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侯继勇 尹先凯
李彦宏：我觉得还要再等一两年，等百度上市以后的第一批获得投资的公司彻底死掉以后，市场才会是一个比较理性的市场。
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李彦宏
坐在记者对面，李彦宏跟去年接受采访时相比瘦了，却越发显得清俊。
2009年，百度先后推出了“有啊”进入电子商务，又推出凤巢计划，并通过阿拉丁进入“暗网”搜索，同时寻找在手机搜索中的机会。
2008年对于不惑之年的李彦宏而言，是“不惑之惑”的一年，百度先后遭遇各种危机。就在2007年，百度首席技术官刘建国、首席运营官朱洪波相继离开百度；年底，百度首席财务官王湛生意外去世，百度陷入管理上的“真空”。2008年整整一年，百度都忙于寻找继任者，“这段时间，是我创建百度以来最痛苦的时刻”，李彦宏称。
而恰恰是这段最痛苦的时间，让李彦宏重新审视百度，审视自己，重新确立百度的主轴，界定百度的边界。一年后，首席运营官叶朋、首席财务官李昕晢、首席技术官李一男先后到位，而李彦宏本人也历经煎熬，完成了从创业家到企业家的转变。
决策逻辑：看历史、做试验
百度的业务大饼中，70%的资源和精力投入网页搜索；20%投入垂直检索；10%投入创新业务。李彦宏的风格是“边做边看”，通过试验来布局。
《21世纪》：百度起家业务是搜索引擎服务，这些年来，百度不断进入新的业务领域，从新闻资讯到电子商务，似乎无所不包，如何定义现在的百度？
李彦宏：外界对百度有误解。百度现在的访问量非常大，用户规模非常大。但百度还是一个很单纯的公司，主业还是网页检索，网页检索收入占总收入的90%以上。尽管百度也在不断地尝试一些新东西，比如电子商务、海外业务拓展，但主要精力还是放在与网页检索相关的业务上。
我一直非常坚持一个原则，就是“专注”，把一件事情做到极致需要非常的专注，把主要精力放在一个地方，才能做得比别人好。中文搜索还处在早期阶段，还有非常大的发展空间。
《21世纪》：那如果专注搜索，为何又要开进“有啊”这种新业务领域？这部分在百度的整体设计中的意义何在？
李彦宏：百度要把有限的资源投入做合理分配。目前，70%的资源投向网页检索；20%的资源放到跟网页搜索相关的产品，如图片搜索、知道、百科等；还有10%的资源，投到创新型业务，比如“有啊”。
之所以投入这些业务，一是看好这些业务的潜力；二是这些业务可以利用百度的既有优势。百度的优势是拥有庞大的用户群，用户每天都在主动表达自己的需求，这些特点是其他互联网公司不具备的，其他的互联网公司的用户是在被动地接受内容。对于用户需求的改变，百度最先知道。
这让我们认识到，百度基于自己的这个平台，有可能把一些新业务做起来。所以我们愿意拿出10%的精力和资源去投入创新型业务。这些业务一旦做成了，我们就会考虑投入更大的精力。
《21世纪》：“做成”的标准是什么？
李彦宏：每一个项目都有不同的判断的标准，基本的判断标准是这个公司离开百度，变成一个子公司仍然能够生存。现在一些业务是要依靠百度母体不断地输入各种养分才能生存。
《21世纪》：但市场不等人。创新类的业务，踩准进入的时间点很重要，你如何找到节点？是不断试水，还是边走边看？
李彦宏：是边走边看，有些东西在你真正的尝试之前不容易看清楚。
《21世纪》：比如电子商务，很多人认为其将来市场潜力很大，但如何找准进入这个市场的时间点？
李彦宏：电子商务将来的爆发力一定很大。但进入的Timing（时机）问题很重要。（市场）什么时候爆发出来，现在还是不明朗。在这种情况下，太早进去就会饿死，太晚进去就没有机会了。如何抓往时机，这是我作为CEO天天琢磨的事情。
《21世纪》：您怎么去琢磨，怎么去做决策？
李彦宏：首先要试验，要去试一试，了解一下用户的反馈；其次要看历史，尤其是美国互联网历史。中国互联网发展得要比美国晚一些。比如电子商务，可以看电子商务在美国刚开始是什么状况，出现过什么样的机会，有什么样的困难，困难是怎么解决的，这些东西拿到中国来，哪些因素发生了哪些变化，然后再推导说这个是不是应该做。此外，我也会跟内部团队讨论，跟朋友讨论。
《21世纪》：加上这些创新业务，未来的百度可以理解为“一站式”互联网服务提供商么？
李彦宏：其实中国互联网服务与应用分为几块，一是门户，一是网络游戏，一是短信，即移动类的短信，还有一块是搜索。电子商务刚发展起来，但现在规模还太小，不能算是一个有独立盈利能力的大方向。这四块百度只做了一块，所以百度不是“一站式”互联网服务提供商。
凤巢计划疗伤
一度沸沸扬扬的竞价排名风波后，百度提前启动更具技术含量的凤巢计划，而这个领域，国际竞争对手早已重兵囤积。
《21世纪》：百度推出了技术领域的“阿拉丁计划”，网络营销的“凤巢计划”，这两个项目能给百度带来什么样的改变？
李彦宏：阿拉丁计划和凤巢计划都已经开发了很长时间，在发布之前已经进行了一年以上。这些都有一个很周密的计划，一步一步地往前推进。首先讲凤巢，凤巢对于百度来讲是全新的东西，但在国际上不算新东西。这方面的学术研究也非常活跃，一些诺贝尔经济学奖的获得者也在研究这个东西。
《21世纪》：研究的核心是什么？
李彦宏：就是这些付费搜索怎么样变现才是最佳状况。网页检索分为两块，一块是自然搜索，一块是付费搜索，凤巢是让付费搜索如何能够做得更符合客户的需求，更少的伤害用户体验，这其实是一个非常复杂的系统，我们在不断地改进。
《21世纪》：是哪些因素推动百度实施凤巢计划？
李彦宏：因为我们逐步发现付费搜索和自然搜索一样，都有极高的技术含量，从某种程度上来讲它的技术含量更高，而国外的一些同行有若干年的积累，这方面比我们做得更好，比如Google、Yahoo、微软，每个公司大概有1000名以上的工程师在做类似于凤巢计划的东西。百度不能落后。
《21世纪》：百度把自然搜索和付费搜索分开？与Google有区别吗？
李彦宏：分开是一个逐步的过程，我们现在也分开了，有人可能觉得分得不够清楚，未来我们会分得更清楚。
《21世纪》：凤巢是竞价排名的升级版？
李彦宏：我们现在意识到竞价排名这个名字起得不好。它引起了很多误解。百度的商业信息推广从一开始就不是仅仅依靠“点击价格”这个单一指标来确定的。除了价格，一个商业信息的最后排序还跟信息质量、相关度等多种因素密切相关，有一个复杂的数学模型来确定最终的排序，而不是只认价格。
从这个意义来说，凤巢确实就是竞价排名的升级版。所以我们现有系统叫做百度推广经典版，凤巢叫做百度推广专业版。
《21世纪》：竞价排名的风波，是不是加快了凤巢计划的推出？
李彦宏：对凤巢系统的推出有加速作用。
《21世纪》：凤巢的系统中，是加载了更多的过滤网和防火墙？最多可能有多少种指标？
李彦宏：凤巢是个非常复杂的模型，涉及的指标非常多。这个系统比很多人想象的复杂得多，甚至连我在半年一年前都没有意识到这个系统有这么复杂，有些可以有几十个指标，而且每一个指标计算都是很复杂的。
快公司的管理短板
李彦宏认为，企业文化建设和管理机制建设，是百度需要加强的管理短板。身为CEO的他，能同时兼顾技术、管理和商业模式的背后，是将看似复杂不同的体系简单为“发现需求，找对路子，找到方向”。
《21世纪》：去年竞价排名风波的事情，对百度的影响有多大？
李彦宏：那时候，外界认为百度又遇到了从来没有遇到过的困难。在我看来，当时百度确实暴露出来了一些问题，但我自己心里还比较踏实，这个公司的基本面是很好的，管理团队也已经组建起来了，我们在朝着越来越好的方向发展，不是过不去的坎。
《21世纪》：你心里难过吗？
李彦宏：那段时间的确不好过，但还不是我创业过程当中最难过的时间。
《21世纪》：会觉得冤么？
李彦宏：我觉得这是一个人必然要走过的道路，当你影响力越来越大时，公众的要求也会越来越高，外界的质疑也好，批评也好，我都要看作是外界对我们的要求，是我们努力的空间。如果这个事情当时不发生而是以后发生，可能对我们来说会更加痛苦。
《21世纪》：但现在回过头来看，是不是在管理上也出现了问题？比如竞价排名的事件中，可能有销售人员的急功近利，这方面后来怎么完善的？
李彦宏：销售人员具体的机制，我能讲的不是很全。但以百度的首页为例吧。曾经不断有人提出要上首页的需求。百度早期的时候曾经草率决定，把一些东西推上首页，但效果并不好。这种事情重复发生，后来百度就专门建立了首页修改流程，现在即使只改动一个Byte也需要我去签字。
《21世纪》：百度上市时不到1000人，现在超过7000人，快速成长的公司，对整个管理和营运系统是很大挑战，管理方面的压力怎么解决？
李彦宏：的确有压力，很大的压力。公司成长非常非常快，很多东西没有形成比较成型的做法，老遇到新问题，老得去想解决办法，免不了犯错误。怎么把公司各种流程建立起来，同时又不牺牲效率，这是我一直在想的问题。
最理想的状况是大公司的平台、小公司的效率。我在内部常跟同事讲，我们还是小公司，我们要有小公司的心态去做事情，千万不要觉得说我们已经很大了，我们可以等得起，我们可以慢慢来，不是这样子的。
《21世纪》：公司快速成长会掩盖很多不易看到的“短板”，你觉得百度的“短板”在哪里？
李彦宏：我觉得需要两个东西，一个是（企业）文化，另外一个是机制。（企业）文化对公司的成败非常重要，对于快速变化的行业和公司来说这一点尤其重要。我觉得一定要建立一个非常高效的文化，所谓高效的文化，对于百度来说的一些细节，比如提供早餐，上下班不用打卡，要让上下级关系不明显，重视个人创造力就是高效的文化。
第二就是机制。一个快速成长的公司有很多新问题，每遇到一个新问题，我们就要分析这个问题下次还会不会重复出现，如果会，怎样才能解决得更好，从而形成一个流程和制度。流程与机制建立起来后，它就不依赖于某一个具体的人，某个人离开了，我把另外一个人放上来他也能做这个事儿。
《21世纪》：从一季度的财报来看，百度的研发投入比去年同期增加了66.7%，占当季营收的10.57%。可以理解百度是一家技术驱动的公司吗？
李彦宏：百度既不是一家仅由技术驱动的公司，也不是一家仅由营销驱动的公司，百度是一个市场需求驱动的公司。百度做什么产品，首先要看市场有没有需求。做网页检索是因为有需求，后来垂直搜索，包括图片搜索、知道、贴吧，创新业务等。技术是为需求服务的，营销是为了满足用户的需求。
《21世纪》：如果技术部门与市场部门发生矛盾，谁更有话语权？
李彦宏：百度的文化是平等的，大家讲道理。正确的是什么，错误的是什么，我们要追寻正确的是什么，客观事实是什么，在这个前提下，不论销售人员也好，技术人员，还是CEO，大家都是一样的。不是谁的地位高低就得听谁的。
《21世纪》：技术、管理。商业模式都很重要，你如何分配自己的精力，兼顾各个方面？
李彦宏：还要回到需求驱动。发现需求，找对路子，找到方向。
《21世纪》你又如何保证你找的方向是对的？
李彦宏：我不能保证，我只能尽量避免去做错误的决策。这就需要我们平等的去说话，不是说谁的地位高就听谁的。我常对公司内部的员工说，主将无能累死三军。所以我们要有碰撞，要头脑风暴。
一两年后会做投资
从实业起家、做大之后开始利用投资杠杆撬动新的产业链布局，是大部分企业已经、正在或将来走的路径。可以肯定的是，不久的将来，“百度资本”也将会作为一个子平台出现。
《21世纪》：在您看来，互联网行业下一个机遇在哪里？
李彦宏：未来3-5年我看好B2C的发展。再过3-5年，互联网的基础设施将发生改变，小到任何一个街边小店，大到苏宁、国美这样大的卖场，都会把互联网通道做得非常成熟、便捷，都能通过互联网来销售产品。
《21世纪》：那百度是否会花更多的力气来做B2C？
李彦宏：不是百度花力气做B2C，而是花更多的力气来帮助B2C成功。
《21世纪》：怎么帮？不是竞争关系么？百度也有“有啊”？
李彦宏：B2C与搜索引擎是上下游关系。这个机会来了，对百度有好处。B2C都会通过搜索获得流量，获得用户。
与互联网营销相比，电子商务是个独立的产业。展示广告、搜索引擎与电子商务是上、下游关系，电子商务的网站全都会在搜索引擎投广告，他们需要依靠搜索引擎带流量，带用户。
《21世纪》：Intel、Cisco等公司，做到一定阶段会专门成立一个部门或子公司，专注投资。百度也会这样吗？
李彦宏：会。百度也会做投资。
《21世纪》：已经开始了么？还是在看？
李彦宏：现在百度还没有这样做，因为几年前中国互联网有太多泡沫，没有什么真正的投资机会，有太多的热钱涌进了互联网，抬高了价格。同时创业者的心态也不好，所以百度暂时还没有去做这样的事情。
《21世纪》：经过这一轮金融危机，泡沫会有所平息的。
李彦宏：会有一些变化。但我觉得还要再等一两年，等百度上市以后的第一批获得投资的公司彻底死掉以后，市场才会是一个比较理性的市场。
《21世纪》：Intel、Cisco当年做投资有一个原始的自我保护冲动，就是希望能够通过投资锁定所在行业的新机会、新创新。创新往往是破坏性的创新，百度如何避免这种状况发生？
李彦宏：首先我觉得有些机会就应该属于新的公司，IBM不能够指望抓住PC操作系统，微软也不能在搜索市场占有最大的市场份额。百度首先要把该得到的地方得到，搜索引擎及跟搜索相关的领域是百度应该抓住的领域。有些领域要让给新的公司来做。
完美主义者的“不完美”
段晓燕
认为“能够影响世界”才是伟大公司的李彦宏，如何让百度走向伟大？
李彦宏
采访李彦宏，最让我惊讶的是，他说了一句话：“我信仰共产主义”。
问和回答这话的上下文，是我们谈到企业家信仰的问题。而我之所以惊讶，是因为性格沉静的李彦宏并不是个开口闭口“主义”的人，尽管他会搬出他从中学政治课本上就记住的列宁名言，“社会一旦有了需求，就比十所大学的推动力还要强”，来解释为何百度是个需求驱动的公司。
玩笑也好，认真也好，对于中国的一批创业型企业家来说，经过改革开放后近半个甲子周期的快速发展和商业积累后，对价值观和精神力量的渴求，不仅是自然产生的心路需求，也是维系商业王国持久战斗力的需要。佛、禅、儒、道、上帝、公道、责任、幸福·……各种信仰流派都有，而金融危机和经济危机之下，拜佛参禅的企业家人数也在增多，或是应对了当下流行的一句话，“牛市的时候比结果，熊市的时候比信念”。
心理学研究也认为，人往往在最困难的时候最容易找到信仰，苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤之后，更能反复确定信仰。
经历了最近两三年磨砺后的李彦宏，淡定但坚定，对搜索这“主心轴”和“需求驱动”反复坚持。他看好未来的电子商务领域，但他认为，百度做电子商务，是要基于搜索技术展开；百度做新闻和资讯，也是基于搜索技术，而阿拉丁计划，是要在“暗网”搜索中。
与坚持对抗的是各种新诱惑。最主要的挑战是“Say No”，由此，决策者要能独立思考，又能保证思考不狭隘偏颇。
在对百度的批评意见中，有一点看法是认为百度是个被华尔街“绑架”了的企业，李彦宏对此不以为然，他说，百度的业务是比较特殊的，真正能搞明白它在干什么的人很少，他不太愿意相信别人拿过来的研究报告。他自信自己有足够的经验，这种自信又来自对实践的亲身体验和对历史研究，以及与适合的人适当的沟通。
究竟华尔街有没有
“绑架”上市公司和企业家，这并不重要，重要的是，对所有企业的参与者来说，无论是已上市，还是未上市，是否有积极的资本精神，或者说，资本在追逐利润的天性之外，是否还有一个合理和谐的内涵。
李彦宏表现出的另一个特点是冷静，但李彦宏看自己，却是个内心很急的人——焦急的背后是好强和对目标和细节的完美要求，对下属也经常Push，有时要求几天后才做完的东西，几个小时候就开始Push了，只是Push的方式，会比较温和，压力大了之后，换个环境，打打高尔夫，睡一觉，或者游泳，都是他认为有效的解压方式。
许多技术出身的企业家，对技术痴迷的同时，对繁琐的日常管理无形中有着潜在排斥或不够重视，这一点，曾在李彦宏身上出现过，而他解决这一问题的方法，是“找到最好的人”——他苛求完美的性格丝毫没有改变，当然，价格也可能是最高的，好在上市后的百度，有足够的出价实力。
但即使如此，重大决定最终还是需要李彦宏来做。他坦言，恐惧感一直有，从创业到现在，尤其是要做决策的时候，因为决策一旦下去了，如果错了，损失可能就无法挽回了。而克服恐惧感，需要理性判断，还要愿赌服输，对最坏的结果有预期。当然，运气也很重要。
在李彦宏看来，企业的商业野心是要在“专注”理念之下放大，而不可能放纵所有的欲望。他认为，百度不可能吃下互联网所有服务，谁也无法阻止未来会有更创新的公司出现，他认为百度按照既定的理念和战略一步步走下去，遵从需求驱动，强调文化平等、交流无障碍、将管理和流程机制完善，便可长治久安。
当然，百度的长治久安需要时间去证明。只是，对于这位完美主义者来说，固守长治久安是否已经足够？认为“能够影响世界”才是伟大公司的李彦宏，如何让百度走向伟大？
要是用武侠的手法来形容李彦宏的话，李更像是精于某一类剑术的剑客，气度沉静、Nice、骄傲、专心修炼自家的独门武功，不求博大，但也较少旁骛。
要敢于抛弃幻想
李彦宏
企业要学会抛弃不切实际的幻想，并从危机中寻找企业进一步发展壮大的机遇
李彦宏
李彦宏演讲节选：
从去年9、10月份开始，在百度搜索金融危机相关关键词的频率就水涨船高，然而，金融危机不是梦魇，企业要学会抛弃不切实际的幻想，并从危机中寻找企业进一步发展壮大的机遇。
9年前，互联网曾经遇到过比这次更加严重的危机。2000年3月，纳斯达克股指从5000点跌到1100点。AOL（美国在线）的市值最高峰时候1000多亿美金，但到2006年Google投资美国在线的时候，它的价值已经只有200亿美金，缩水了80%。
AOL当时是美国最大的互联网接入商，它建了自己的门户、社区和广告销售，它的终极目标就是把用户一直留在AOL这个封闭的帝国里。它最大的错误，就是忽视了互联网的本质——就是交流互动，无疆无域，在危机到来之时，固执于这个幻想，不肯理性放弃。
百度成立于2000年1月，也赶上网络泡沫最后几个月，我们当时也有一些不切实际的幻想。最初提出的商业模式是给所有主流网站提供搜索服务，那时是想着收技术服务费，等到网络泡沫破灭后，就看到这个想法是不切实际的。
抛弃为门户做搜索技术服务提供商的幻想之后，我们推出了直接面对用户搜索的网站。所以，当幻想幻灭时，我自己的体会就是首先要放弃不切实际的东西，并立即着手制定可行的计划。
除了心态外，面对幻想破灭的另一个有效办法，就是专注于你现有的、切实可行的商业模式。我们在将近10年时间内其实只做了一件事情——中文搜索，能容得失，能壮士断腕，能专注。
除了抛弃幻想，还要酝酿希望。金融危机也带来了非常多创新的机会。从互联网产业的角度来看，危机到来，会让企业、用户更加依赖互联网，从中衍生出无限的商机。
我认为，危机下，互联网一方面可以帮助中国经济从比较粗放式发展到更加集约式发展；另一方面，也可以使互联网的产业结构变得更加合理，信息产业在全部经济中所占比例应该会越来越大。
此外，互联网行业可以借此对传统产业及其它产业有一个充分渗透。很可能在危机过后，互联网不但会在消费者层面产生更重要的影响，在企业层面也会产生更重要的影响。
我们可以做一点大胆的假设：随着互联网对社会的深度渗透，每一个公司都不可能完全与互联网隔绝，三五年后，如果哪一个零售商还没有自己的网站，不能在自己网站让消费者下单买东西的话，可能就生存不下去。
（此文根据李彦宏在2009深圳IT峰会上的讲话整理）
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李彦宏：商业领袖进行时
★ 李彦宏：我是一个慢性子
★ 李彦宏：不惑之惑
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专题：【百度李彦宏】
