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蓝海大败局

        经理人

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    如今商场竞争，几乎言必称蓝海。

    但蓝海并不是无往不胜的神话！

    有多少人是头脑发热、盲目跟风，却选择了一条错误或偏差的蓝海之路？

    触目惊心的蓝海败局值得深思。

    蓝海丰厚利润前景的背后，又埋藏多少陷阱与风险？

    如何去选择真正适合你开发的蓝海？

    如何使蓝海不在短期内变成红海？

直面蓝海败因

      李薇

    惊人商机背后同样陷阱重重！

红海和蓝海简介

蓝海败局８步分析框架

　　2005年全球刮起的蓝海旋风，也深刻地波及了中国企业。

　　从那时到现在，许多企业家、专家、创业者常言必称蓝海，仿佛蓝海就是无往不胜的神话！但蓝海战略也是高风险投资，已有许多企业成为盲目蓝海的牺牲者，陷入由蓝海的认识错误或执行不利导致的“蓝海败局”。


　　“蓝海”似是而非

　　高层管理者如果从一开始只是玩味“蓝海”概念，为蓝海而蓝海，那就是对蓝海战略本身的认识错误或偏差。清华泰豪智能电器董事长李国涛分析：“说白了蓝海就是个差异化和创新的问题，即古语有云‘出奇而制胜’，一味去牵强附会倒会学偏了。”

　　● 概念的不清晰—— 蓝海利好绝对化；将片面的差异化完全等同蓝海；认为红海一定不是好市场等。

　　10年前，盖茨就在深圳宣称微软将启动“维纳斯计划”机顶盒市场，台湾广威也认为笔记本电脑终将进入价格战，决定专注HDTV和机顶盒。但高画质电视仅适合客厅面积25平方米以上的家庭，需求者是少数，而机顶盒2006的全球出货量也不过2000多万台，不足市场预期的1/10。短期内涌入众多企业角逐，市场未蓝已红，广威的机顶盒项目迟迟未能启动。

　　● 价值创新路径的不完整—— 寻找到的“蓝海”并不符合市场发展、消费者真正需要；没有进行足够全面的调研分析，已有类似企业出现，闹出自己才是跟风者的笑话。电影《博物馆奇妙夜》中男主角去应聘，得意地声称自己发明了响指感应开关，立即被扫地出门。因为掌声感应开关早被发明了，且使用更方便。

　　并非所有企业都能驶入蓝海。比如石化等技术密集型、资本密集型的行业，在技术装备与行业规则的约束下，要开辟蓝海很难。安美癌科医疗中心市场总监李晨及也指出：“蓝海实际上是没有前人经验可循的陌生视野，轻易离开熟悉的地方去妄图开辟陌生市场并不明智。”


　　蓝海推行不力

　　2005年“蓝海战略”刚刚引进，国内近千个企业不约而同都宣布要启动蓝海战略，但是真正“超越产业竞争，开创全新市场”，最重要还是战略执行问题。一轮热炒过后，推行前期的不良表现都显现无遗。

　　● 主观原因：

　　1. 企业神话蓝海，战略粗糙。

　　2006年4月，LG全球CEO金双秀捧“巧克力”—— 代表高端战略转移的“第一款真正意义上的蓝海产品”来到中国时，说出了到年底销售100万部的豪言。但2000万美元的推广费却只换来区区25万部的销量，远未达到打开一片“蓝海”的目标，2006年第一季度，LG手机业务运营亏损约300万美元，而受手机和平板电视业务的拖累，LG第三财季净亏损1000万美元。

　　2. 一心求快，拔苗助长。

　　慈铭医院管理机构董事长韩小红博士说：“2002年我加入这个行业的最初一直亏损，在国外体检业已经成熟完备而中国却方兴未艾。要有赔一段时间的心理准备，否则难以坚持到真正成功的那天，遇到合适的时机、产品与客户需求的切合点，也就是天时地利人和。”

　　3. 高管身处高层争斗，着力分散，效率低下，被对手抢占先机。

　　光友粉丝率先推出了红薯无明矾方便粉丝，但其创始人缺乏现代企业的营销理念，被白家粉丝迅速跟进和超越。他花了大量精力与白家粉丝展开诉讼，却帮助比自己起步晚几年的对手迅速扩大了影响。虽然官司胜诉，对手却只赔了30万元就被媒体关注一年，市场份额扩大为光友的三倍。这说明蓝海战略在实践上是有时效的，慢就是它的死穴。

　　燕舞是DVD最早的发明者，但未给本企业带来任何创造性的价值。因为当时企业管理者理念落后，认为录像机、VCD等还刚刚流行，不用急着领先市场，把产品暂时封存，结果却变成了被淘汰者。

　　● 客观原因：

　　1. 最常见的是融资困难。

　　江南春在分众最初投入了做广告赚来的1000多万，市场回应较慢，他曾对笔者讲：“说不急是假的，那时候风投不来我也要出去想办法了，但是你要让他看到希望，要有强大的市场趋势分析报告和清晰的执行方案做后盾。”

　　2. 人力、团队凝聚力缺乏。

　　蓝海的开发整合，靠自己是远远不够的，清华泰豪集团董事长李国涛说：“技术企业从创业到守业都必须有一个相对稳定并先进的团队紧跟技术发展趋势，这样才能建立并保持优势。”伊利放走牛根生却培植了自己最大的对手，团队的创新和执行能力直接关乎商业模式的推进力度，这需要许多层次的人才资源协同作战，创业兵如果留下来都能成为顶梁柱，适当实施期权等利益分配模式是必要的。

　　3. 行业门槛或政策性要求太高。

　　对于医疗、金融、高新技术等行业来说，专业性非常强，单纯的职业经理人很难做好。而国内一些政策和标准尚未放开，也给相关企业发展以制约，规范竞争难以实现。

　　台湾美兆进入大陆做体检中心，开始心气很高，号称做世界第三大体检中心，一年开10家以上。但是不清楚大陆医疗体系结构、政策法规、大众消费水平和习惯等，宣称只做高端昂贵的体检项目。据透露，开业不久经营层就产生分歧，一批经理人更换流失，接着有大股东撤资，至今开出的一家还在苦苦维持，并放低身段推出各档次项目了。


　　蓝海深化困境

　　这是蓝海的发展中期问题，也就是蓝海被市场初步肯定，开始有盈利，期待进一步发展壮大的时段。如果遇到诸如资金、地域、国际化等瓶颈，就无法顺利做大。

　　● 资金困境

　　爱康网副总裁惠云明说：“风投喜欢的都是有跳跃性发展、短期能回报的蓝海，他们不会去投资一个8年10年以后才有上市计划的公司。”蓝海其实非常考验高管的把持能力和投资商的耐心，也有不少半空撤资毁掉企业的例子。

　　2006年11月，My-see的高燃被投资人清除出局，此前大旗网马晓霖离开总裁职位，只是国际风投纷纷撤资Web2.0领域的寒潮缩影。专家认为，成长周期骤减、缺乏持续资金支持、商业模式创新有限是Web2.0破灭的内部原因，而Web1.0巨头们利用资金和市场优势的围追则是Web2.0遭遇寒流的外部原因。百度CEO李彦宏表示，Web2.0没有成熟的商业模式,却有大量的风险投资涌入，这就像2000年初的网络泡沫一样可怕。

　　● 文化、地域差别困境

　　中国与西方商业环境进程和发展水平尚有较大差别，这也是外国理论在中国本土实行屡屡水土不服的原因。西方如美国、加拿大等国经济发展落差不大，中国尤其传统行业产品行销周期长，相对来说号称蓝海的新产品推广度较低。HROOT管理世界网站总经理唐秋勇打了个比方，“液晶彩电在欧美已较普及，而中国的偏远地方连电都还没有，更不用说黑白电视机。因此一个传统产品在中国往往可以卖几十年，传统行业创新的原动力相对没那么紧迫。”

　　● 国际化困境

　　张瑞敏曾经多次告诫国内企业家：“国内做强再国外做大。”李东生率TCL去追寻国际化，似乎是发现了现在的中国企业还很少真正走出国门去看外面的蓝海，但是海外竞争者亦师亦敌。在一定时期内，失败的苦果让他痛定思痛，痛下决心大刀阔斧砍员缩业，TCL才有了一些起色。


　　蓝海践行简规

　　电脑的发明者MITS，录像机的发明者康帕克斯等并没有在自己最先进入的领域获得高额利润，值得惋惜。价值创新是能有效地扩大产品的边界或深度，打破固化的思维模式，以价值判断的标准重新划分市场和客户，从而找到属于自己的蓝海。《经理人》对多位企业正在从事新兴行业或传统行业新开发的高管进行了采访，他们以亲身经历告诫后来的蓝海践行者们：

　　第一， 投资蓝海前一定要谨慎，对行业、自身、团队有清晰的认知再入手。

　　第二， 一旦认准定位就要克服困难，超越常人的自信心和忍耐力非常重要。

　　第三， 开发过程中要持续创新，保持优势，与竞争对手以良性竞争精神互勉。

UT斯达康进军蓝海缘何受挫

         沈伟民

　　IPTV不像小灵通，UT斯达康恐难再有上佳表现

蓝海失败案例

　　进入蓝海的动力

　　随着移动、联通对手机资费一再下调和功能服务的增加，小灵通陷入前所未遇的困顿。而直接受到影响的是对小灵通进行大量投入的企业，他们随即试图把命运转向新进“蓝海”，比如UT斯达康(以下简称UT)进军IPTV。


　　蓝海受挫

　　UT摆脱小灵通而投资IPTV，其实并非明智之举。现在至少有超过18家以上的设备厂商号称可供整体解决方案，UT如果投资3G，最起码能够获得预期收入，而IPTV现在看来还是无底洞。

　　早在1999年，UT就已开始进行IPTV的相关研发。但是政策不明、市场竞争激烈以及商业模式不清晰、用户尚待培养等种种因素，导致了UT的IPTV之旅进展得并不如想象般精彩，到目前为止UT还没有从国内IPTV的签单中获得经济利益。

　　UT还试图通过争取江苏电信一期项目中标为公司摆脱窘境，增加员工信心，但对方还是选择了中兴作为合作伙伴。目前UT从中国电信获得的订单只在500万～1000万美元之间，不足公司营收的1%，财务前景不容乐观。


　　出师蓝海，尚需理性

　　事实上，UT的IPTV蓝海战略大有“赌性”成分。UT管理层认为IPTV目前的市场状况跟几年前的小灵通非常相似，但是蓝海战略有着自己的游戏规则：

　　市场边界——由于UT的IPTV系统采用了排他性的封闭架构，与其他厂商的互通性差，并没有引起消费趋势。

　　蓝海规模——“雷曼兄弟”报告预测到2008年全球的IPTV用户数量将达到2000万。而市场竞争将更为激烈。

　　蓝海气候——国家标准仍未出台，在IPTV设备上的博弈至今还无从定论。

　　蓝海资源——受业绩影响，UT曾裁员2000人，大多数是研发人员。连续的亏损已使UT无力提供足够资金来应对风险。

　　蓝海政策—— UT是外资公司，业务却集中在中国，开拓市场难以获得政府足够支持。

　　蓝海认知—— UT对市场的认识、管理模式的建立、用户的系统研究等先天不足被严重忽视。

　　蓝海门槛—— 投资机顶盒项目对多数IT企业来说并不困难，但对处于转型的UT而言，复制机会主义的成功太过艰难。

　　蓝海跨越—— 未能成功实施。强敌华为、中兴等对IPTV蓝海战略的追捧程度也不低于UT。


　　“赌性”思维不可取

　　IPTV已是UT摆脱困境的“重中之重”。分析人士认为，UT并未真正从失败中汲取教训。当初在小灵通上的成功，使其在小灵通领域积累起全球都难逢敌手的虚假自信，才会又一头扎进充满不确定性的IPTV蓝海。此次投机之路的战略基础存在消极因素，价值创新就难以实现，原本认定价值创新的立足点也会动摇。

　　用“赌性”思维来确定蓝海战略不是正确的游戏规则。UT用了10年创造出小灵通的丰厚利润，但身处前途未知的IPTV蓝海，对于资源有限的企业来说，过于富有冒险精神有可能成为一种危险。

信威通信搁浅非竞争市场

              沈伟民

    企业内部的激烈争议，招致蓝海计划失败

蓝海成功案例

　　北京信威通讯有限公司(以下简称信威)从成立的1995年就获得了“蓝海身份证”。

　　用蓝海战略理论来说，信威拓展了一个非竞争市场空间—— 就是融合了智能天线、上行同步、软件无线电等世界通信领域最前沿技术的SCDMA。

　　因为需要大量的资本资源，信威急迫需要企业独立上市，但却未能如愿。人们怀疑作为大股东的大唐是否因为自己的TD-SCDMA大蓝海战略而忽略了信威。抛开认证未获证监会通过，信威遭遇的蓝海滑铁卢不全是技术问题，更重要的是和控股公司大唐的蓝海战略相左。因为信威如果成功上市，对大唐集团的产业布局将产生微妙牵引。


　　切入蓝海

　　有了高新技术的突破仅仅是第一步。怎样把高新技术应用于市场是信威蓝海战略面临的挑战。

　　起初，出于规避市场风险的考虑，国内大多数电信运营商都不愿意采用像SCDMA这样未经验证的新技术。让信威最终绝路逢生的是大庆油田的专网项目。其实，当时的大庆油田已经有了GSM系统，出于对民族自主品牌的支持而选用了SCDMA技术。2003年底，四川网络通信公司决定采用SCDMA系统，100万用户已经证明SCDMA能够经得起大规模业务应用的考验。信威此前已获得总额为20亿元的订单，而信息产业部联合电信运营商已经全面推行其下乡的“村村通”工程。从2002年起信威开始实现真正盈利，年产值达10亿元，利润2亿元，增长速度超过100%。


　　微妙命运

　　大唐集团旗下的大唐电信做的是TD-SCDMA，其标准提出不经过2.5代的中间环节，直接向3G过渡，这比SCDMA技术上更为先进。而信威却坚决认为SCDMA才是他锁定的蓝海目标，并且立志行到底，于是大小蓝海战略之间的内部矛盾就此展开。

　　信威希望通过IPO在资本市场筹集资金，扩张产能。而大唐却另有考虑，希望将这块优质资产塞入困境中的大唐电信，以改变后者基本面。这一举措遭到信威各股东的强烈反对。更甚的是，原来为扶持SCDMA产业的发展，国家开发银行启动的对SCDMA产业技术援助贷款和项目贷款如今被冻结。

　　在TD-SCDMA研发最紧迫的时候，由于当时信威内部管理层波动较大，市场对于SCDMA有待接受，于是大唐抽调了信威的技术骨干支援TD-SCDMA，直接导致了SCDMA的发展缓慢。大唐三罢信威总裁陈卫，更客观上制约了信威的蓝海战略的实施。


　　失败教训

　　很多人认为只要有了市场边界、价值创新，并且进入无人竞争的市场中，一定会开辟蓝色前景，但是来自于集团内部关于战略的剧烈争议和反对，甚至“一票否定”，就能让蓝海计划搁浅。


    进一步阅读：
                 ：★ 大唐不敢言的痛

泛红蓝海破局之道

         沈伟民

　　蓝海最终都会被模仿，如何应对？

　　在中国，吃独食难，独霸市场做“独孤求胜”更难上加难。

　　就以《蓝海战略》 一炮而红为例，继而《开创蓝海》 、 《分众的蓝海》 、 《发现蓝海》 、 《蓝海战略本土化实践》 、 《中国企业蓝海战略》 ，涌起了一股汹涌的“蓝海”书潮，对读者来说也成为一种审美疲劳，蓝海开始泛红。

　　同样先有如家、锦江之星的经济型连锁酒店红火，后就有新宇之星、七天、城市客栈等如雨后春笋。分众后就有聚众、分时、诚玺等纷至沓来，携程后又是ELONG、芒果网。还有GOOGLE、百度代表的网络搜索，阿里巴巴代表的B2B商务、盛大代表的IPTV……一旦有领先者国外上市，国内中小企业更是反响巨大、疯狂跟进。

　　被访的蓝海企业高管们都告诉《经理人》 ：“蓝海里的压力其实比红海还大。大家都观望着，输了是你一个人的笑话；赢了马上就都跑来分一杯羹了。”带着调侃的深层担忧，很值得深思。


　　质疑声：“蓝海”为何泛红？

　　有一种号称“中国匹萨”的“土掉渣”土家族烧饼从武汉火爆到北京、深圳，又急速蔓延全国，制造了土家族版的财富神话故事。随后许多人纷纷加盟、效仿，快速产生了同质化的竞争，近乎疯狂地进行价格战、正宗战、广告战、口水战等低层次商战。由于创始人没有为竞争对手设置技术壁垒，仿冒者容易跟风赚快钱，大街小巷有人气的地方就有土家烧饼店，市场竞争白热化，最终大规模倒闭死亡。

　　● 蓝海并非没有竞争

　　蓝海并不能帮助你一劳永逸地保持战略优势，甚至不能持续很久。世上没有绝对的“无人竞争”市场。

　　无锡尚德施正荣率先一步抢控产业链，发现了太阳能光伏发电产业这一朝阳产业，但是他也仍然认为太阳能光伏发电产业竞争日趋激烈，所以不要以为蓝海就是铁饭碗，可以吃一辈子。旭日升早在十年前就投入了全部的精力培养茶饮料市场，茶饮料刚刚风行就沾沾自喜，不及时调整产能研制新产品，最终在一群积极的跟进者身后没落。

　　● 蓝海最终都会被模仿

　　《蓝海战略》作者莫博涅女士曾说：“我们总会有竞争对手，所有的蓝海最终都会变红海，这是一个必经阶段。”爱康网副总裁惠云明也认为，企业要有长久的延续性，定位可能是“红蓝参半，在旧产品新模式或者新服务旧方法间互相转换，以红为基础，发展靠蓝海”。

　　开发蓝海本属不易，疯狂竞争而不考虑发展前景的价格战，只能使市场更快地烂掉。这主要来自蓝海市场后劲不足，因为市场狭小或进入的竞争者太多等；或者做出超出自身能力之外的举措；或者竞争对手更强，即使跟进也能灭掉你。

　　泛红的蓝海，结局是少数具有品牌声誉与创新能力者生，一味套用者死。这就要求你长期监视战略布局图上的价值曲线。当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，你就该努力寻求另一片蓝海了。所谓甩脱竞争，绝非逃避或绕开竞争，而是要超越争夺市场份额的境界去开创蓝海，重建市场及重塑游戏规则。


　　持久论：“蓝海”如何恒蓝？

　　如家本在传统红海—— 酒店业，但他能将高级酒店“拼星级、大堂、餐厅”等高成本元素扔掉，将民宅改造成为酒店，面对中小企业和自费旅行者。又与杂牌小旅店不同，如家环境卫生，预定方便，交通便捷，很快获得了市场成功。

　　同时，面对经济型酒店的大量跟进者，如家巩固蓝海的策略是外部资本市场上市、规模快速扩张打品牌；内部建设酒店IT系统、平衡记分卡管理、专注人才培训等等。这与众多国产手机的消亡形成对比，后者在红海中没有找到合理的蓝海分层定位，竞争不过高端外资品牌，又不能降低生产成本，质量问题突出，空耗产能却无利可图。

　　蓝海不可能真正恒蓝，但是为了让行业本身和自己的企业健康发展，不让它快速变红、竞争环境恶化，应该是值得提倡的做法。市场的保持和治理其实关键在几点上：

　　● 就行业发展来说，进入壁垒的结合和行业联盟是一种选择。

　　《孙子兵法》讲奇正理论，在泛红蓝海中，正是红色，奇就是蓝色，片面保护会陷入禁闭，两手一起抓更符合行业发展和中国实际。

　　对成员逐渐众多的泛红蓝海，建立行业联盟，群策群力“合纵连横”之路也是出路。《蓝海战略》说，“打败竞争者的惟一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。”B2B行业的“圆桌会议”就是例证，行业网站联盟不是简单的业务互补，是行业间乃至产品间有机结合基础上的融合，大家一起在蓝海分层中利用自己的个性赚钱，“圈子”文化正在发扬光大。中国化工网推出的“生意宝”就是专门为自己圈子的人设计的；中国国际海运网推出的“百网商联”也成为行业网站联盟的典范。

　　● 就企业自身来说，差异化和持续创新才是战略成功的精髓所在。

　　同时更要注重技术专利保护、防止商业机密泄露与挖角、内部管理提高及工具引进、资本支持和持续创新。

　　就娃哈哈的成功来说，不断地更新差异化经营正是宗庆后能够决胜市场的法宝之一。最初是学生乳酸饮品市场，后来又不断扩充市场层次，如饮料、纯水、童装等，并在这些领域都保持了不小的份额。而太阳神、三株则缺乏这种快速应变的韧性，火过几年后悄然隐市。爱康网也将网络化的健康管理扩充到“私人医生”领域。惠云明说：“你的新业务是资源、服务、理念、市场需求几方成熟的共同整合，蓝海的变换是自然而然的。”

　　● 就企业家来说，第一要有行业先驱的气度和魄力，第二要有持续创新的心气和能力。

　　那么蓝海的开创先入者必须要肩负起保护、清理、优化的责任，不要因为竞争者的闯入而惊慌。“有时候异军突起并不是100%的好事，那样你就缺乏了生存的真正压力”，慈铭董事长韩小红说。有序的良性竞争可以转化为企业谋求进步的动力源泉。正如HROOT总经理唐秋勇所提到的，创新本身无法模仿，“你想做或未来将做的事情无法被抢走，不断地领先对手的跟进脚步才能永葆青春”。“钱商”比智商更重要。

　　比利时诗人梅特林克写道——“我们到遥远的地方去寻找青鸟，可青鸟却在我们的出发之地。”

　　蓝海前辈之所以笑傲江湖，也是因为明白最好的竞争对手永远是自己。战胜自己，也就无往不胜。

盛大家庭战略之路

        沈伟民

    蓝海战略要求组织设计者必须依赖于自身的资源优势

　　蓝海战略协同价值创新的概念不仅是人类商业思想的飞跃，更是商业界的全新洗牌。

　　蓝海战略不是推倒重新来过，相反，这一战略要求组织设计者必须依赖于企业自身现状，来自内部、外部的、企业自己的资源，也可以借助行业间资源整合寻到蓝海。

　　寻找蓝海不仅需要智慧，而且需要具备一种能够忍受市场冷落的能力，盛大蓝海战略取胜之道实际上就在突破这个利益的冲突瓶颈。


　　建立市场边界

　　实际上，盛大历史上有过四次不同程度的蓝海战略实施：买下《传奇》、研发原创产品、放开免费游戏，现在是打造盛大易宝、开发家庭娱乐内容。

　　值得强调的是，IPTV的发展已经给设备供应商带来巨大的蓝海战略调整的市场机会。众多企业都积极推广自己的IPTV解决方案—— 都属于硬件提供方，已有泛红趋势。

　　但在IPTV产业链上说，其实还需要提供内容增值的服务商。盛大适时转型家庭娱乐战略正切合这一时机。

　　由于互联网络速度已经提速，今天盛大正在延续这个神话：盛大“易宝”，通过一个简单的操作菜单和遥控器，用大屏幕电脑的作为显示器，专门用于输出娱乐内容，这样就轻易实现了家庭娱乐，当然更可以搭载上盛大的游戏。

　　只是切入而不是全盘投入，盛大不会像UT斯达康那样孤注一掷后陷入困境，IPTV是植入家庭娱乐战略的工具之一而已。


　　价值创新与市场需求并举

　　以电脑屏幕为显示终端，通过遥控器操作—— 比起IPTV更经济，而且应用更多。盛大还联手中国网通在其CNC MAX交互平台上登陆，这意味着盛大“易宝”除了已有的零售渠道销售、与PC厂商捆绑销售两种方式外，又多了一个新的推广渠道。而宽带用户的增量潜力要远远超过PC用户增量。截止2006年12月，盛大“易宝”已经获得133家互联网络领先的SP、CP支持。

　　陈天桥在盛大内刊中说：“一个在去年12月刚上市的产品，到现在每个季度能够为我们提供上千万的收入，我已经很满意了。”盛大这种以用户需求为推动力的软件、硬件、内容、网络、服务五位一体的整合姿态，获得了跨越式发展的历史机遇。


　　蓝海就在身边

　　与UT斯达康所处的IPTV机顶盒的泛红蓝海竞争相比，盛大家庭战略鲜有对手，更多的是合作者，诸葛辉说，盛大原来的竞争对手正在希望能把自己的产品搭载在盛大易宝上。

　　这如同宏达电子不做手机，切入了被很多商家冷落微软Win CE，并把不易上网的PDA与缺乏数据处理功能的手机相互结合，却最终引领手机市场，正暗合了“夫唯不争，故天下莫能与之争”的道理。

　　企业制定战略蓝图总有一个习惯，就是喜欢寻找对手，喜欢跟着对手的游戏规则走，而不是那企业重心放在自己的价值趋向上。不把竞争精力放在对手上，进入整合市场空间的运作是盛大能顺利转型的主要原因。