有很多的创意。
IBM是一个思考型的企业，所以我们看到IBM的员工做事都是三思而后行。每次拜访IBM都会看到他们的员工穿着蓝色的衬衫，很严谨专业地和我们交流，谈话的时候都非常注意留有余地，这一点非常像中国儒商的感觉。
Intel是非常强势的公司，他用6个价值观（6Value）来形成这种强势的文化。即勇于承担责任；勇于承担风险；严格遵守规章制度；伟大的工作环境（Great
Place To Work），这一点和微软舒适的工作环境是完全不同的；最后两点分别是客户导向和结果导向。
而且，优秀的大型企业在文化灌输方面的手段和方法也是无所不用其极。我离开Intel大概6年，关于他的6个价值观至今还记忆犹新。而且就算我到了别的公司，虽然我从不提Intel，但是我还是会不知不觉用Intel的管理方法来做事。
孙：很多Intel的人出来多少年之后都会记得Intel的文化，Intel的规则，知道Intel是一个什么企业。但是令人痛心的是，有些国内大型的IT企业完全做不到这一点，甚至在职的企业高层人员，都不能说清楚自己公司的Vision（愿景），Mission（使命）！
吴：但是不可否认的是，强势的文化有好处也有坏处，文化太强了之后，会压抑企业的创新性。
实施文化
文化需要落实……
栗：企业文化里最高层次是Vision，Mission、Value、行为模式都得要往Vision上靠。
吴：这里的关系不是这样的，首先一个企业形成了团队，要有一个共同的价值观，这是非常重要的。
价值观是每个成员对于团队、社会的一个长久的承诺，和对自己人生的一个承诺。很多人的价值观念结合在一起才形成一个团队，价值观是形成团队的一个最大的基础，有了对任何事情价值观的统一的认知之后，才会形成公司长久的Vision。
Vision是足够远的愿景，比如松下信之助给公司定下的Vision是250年。而Mission可以是每年计划一个的，而且每年的Mission都不一样。Mission是阶段目标，Value是方法论。
栗：企业里的每个人都有一个工作生存的环境，有自己的行为方式，思想。怎么才能让企业文化里所包含的这些因素落实在员工的身上？
吴：人有3个特征：Mind，Feeling，Heart，即逻辑，感觉和情感。这三个要素互相结合才能决定企业文化。真正要做企业文化的研究是很复杂的，前期要做很多调查，但调查得到的结果很可能很笼统，后期需要修补。
Intel是有了思想之后，首先在美国形成企业文化，就是上面说的6个价值观，所以企业文化的核心就变成一个价值观的问题。一旦形成了这6个Value，Intel会把他引申到每一个员工身上，这就成为了Intel的核心竞争力。
Intel开始在中国招募员工的时候，招募这些人不可能具有Intel的文化，如果是让员工自发寻找文化，或者是自发建立习惯的话，很可能变成中国的Intel。但美国Intel又不可能和中国Intel是不同的文化，所以怎么才能让中国或者全球的Intel分公司接受美国Intel的文化，在这个问题上Intel做了很多的工作。
任何一个大型企业，国际化也好，本土化也好，企业一旦建成，内部一定要形成单独的机制，形成一个单独的社会环境，Intel这个社会环境要求他必须拥有6Value。所以Intel在实施这一过程中分了很多步骤，比如每年下发一个年度的Mission，里面的东西都会在6Value里得到体现。然后发给每个员工一个Badge（徽章、工卡），前面印着6Value，后面印着年度Mission，Mission最多6条，一般都会是3、4条，每个部门的工作都要和Mission联系起来。
Intel在基于文化的考核里分PMO (Performance Management by Objective)和IMBO（Intel
Management By Objective)，IMBO是设定一个目标，PMO决定工作方式。工作方式按照6Value来考核，打出分数，70％按照Commission（完成任务情况）考核，30％按照PMO考核，即经理看员工是不是按照Intel的6Value来做事。
比如每个部门为了支持今年的3个Mission而制定ABC几点任务，而到了团队领导那里，就要做A1、A2、B1、B2、C1、C2几个动作来支持上面的思想和目标，下面的小组领导再根据这些去规定每一个人具体的工作，而做的方法必须要通过Value来考核。既要讲究方法论，又要讲究结果。
另外，文化的传播也是通过很多种方式，比如刚才说的Badge，除了这一个写有6Value
和Mission的之外还会有其他的Badge，在思科也同样是这样。
孙：关键一点是，Badge不能只是个摆设，部门经理要按照上面的宗旨要求、考核员工，让员工意识到重要性。
建设中国企业文化很难
文化不能照搬照抄……
孙：建立企业文化是非常复杂，非常漫长的过程，很多企业领导人强烈盼望建立自己希望的企业文化，但是翻来覆去无从下手，又不能随便乱开刀。
吴：国内很多企业面对激烈的外部竞争压力，尤其是IT业，无论是代理商还是集成商，他们面临新的竞争环境，新的竞争压力之后，整个企业的长久生存成为一个重大问题，所以一方面他必须要做文化转型，但另一方面文化转型又很难。
孙：文化转型是企业业务出现问题造成的，很多企业希望把低级的分销模式向高级转化，就必须文化转型。上面我们讨论了几家大型外国企业的文化，有很多方面非常值得我们借鉴学习。
吴：文化转型依赖于社会环境，但中国的文化制约着企业文化转型。只有把西方两三百年形成的商业文明和中国的古老传统有机地结合在一起，这才会形成适合中国的企业文化。所以管理者不能看见西方商业文明好就照搬照抄，东施效颦。
重视人力资源
人力资源是文化的基础……
吴：文化是一套很复杂的系统，实施起来有种种问题，比如巨大的管理成本。
在国外，很强的企业里都有一个非常重要的部门，叫人力资源部，他们把文化研究得非常透彻，他们负责建立整个企业的核心竞争力，是企业文化的常规守护者。而这却是中国企业管理里的一个重大缺失。
孙：中国的很多企业甚至没有人力资源部，偶尔有的企业有HR部门，但是他们并没有做到HR应该做的事情。我们可以看到，很多企业人力资源部的经理，他们是什么样的人？是没有能力的人，不能打单，不能见客户，但必须有位置，所以就安排到人力资源部。这些人怎么可能做企业核心竞争力的守护神呢！
吴：但是在国外，人力资源总监和财物总监的地位却是很高的。
在早期我们可以看到，副总裁的职位里，先是研发总监排名第一，后来生产总监跃居首位，之后是财物总监，人力资源总监，而最后总有一天IT部门总监会是个很重要的位置。
孙：为什么人力资源总监那么重要，我们可以看《亮剑》，李云龙的独立团死了一批又一批，为什么一打仗还有人扯着嗓子拼命要上？这说明他的HR做得好，这就是文化的力量。
在以前人力资源总监确实不受重视，但现在越来越多的企业领导者注意到这一点了，虽然他们还不明确了解人力资源总监到底是什么职责，但是他们却隐约觉得应该通过这个部门来培养属于自己的人。
栗：HR是企业文化的基础，企业到底要往哪个方向走，CEO自己要清楚，HR要把关。
吴：这里有中国现实问题的制约，“人力资源”这个词最早起源于美国。因为当时美国人力资源非常缺乏，所以提出人力资源这个概念。在美国，宪法规定夫妻生下来的小孩是国家资源，父母只有养护权。
现在中国为什么提出人力资源？其实中国以前不会提人力资源，五年前在中国搞人力资源投资就是个浪费，因为中国有太多的人力资源了。那个时候靠一个普通的销售就能办很多事，但现在中国的IT业进入了激烈的竞争环境，进入了“红海”，进入了战国时代，不能还像以前春秋时期一样做事了。于是商业战场的火药味越来越浓，人力水平要提高，这个时候HR就很重要。
有很多人研究华为的成功，但是很多人忽视了非常重要的一点，就是华为的培训。华为一般招销售，都是招大学刚毕业的学生，然后对他们进行一年零八个月的培训。
栗：从学校出来就给他们洗脑，把这张“白纸”上全部写满“华为”。
吴：培训过程中当然还要工作，但不是扎在一个地方工作，而是每三个月调换一个部门。华为的这种体系建设成功之后会出现一个现象，华为会有源源不断的新的少壮部队前仆后继往前冲。而且他们了解华为的各个部门，打仗的时候知道如何配合，所以是比较恐怖的竞争对手。
警惕潜文化
主流文化下面潜藏文化……
孙：如果仔细观察，我们会发现企业主流文化下面会形成很多潜文化，这些潜文化不是公司明确规定的，
吴：Intel的文化里鼓励员工创新，但是大家心里也都知道，做一个新的业务，6个月如果没有好的绩效，那这个业务就会被否定。我们叫这种现象为表面文化下面形成的潜文化。
孙：潜文化不一定是坏的。Intel的销售部形成的一种潜文化就是，sales每天中午都要和客户一起吃饭。大家都觉得中午如果自己吃饭，或者和同事吃饭就是浪费时间，但如果能利用中午吃饭时间和客户在一起，那就是一举两得。
这是一个潜文化，另一个潜文化是吃饭的同时又不能奢侈。Intel是一个很朴素的公司，高层管理者报销标准都是很有限的，请代理商吃饭的标准就是饺子面条。
吴：这一点我深有感触。Intel的6Value形成之后，下面就形成了一种潜文化。很多外国公司领导都是有自己单独的房间，但是Intel就没有。无论级别高低，工位都是一样大，连Intel的总裁上班都要抢车位。
而且还有一种潜文化是，在Intel，职位越高的人报销越难。就算是Intel的大区经理，坐飞机也只能坐经济舱。但是Intel也有坐头等舱待遇，那是给员工的奖励。比如每年Intel会在中国区选出几个优秀员工代表，越洋到美国Intel学习，那么就把经济舱全部改成头等舱。
栗：这样的文化环境多好啊！但是我看到更多的公司潜文化却是负面的。
吴：破坏文化最大的罪魁祸首就是公司的高层经理，员工的眼睛都是雪亮的，只要领导有一次破坏文化的行为，大家都会记住，都会效仿。
让文化落地生根
文化需要落实成为习惯……
吴：文化的转型不是一朝一夕的事情，否则三把大火烧起来可能适得其反。正确的做法应该是企业高层经过仔细的，谨慎的研究之后，用200把文火慢慢加热会比较好一点。
企业文化的制定应该是从经理级开始的，首先核心人员要达成强烈的一致；然后花时间，用方法寻找共同的价值观；制定一个Vision（愿景），即所有的高层经理都从心里愿意到达的一个目标；然后制定年度的Mission（使命）；通过各种措施落实到行动中，让文化传播到企业每一个细胞。比如Cisco和Intel都是把文化写在每个员工的Badge（徽章、工卡）上，每次开会也会用文化来规范员工的行为等等；最后养成习惯。
栗：首先需要做的就是制定企业的Vision，这一点难在要让所有企业高层都达成一致。
吴：确实如此，中国家天下的文化有3000多年的历史，杨家将、岳家军，都是家天下的文化，最后到明朝还是戚家军，打的旗子上都是一个“戚”字。在日本战国时期有一次突破，丰臣秀吉打的旗子叫“风火山林”，他的部队要“行动如风，诡秘如林，不动如山，其势如火”。这是他的文化，他的人都记住这四个字。
所以文化如果变成四个字这么简单，就很方便。比如中国文化就是“仁义礼智信”，这样又好记又好说。最忌讳的就是公司文化成段成章，国内很多企业却都是这样，这样的文化谁都记不住。
栗：Vision有五要素，即清晰，简洁，平衡，独特，另外还有服务，也就是对企业内部的员工一视同仁。
吴：曾经IBM有一个刚刚加入的新员工参加美国公司的培训的时候，忽然得了重病，结果IBM花重金包了一架飞机，直接送到一个很著名的医院。还有一个特别轰动的案例，IBM要辞退一批员工，但是辞退之前IBM了解了这些员工将来的职业计划，然后按照要求为他们安排了6个月相应的培训，结果6个月之后，这些人都找到合适的新工作。
栗：单从这一点来说，中国的企业全都该自叹不如，这就是以人为本的文化。
吴：别看IBM好像付出了很多，但是回报却是更大的，因为这几千人到了新的公司，做了主管，最后要采购产品的时候第一想到的就是IBM。所以企业的Vision一定是足够远的，回报会很大，但回报周期可能会很长，这一点就不适合小公司。
