双雄

环球企业家

　　人们需要新的智慧与新的创造——2008，多么像一个新起点？

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双雄

　　你也许很难将2007年视为平淡的一年。年初有“重新发明手机”的iPhone高调暖场，年中轰轰烈烈的《华尔街日报》收购案无论从主演还是故事都堪称大制作，稍后就是年终特别奉上华尔街地震：两名顶级金融机构CEO离任，多位华尔街传奇光芒不再，竟还有高盛这么一家屹立不动的鲜活传说……

　　但就像人们常说的：虽然世界是平的，但中国和欧美商界仍有“时差”。2007年对于这个流动性过剩的国度来说，更像一个盘整期。没有异军突起的新锐企业，没有风靡全国的创新作品，只有家家一本难念的经。随着Tom在线退市，原本支撑着中国网络业的无线增值服务正式告别其黄金时代；而在巨人、完美时空和金山们纷纷上市后，已经具有百亿美元规模的网游市场也遭到资本市场的质疑；传统媒体和新媒体的相互救赎并未实现；超过4000万部“黑手机”的热销让国产手机产业经受着前所未见的脆弱时刻……

　　人们需要新的智慧与新的创造——2008，多么像一个新起点？

　　在连续两年将年度创新面孔选为欧美创新者（提示：2005年，Skype的创始人尼古拉斯·曾斯特姆；2006年，YouTube创始人陈士俊）之后，两名中国人成为《环球企业家》2007年的创新人物。百度创始人李彦宏和腾讯创始人马化腾，在此刻是极富代表性的。他们代表着中国为数众多的从“模仿式创新”开始的创业者，同时，他们代表着在掘到第一桶金后试图找到下一根利润支柱的进取者，以及迅速将公司扩张至数千人规模而遇到巨大管理挑战的“学徒”。当然，即使最挑剔的评论者也会承认，腾讯和百度代表着中国互联网业的方向与性格。

　　这或许也是中国最富戏剧色彩的一对企业家。某种程度上，马化腾和李彦宏仿佛“兄弟”。这两个同样内向、收敛的人，不动声色的经受着业界长达数年的看低，一南一北成就了中国网络业最难撼动的力量。硬币的另一面是，这两家中国网络业的重量级选手，可能成为未来最针锋相对的对手。众所周知，腾讯在研究搜索引擎，而百度很可能在2008年初推出自己的即时聊天软件。

　　在过去一年里，关于马、李二人的微妙关系，已经成为不少媒体刻意描画的对象。但外界无从得知他们的真实想法：李彦宏已经有700余天没有接受中国媒体专访，而马化腾同样极少面对记者——这正是你手上这本《环球企业家》所具备的独特价值。

　　“跟李彦宏很早就很熟了。我们两家公司都还很弱小的时候就经常聊天，就像同病相怜，看着那几个大佬在上面，我们几个在下面耕耘自己的那块地。但我们的发展思路有点像，而且双方比较投缘。”这是来自马化腾的对双方渊源的最直接描述。

　　“我不认为他搜索会做起来。我也不认为我能够把他现在最挣钱的那块能够拿过来。至少三五年之内我不会抢他主要的饭碗。”关于未来，李彦宏给出了一个相对决绝的回答。

　　在本期杂志中，您还可以看到网络游戏这样一个百亿美元市场如何走到下一个十字路口，网吧这一地下创新中心怎样影响中国的众多顶级企业，一个大学生如何打造中国的“米老鼠”，以及一年前畅销中国的“明”手机的设计师陈铭镛分析iPhone，中国最善于学习Facebook的创业者王兴解读Facebook。

　　一如既往，创新的未来属于那些在冬天努力寻找的人们。

下一个关键词

罗燕

　　被业界打上“极度谨慎”标签的李彦宏已经拥有了三倍于Google中国的市场份额，为什么还要推动一场遭到张朝阳嘲讽的国际化努力，并进入马云的地盘？（别忘了，他也不怕马化腾）

李彦宏

　　1999年底，当纳斯达克指数从2500点跃升至3000点，又用了一个半月时间冲至4000点，31岁的李彦宏正在给自己筹备中的公司起名字。他已在美国搜索引擎公司Infoseek工作3年，但他想到的是Infoseek的竞争对手Inktomi。忘了在哪里看过，Inktomi一词为印第安语，意为“智慧的蜘蛛”。李彦宏推想：如果一个出自印第安语的品牌可以被美国用户认同，那么如果有一天自己的公司变成一家世界级公司，给它起一个源于古代中国的名字也是没问题的。于是，在1990年代末，中国网络公司普遍采用Sohoo、Ctrip、eLong等中英夹杂的品牌时，他从宋词中选取了“百度”二字。

　　在之后的8年里，李彦宏对外进行过无数次“百度”一词的解读，但他从未谈及与Inktomi的渊源以及隐含着的国际化梦想。

　　这的确不是一个能够轻易引得共鸣的想法。2002年起，李彦宏每年都会在公司董事会上提出国际化设想，屡遭否定。即使到了2006年底，百度在中国的成功已经难以撼动，当它宣布进军日本时，仍被搜狐创始人张朝阳揶揄说：“他们听华尔街的声音太多了，可能觉得这样能更快赚钱。”

　　对于此类质疑，李彦宏有一个直截了当的反问：“为什么没有人质疑美国公司说：美国市场那么大，你为什么还要做美国以外的市场？”2007年11月中旬，极少接受采访的李彦宏对《环球企业家》说：“15年之后，百度的收入应该有50%以上是来自中国之外的。”

　　虽然年近不惑，但李彦宏毫无中年发福的迹象，而他的面孔也仿佛比真实年龄要年轻10岁。与他同一时期创业的人们，已有不少开始将精力分散到投资及享受生活上，李彦宏还从未扮演过天使投资人的角色。平日里，他用着一个1980年代常见的带盖陶瓷茶杯，要在办公区穿行数十步，去到公用饮水机处打水。

　　他或许是2000年那一拨“知识英雄”里最不为人熟悉的。上市之前，李彦宏很少作秀，上市后，外界热情关注其快速增长的财富，他更不愿将自己塑造成“一夜暴富”的代表。一名已经离开百度的创业元老说李彦宏是那种“相信酒香不怕巷子深的人”。

　　很长时间以来，他被打上了太多标签：内向、低调、专注、谨慎——在色彩丰富的网络业，李彦宏的个性太传统，仿佛是从管理著作中走出来的“沉静型领导”。而李彦宏和百度的故事，则被简单概括为一次专注的胜利：这个学习图书情报专业，在美国第一波网络大潮时就职于搜索引擎公司Infoseek的搜索技术信徒，以极大的坚持迎来了科技产业的一个“范式变迁”（paradigm shift）。

　　这些评判并不算错，但多少掩藏了李彦宏的另外一些侧面。比如，外面看来，李彦宏的人生过渡很平滑，从创业之初就不缺资金，又有Overture和Google这样的同行开拓、试错，于是百度总是步子很顺。长久以来，人们无从知晓，李彦宏的国际化本能，以及在互联网这个讲求随机应变的行业里浸淫了11年，他还会试着以15年为时间框架进行思考。人们更难知悉，上市以来，李彦宏究竟在想什么，他有何改变。

　　双重角色

　　试图了解现在的李彦宏，你必须首先认识“李彦宏1.0”（或者说，“李彦宏beta”）。

　　“李彦宏的一个优点，是他比较沉得住气。决策时比较冷静，平时不太受外界诱惑”，曾率领3721与百度竞争数年的周鸿祎说。在中国互联网业，周鸿祎堪称快和强势的代表，但至少在搜索引擎这场竞争中，他自认为输给了李彦宏。在他看来，除去运气因素，李彦宏的决策看起来更慢也更理性，的确影响了百度的命运。

　　除了在搜索产品上的竞争，周鸿祎还与李彦宏有过两次资本层面的擦肩而过。一次是2003年时，3721与百度几乎合并，另一次是两家公司分别与雅虎谈收购事宜。李彦宏会和3721、雅虎交涉，似乎说明就像所有创业者一样，他也曾对百度的独立发展产生过些许疑虑，但结果是，他不止一次地将这种恐惧控制住了。随着3721售予雅虎，百度进入了一个竞争阻力渐弱的阶段。

　　周鸿祎所提到的沉稳、平静，是李彦宏在绝大多数时刻扮演的角色。1999年李彦宏和徐勇创立百度时，就刻意打造一家具有硅谷气质的企业：招募一流人才、建立平等沟通的气氛、容忍失败（请查看本刊2006年12月号文章《出百度记》）。比如其技术骨干王梦秋在进入百度之时，对公司的最大感受是大家说话都非常直接坦率，“说一件事情不用从天气谈起”。与此相对应的，多数时候，李彦宏和徐勇都并非强势的干预者，也因此，在行业内，百度通常不是以最快的速度应对市场变化的公司。

　　如果李彦宏只是如此沉静、务实，百度就很难完成战略上的跃进——除非李彦宏设定的方向始终是正确的，当然，永远正确也就意味着少承担风险。而这种“务实”又是李彦宏所反对的。他说自己的风格是：“在大的决策上，我敢于冒进，但在执行层面务实，有很多备选方案。”

　　因此，常为外界忽视的是，李彦宏懂得如何在必要时，切换到铁腕的模式。

　　关于李彦宏的“阶段性强势”，最恰当的说明是2002年的“闪电计划”。这个几乎决定了百度命运的大动作，一直很少被外界充分谈论。

　　2001年9月，李彦宏力主百度结束此前将搜索技术提供给各大门户的运作模式，在拥有中国80%市场份额的情况下，终止与门户合作，并推出了自己的网站和竞价排名。李彦宏作出这一决定的理由是，在中国互联网的冬天，各家网站只想要“最便宜的技术”，而不是“最好的技术”，这让他感觉不佳。

　　一个必须强调的细节是，一向谨慎的李彦宏这次变招，也因为他看到了美国的Overture推出的竞价排名——业内人士回忆，百度对此事反应之快，甚至超过身在美国市场的雅虎。

　　“我辞去原来的工作，放弃那么多股票期权，并不是要做一个平庸的公司，可以活下去就行了，”李彦宏曾说，“每次我跟投资人讲的时候，都是说你要往前看，看一年以后两年以后会是什么样子，甚至三年五年后是什么样子。”

　　由此，百度主动成为了Google的直接竞争对手。而且，是一个当时看起来明显落后的对手。

　　2002年3月，李彦宏把公司的十余名骨干召集起来，说出了一个可谓激进的想法：9个月内，将百度的日访问页面提升十倍，并在页面反应速率和内容更新频率全面超越Google。为此，他要求这些上班时间并不固定的工程师，每周两次在早9点召开例会。动员会结束后，工程师们直接去购买了床垫，堆在会议室。

　　之后的九个月里，百度的团队以“快、准、全、新”为目标，每周维持两三项重大改进上线，最终在当年底，确保六成技术指标超越了Google。可以说，这一年中，李彦宏从方向制定者变成产品经理，奠定了日后百度的成长曲线，以及在2005年8月的顺利IPO。

　　喜与悲

　　随着2005年8月5日百度的IPO，李彦宏的一种生活结束了。

　　外界所看到的，是百度首日股价上涨353.85%，以及接下来11个季度收入翻倍。但还有更多外界不太容易感受到的变化。比如，直到百度上市时，多数人还将它视为“中国的Google”，而Google正式进军中国也的确让百度严阵以待，但接下来的市场表现让人们倾向于相信，至少在几年内，百度的地位已经很难被任何外界力量撼动了——百度进入了没有明确对手的阶段。

　　但李彦宏没法停下来。当《环球企业家》问他最近在想什么，他的回答是：“很多时候，一个领域、一些新的公司起来，不是因为这个新的公司做了什么不得了的事儿，更多的时候是因为老的公司犯了错误，它有一些很重要的方面没有顾及到。”

　　2006年以来，他开始对外界表达一种忧虑：中国在网民数量和GDP都已超过英国，但中国的搜索广告市场不过4亿美元规模，大概是英国的1/5。“媒体上报道中文的搜索量很可能已经超过了美国。这么大一个搜索量的情况下，整个付费搜索市场这么小，实际上意味着大量的搜索量被浪费掉了”，李彦宏说，中国的互联网市场不够成熟，让他颇有沮丧感。

　　这的确像一个两难困境。百度诚然需要专注，但略显无奈的是，它的利润比那些成立不久的网游公司还少。2007年第三季度，百度的净利润为1.817亿元人民币，而2006年才进入市场的巨人网络，靠《征途》一款游戏就在这个季度获得了2.9亿元的净利润。而且，似乎专注开发搜索相关产品，也很难给百度带来另一根利润支柱：Google将广告嵌入联盟网站的AdSense技术为其带来约40%的收入，但李彦宏觉得，如果流量质量更好的Baidu.com还有大量搜索行为没有被匹配好广告，现在去“大力开发网站联盟的流量价值，是不是一个正确的选择，都是一个问题”。

　　而让业界称羡的百度的高股价，也有可能变成一把双刃剑。就像军事家所说的那样：“没有什么比完全的胜利更能促进军队的颓废了。”

　　百度上市之初，已经有一些创业元老陆续离开，其中包括CTO刘建国、首席架构师周利民、大搜索部高级经理谌振宇等人。对于留下来的员工，百度也需要给出一个解释：员工的努力，与百度一年间从100美元变成400美元的股价表现，究竟在多大程度上是正向相关的？

　　至少在外界，关于百度执行力的担忧逐渐多了起来：百度上一款轰动产品，还是2003年的贴吧。而它那款传闻中在2007年初就将面世的即时通讯软件，外界仍未见踪影。

　　“百度本身的机制在大方向上是不会有什么问题的，”李彦宏说。但当被问及什么是潜在风险，他的答案是：“细节的东西，如果要说的话，那就很多了。如果往比较负面说的话，可以说是危机重重。”

百度管理团队变更图

　　“国际化就是本土化”

　　不难理解国际化对于李彦宏是怎样的一张牌。

　　李彦宏将进军日本定义为对百度核心竞争力的一次测试：在中国行之有效的方法是否在国外也有效？在目前百度的增长态势和股价势头下，这种测试的成本不高，但收效却可能是双倍的：既实现了收入增长，又在公司内重新营造起创业气氛。

　　但问题是：百度靠什么国际化？

　　免费的互联网服务，注定了百度不可能像绝大多数中国公司国际化一样，以中国低廉的劳动力作竞争优势。如果靠服务质量，百度能在哪个发达国家闯出名堂？

　　英语国家被首先排除：与Google在全球针锋相对仍显太早。近邻市场里，韩国也并非一个合适的选择。2003年，李彦宏考察过一次韩国市场，那里排名前三的搜索引擎都是当地公司，“我们不知道人家为什么成功”。

　　好消息是，经济规模五六倍于中国搜索引擎市场的日本，似乎仍有机会。在日本领先的搜索公司是雅虎和Google——两家百度异常熟悉的竞争对手——最近几年，Google份额大幅上涨，也说明这个市场并不排外，只要努力就会有回报。
　　
　　而且，李彦宏能够感觉到市场需求。2006年，他在日本曾雇用日本一家互联网咨询公司一起调研竞争对手的产品。当李彦宏指着Google日本的页面上“I am feeling lucky”的按钮问该咨询公司人员：“这个按钮有什么作用”，对方给不出答案。这坚定了李彦宏的一个判断：即使Google仍没有做到针对日本网民定向设计产品。而雅虎的搜索技术在美国，纵使孙正义的日本雅虎团队足够熟悉当地需求，仍然是技术和用户体验脱离的“两张皮”的运作模式。

　　从百度的角度，需要经受考验的，是被李彦宏视为公司核心竞争力的“对用户的了解和对市场的了解”。

　　接受本刊采访时，百度技术总监崔珊珊提到了当年百度上市时候的招股说明书，当时，为了表达百度对中国市场尤为了解，招股说明书的首页上是英文的“I”在中文中的38种表达法，比如“我”、“俺”、“鄙人”等等。

　　“这很容易形成误解，”崔珊珊说，“事实上，并不是仅仅因为我们是中国人，才能在中国市场做得好，那样的话我们将无法进军日本。”

　　2006年7月时，百度内部正式开始日文搜索引擎的研发。这个团队并非专职，也几乎不懂日文，只是凭借中文搜索分词经验和一名翻译，就在一个月之内完成了从中文切词到日文切词之间的转化。当可行性被验证之后，百度才在北京总部建立起专门的日文搜索研发团队。除了日常开发之外，这个团队还需要跟着专门请来的日文教授进行日语学习，成绩定期考核，计入个人绩效之中。

　　整个2007年，除了将日文搜索上线，百度在日本最主要的工作是组建本土团队，并把当年百度的创业方式复制一次。

　　在日本，李彦宏的招聘要求是“日本人，对互联网和搜索引擎有着深刻了解”，但是并不要求学历和工作经历，甚至不要求会中文或英文。对于百度来说，这相当于找到了日本市场容易受到忽视的一群人——不会英文的日本人，在美国公司甚至本国公司都不会得到重用，但往往这群人中，能有“资深网民”。除了技术人员，百度还招募了来自广告的专业人员，李彦宏解释说：“搜索引擎从本质上说是一个媒体，以广告收入为主要收入来源。而广告公司的人，是比较容易能够理解搜索引擎和互联网网站的发展的。”

　　但当被问及日本市场需要做什么样的产品时，李彦宏和百度产品副总裁俞军均表示“不知道”：这需要由当地团队决定，他们只教授“方法论”。

　　正如人们常说的，国际化没有回头路。李彦宏在心态上做好准备了吗？

　　“你觉得我们需要有退路吗？”李彦宏反问。

　　立宪

　　无论百度的国际化能否立竿见影，百度都必须解答一个切实的问题：当公司收入翻倍，中高层的能力是否也能提升一倍？

　　2007年初，百度的员工约为3000名，到年底时，这个数字变成了6000。想让员工保持创业时期的热情，就变得越来越艰难。有老员工抱怨称，扩张策略放低了招聘门槛。而新员工则不免因为没有期权而觉得收入相对偏少。

　　这些都是李彦宏已经思考一年的问题。

　　上市之后，李彦宏的角色也在随着公司的成长而成长——他越来越不可能再去扮演产品经理，而需要不停留意“木桶”的哪一块板子有待补长。

　　有些事情是可以一眼看到的。比如，百度的期权主要集中在前300名员工，怎么对后来的人才造成吸引？此外，百度早年最独特的人才培养机制是让实习生像正常员工一样工作，每个人都要给自己的职位培养接班人，但这是在一个人员规模相对稳定的情况下进行的，当员工数量骤然翻倍呢？

　　2006年底，在百度效力了7年的CTO刘建国申请离职，李彦宏随后找到自己在Infoseek时的导师张以纬(William I. Chang)，希望对方推荐相应的接替人选。但张以纬跟李彦宏谈的，并不是技术问题，而是百度更需要一套吸引和培养人才的有效机制。

　　正如李彦宏一向的风格，他当时没有说什么，但几天后，他再次致电张以纬，直入主题：你来百度怎么样？

　　张以纬当时正在经营自己的公司，但在李彦宏的邀请下，他飞到了北京，用5天时间，每天15个小时与百度的各个高层一对一面谈。甚至他原本用于婉拒的说法——自己希望更多时间呆在美国——也被李彦宏接受了。于是，2007年1月5日，张以纬正式以首席科学家的身份加盟。

　　外界一度将这名Infoseek前CTO的加盟理解为百度即将进行技术架构革命，但张以纬对《环球企业家》否定了这种说法，他把自己的首要任务描述为“立宪”：“不去指导任何细节，而是找到一个组织结构，树立一个培养人才的机制。”

　　而他开始在百度的正式工作，仍是与员工密切交谈。据张以纬回忆，在数不清的面谈中，和他聊了五个小时以上的员工并不在少数。每次在聊天的最后，他都会让每个人推荐下一个值得一谈的人。

　　几周下来，张以纬开始着眼于两个方面：技术部门员工的考核体系和激励机制。在百度，员工和团队的审评是按效率，如果产品做得快且质量稳定就能获得较高评级，这样的直接后果，是员工只能用加班来提高效率，从而忽略了产品架构的优化。“我希望他们有时间多思考，而不是陷于加班的巨大压力之中。”张以纬说。

　　在此考虑下，张以纬首先在技术部的每个分部门都建立了技术委员会，由工程师担当委员，负责审评员工产品以及评定员工的技术职称。在审评标准中，增加了两个重要方面：一是技术价值，即所开发产品的质量和架构，其对公司的价值及未来价值；其二是人力资源价值。即在开发此项产品中工程师有没有提高。此项改革实施之后，首先能使工程师在开发产品时更注重其内在结构，也能使技术委员会的工程师开阔视野，获得成长。

　　同时，张以纬还试图建立更科学的绩效评估体系。此前，百度员工项目进展和技术考核都由“经理”评定，而张以纬建议让技术委员会接手员工的技术考核。另外，在上级员工的绩效评定中，也让他管理的下级员工参与打分。

　　最重要的是，在此基础上，张以纬可以着手下一个棘手的项目：薪酬体系调整。据说李彦宏有调整薪酬体系的想法久矣，但这牵扯的因素实在太多。首先，技术委员会对员工的考核保证了薪酬体系调整的客观性。张以纬随后确定调薪原则，比如根据每个人的潜力而不是现有能力给员工股票，这种潜力的评价，一方面基于技术委员会的考核，另一方面在于和该员工谈的过程中张以纬对其的判断。

　　据称，2007年，百度应届毕业生的工资已经比前一年涨了至少30%，其中有程序员的年薪达到了30万元。

　　专注？

　　在国际化开始的同时，百度已经走出了和Google不同的产品道路。

　　2005年以来，它先用贴吧、知道、百科、空间陆续构建了一个围绕着搜索展开的社区。而在2007年，它又先后进入了C2C和新闻领域。

　　那个以往高度强调专注的李彦宏，已经难以保持专注了？

　　李彦宏说，他认为“百度产品的线索感还是非常强的”：“搜索这个词，含义已经有点窄了，因为我们真正要做的事情是让人们更便捷地获取信息”。

　　这个说法诚然不错，但外界需要知道，在搜索这个大概念下，百度有可能做什么？或可能不做什么？——对于中国互联网业的创业者，太早撞到百度并不是好消息。

　　但这个标准很难界定。按照百度内部的说法，在考虑是否进行一项产品开发时，他们主要思考三个问题：用户是不是有需求？现有的产品是不是已经将用户需求满足得很好？百度来做这个的优势在哪里？

　　注意它们的排序：百度的优势被放在了第三个被考量的位置。

　　就C2C这款产品，有很多理由可以说明百度应该做它：C2C产品的本质是一个产品搜索；百度被搜索的关键词中，有很大部分是产品搜索。但李彦宏关于它最直接的一个判断是：“C2C在中国只有很短的历史，目前做的公司还很少，这就意味着它一定是不完善的。”

　　如果一定要对百度的产品脉络进行总结，那或许应该是：在信息搜索的基础上，逐渐强化各种人的关联。

　　一个相对明显的趋势是，随着网络业的发展，互联网由以信息为中心变成以人为中心，人的角色在网上越来越清晰，从博客等以人为主体的产品的兴起便可见一斑。早期，在百度贴吧中，为了使产品简洁、功能清晰，百度产品部门并不在其中加入签名档、头像等内容，而发现用户越来越多的“结识”欲望之后，百度推出了百度空间以及用关键词进行连接的交友产品。

　　在百度的产品人员看来，在交友和未来的IM战略中，百度的优势在于，点击每位用户个人描述中的关键词，便能找到有共同特点或兴趣之人——共同特征和共同兴趣是交友的重要基础，能解决现有IM工具无效沟通时间过多的问题。

　　如今，百度的产品经理甚至会为一款产品缺乏人际交互的品质而淡化一些功能。在百度2006年推出的新产品百度空间之中，有刚加入百度的工程师提出建议，希望空间的相册能做成Flickr那样的图片交流社区。产品部门的人用分析数据表示：在Flickr中，只有极少数的图片形成了交流，而大部分人只把它当成存储照片的空间，并未形成一个真正的图片社区，除了炫之外并不实用。

　　当然，一个大有诱惑的话题是：当百度不停进入其他领域，它会不会成为一个中国的微软？而当它进入腾讯和阿里巴巴的地盘，会不会让这个行业的重量级选手产生新的合纵连横？

　　可能性并非不存在。在整个行业都已意识到搜索引擎的战略地位时，重量级的选手总要在百度和Google之间做出选择。很长时间以来，阿里巴巴始终是百度和Google的广告大客户，但当百度进入C2C领域，至少淘宝的广告投放就会不可避免的倾斜——没有人会甘于用自己的资金将对手养胖。

　　同样重要的是，马云和马化腾都有充足的资金，这就意味着他们有时间与耐心，去打一场漫长的搜索战争。至少目前看来，马化腾对韩国搜索公司的研究已经有了不少心得（请参见本期另一篇封面文章《后企鹅时代》）。

　　对于这些猜测，李彦宏说他在媒体上看到很多，但是在业界的交流中没有听到。“难道像百度这样的公司，就不能去创新，不能去做一些新的东西了吗？”李彦宏反问。他也回避了IM产品会不会明确给出挑战腾讯信号的问题，他说：“腾讯已经在用Google，这个对我们来说没有本质的影响。”

百度主要产品示意图

后企鹅时代

骆轶航

　　拥有7亿多用户和300多个互联网产品的马化腾如何在多元化的急速扩张中掌控航向，超越“跟风者”的形象，并构建一个世界上前所未有庞大的Web2.0帝国？（也许，最了解他的人是李彦宏）

马化腾

　　2005年秋天，马化腾收到来自大洋彼岸的一封邮件。发件人是他的同事、长期被派驻在美国的腾讯国际业务高级执行副总裁网大为。在这封邮件中，网大为推荐马化腾关注一个用Flash Video技术制作的视频网站——它的与众不同之处在于：任何用户都可以向上传输个人制作或收藏的视频文件，把它们分享给别人。而且，它正日益流行，已拥有上千万人次的访问者。网大为提醒马化腾：这个视频网站还没有找到真正的商业模式，如果我们下定决心收购，哪怕只是投资它的话，未来都可能是一笔真正划算的买卖。

　　考虑良久，马化腾和他的高层团队以“看不懂”为由，放弃了投资。一年后，2006年10月，这家腾讯错过的分享视频网站以16.5亿美元卖给了Google。如人们所知道的那样，它是YouTube。

　　“我们走眼的很多啦”，在2007年11月底接受《环球企业家》专访时，马化腾谈起这次错过，语气倒是颇为轻松：“这家公司在美国，我们能感受的不太多，也不能怪我们吧？而且就是美国也有很多人看不准。MySpace、YouTube和Facebook这些都是很多VC看不上眼的。”

　　至少表面看来，37岁的马化腾正处在一种前所未有的“松弛感”中。比起2006年2月接受本刊采访时，他明显的胖了。在他宽大的书桌上，并没有任何与名人政要的合影，仅有的几个镜框里，放着其一岁半的儿子的照片。即使最高时拥有150亿美元市值的腾讯，已经让出了其香港股市互联网公司龙头的位置，马化腾也并不打算立即展开一场公司大变革：“我挺反感生硬改变的，很多路都可以达到同样的目的”。

　　但在骨子里，马化腾从未停止改变：多年来，他的竞争力来自于坚信“事缓则圆”的渐进革命。这家在创立的前六年都被行业严重低估的公司，不声不响地获得7亿多注册用户，并做出了300多款产品。而此刻，他还有着一个前所未有的宏大设想：把即时通讯、个人空间、视频、音乐等功能真正地串起来，构成一个“真正Web2.0社区”。谁将成为他下一个“学习”的样板？他毫不掩饰那个足以令很多人会心一笑的答案：Facebook。

　　另一个相对微小的变化是，这一年多来，马化腾开始了与美国网络业的直接交往，他能列举出的新朋友包括Paypal创始人麦克斯·拉夫琴（Max Levchin）及hotornot.com的创始人詹姆斯·洪（James Hong）。要知道，无论是前者新创办的公司Slide，还是后者的交友网站Hot or Not，其创新程度和看似并不明朗的前景，恐怕并不亚于当年的YouTube。

　　“我们现在的思路会好一点，也在考虑在国外做一些投资，包括一些游戏运营商和开发公司，”马化腾说，“但那些和商业模式不是直接挂钩的很多新事物，坦率地说，还是看不太准。”

　　探索者

　　关于腾讯，一个最为清晰的趋势是：它几乎参与到了中国网络业的各个方面，且在诸多领域取得了压倒性优势。坊间的一则玩笑似乎颇可回味：“过几年，腾讯该出操作系统了，微软都为它汗颜了。装腾讯Windows，上网用TT，聊天用QQ，下载用旋风，博客用QQ空间，棋牌用QQ游戏，看电影用腾讯影音，办公用腾讯Office，娱乐玩腾讯的网游，什么虚拟机，优化软件，系统工具，多媒体工具，腾讯一并拿下。”

　　更富戏剧性的是，近两年的互联网创业者在吸引风险投资的过程中，会被更为频繁地追究一个问题：“如果腾讯进入了你所在的领域，你怎么办？”在这个问题前，有足够底气的人毕竟凤毛麟角。

　　于是必须回到几个根本问题上：腾讯为什么能牢牢地踞守在中国互联网版图上的几乎每一块地盘，并令诸多对手心生畏惧？或者说，Pony Ma（马化腾的英文名）为什么并没有成为one trick pony（只会一种技能的小马驹）？他驾驭腾讯的300多个互联网产品（未来显然会更多），需要一个怎样的基本逻辑和方法？

　　极容易导出两个简单的论断。其一是所谓QQ的“用户黏性”：无论涉足哪个领域，QQ忠实用户的顺势迁移都会转化为庞大的流量和潜在的现金流。其二是“模仿者”定律：腾讯并不致力于成为任何一个领域的创新者，它看到什么产品好就去模仿，以此不断地延展产品线，再利用QQ的平台获得用户。

　　廓清第一个误读并非难事：越是庞大的用户规模，就越难以让用户为某一产品批量迁移——如果缺乏对用户体验的统筹管理，臃肿的产品还会导致更多用户的背弃。而解读第二个问题，人们必须弄清楚的是：模仿对腾讯意味着什么？

　　需要指出，在长达10多年的中国互联网历史上，腾讯几乎是唯一没有成长“模板”可供参照的公司：不同于新浪模仿雅虎、百度跟随Google、盛大充分吸收韩国网游的运营模式，腾讯早期模仿的ICQ从未能创造出一种成功的商业模式。

　　这就让腾讯的创业团队注定成为中国互联网生态圈中真正的“探索者”。尽管因为没有模仿对象而让融资变得艰难，但“无蓝图”也意味着无束缚，不必按照任何一种模式设计自己的成长路径。

QQ最高同时在线帐户数

QQ帐户总数

　　取法乎韩

　　一个易被忽视的事实是，为了活下去，腾讯向外寻求借鉴时，就从未拘泥于热门概念频出的美国市场，而是对各种可能性都进行了尝试。结果是，韩国成为了其长期稳定的学习对象。

　　对此，马化腾的解释是：“在美国的环境中，任何互联网上的应用都是按广告模式收费的，在中国没有几年甚至十几年做不到。韩国不一样，韩国的增值服务非常发达。你必须要实事求是学习人家”——作为1990年代末期中国互联网创业公司中最难融资者，腾讯的确比其同行更“实事求是”。

　　腾讯与韩国模式的最早遭遇，是2002年11月。赴韩国考察当地互联网生态的一名腾讯员工在返回深圳后，向包括马化腾在内的管理团队大力推荐了“Avatar游戏”，即在网络游戏中销售用户的虚拟形象。

　　据说，马化腾最初对此并不乐观，他提出了一系列质疑，但最终同意用一周时间完成开发。这种日后被称为“虚拟增值业务”的系列产品，目前已为腾讯带来70%以上的收入。不仅如此，它为腾讯带来了一种竞争手段。比如，当腾讯推出其博客服务QQ空间（Qzone）时，它没有采用新浪、搜狐们惯用的名人博客手段，而是主打一系列虚拟增值产品的填充和装饰，从而使原本以个人文字与图片为主要功能的“QQ空间”成了用户们的另一个秀场，成为国内率先获得盈利的博客产品。然后，它开始反向切入名人博客市场。

　　直到今天，马化腾仍时常前往韩国市场考察。2006年9月，腾讯在韩国汉城设立办事处，一方面便于代理韩国的网络游戏，协调员工前来韩国学习观摩游戏开发；另一方面则更为密切地收集韩国的互联网信息。其中一个未被提及的插曲是：2007年8月底，腾讯极为低调地进军韩国游戏市场，并在首尔召开了只有少数韩国媒体参加的新闻发布会。

　　在这样一种讲求踏实的风气下，腾讯的学习可谓广泛：通过模仿和优化ICQ发明了OICQ，借韩国的虚拟增值业务（Avatar）创造了QQ秀，结盟中国移动推出了移动QQ，创建门户qq.com，学新浪做彩铃……

　　但腾讯之所以成为日后的腾讯，更因为它们在每个孤立的“模仿”之间，创造了某种微妙但精确的联系。它让即时通讯软件成为虚拟形象的载体，让虚拟形象进驻个人博客，让彩铃变成在线音乐，然后把音乐存储在网络硬盘上，或通过“种子”发到好友的邮箱里。贯穿在这些不同的产品之中的，是一个模糊而实际的抽象概念：跨界整合。

　　“Google也承认它不是第一个做搜索的公司，竞价排名也不是它发明的，Overture早就有了，关键看谁整合得好。这个世界上没有一个公司有任何一个板块是完全独立自己创建的，都是别人或多或少都尝试过的。”马化腾表态。

　　第二步

　　真正让对手们侧目，或说恐惧的是，腾讯在无线及互联网增值应用上发现一座金矿之后，似乎并没有停下来的想法。

　　2005年，马化腾感到，尽管腾讯的虚拟增值服务已经成熟，但如果只做增值服务的话，“还不够完善完美”。随着中国互联网用户的增长与成熟，在线支付、信用卡支付等用户行为日益普遍的时候，人们对电子商务的需求逐渐形成。一向长于互动娱乐体验的马化腾和他的同事们做出了一个重要的判断：未来互联网进入到一个比较稳定阶段的时候，电子商务的收入将会成为一个主流。

　　这就是人们今天看到的。曾经搅乱马云“淘宝”收费产品全盘计划的C2C电子商务平台“拍拍网”。至此，腾讯从一个满足用户在线娱乐功能的平台，开始向综合功能的网络应用平台转型。而马化腾赋予这个转型的内在逻辑是：“尽量考虑自己用户群的特点以及平台的整合来减少成本，提供与竞争对手的差异化，当有了一定门槛的优势时，电子商务也是和社区做整合；包括搜索，也是要考虑整个社区化的收缩。”

　　于是，一个清晰的事实日渐浮现：腾讯已成为中国、甚至是世界上最大的Web 2.0社区。它不但拥有世界上最庞大的注册用户群（大约相当于MySpace注册用户的3倍和Facebook的12倍），而且拥有最为丰富甚至复杂的用户行为，以及彼此间的互动关联。它提供的产品和应用功能，已经超出任何一家标榜着Web2.0标签的公司。早在2005年Web 2.0概念方兴未艾之时，人们一度近乎偏执地认为，Web2.0的要义在于用户创造内容并与公众分享。而腾讯两年以来一系列变革的意义在于：人们在即时通讯、聊天室、QQ群、QQ秀和Qzone甚至电子商务、搜索与问答的发展链条中，通过属于自己的“个人属性”和关系链，已经可以找到一条属于自己的社会关系网络；它率先在中国实践了Web 2.0的本质含义：人的关系与行为。而反观那些我们耳熟能详的即时通讯工具，MSN、Skype、雅虎通甚至Gtalk，它们并没有谁成了真正意义上的“网络社区”。

　　这并不意味着探索与创新的结束。马化腾并不满足于腾讯时下的“社区”格局，在他看来，腾讯并未像他心目中的下一个创新偶像Facebook那样，形成真正的社会网络服务关系链。“QQ只是一维的关系链，我是你的好友，但我是你的什么好友？我们之间的密切程度？我们是怎么认识的？很多的社会关系线还没有方法进入到产品和服务里面。”他对《环球企业家》说。

　　双打

　　其实，无论是腾讯“摸着石头过河”的成长路径，还是其迥异于国内绝大多数同行的生存灵感，都不可避免地指向一个最根本的问题：马化腾到底是个怎样的人？

　　答案似乎很多：低调、谨慎、沉稳甚至羞怯……但这些大多失之表象。

　　“马化腾是开拓型的心态，而不是对战的心态，”一名熟悉马化腾的互联网业人士称，“从性格上，马化腾更像史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨，是很有激情、自信，并且很阳光的人。”一个似乎颇富说服力的例证是，以马化腾之聪明，居然只读取了深圳大学，似乎唯一合理的解释就是他并不在乎成绩上的比较。

　　而马化腾接受采访时之坦率，也的确在业界少见。比如，他从不讳言自己对产品的兴趣大于管理。过去的若干年内，马化腾曾在多个场合表示他并不擅长公司的日常管理：“产品线一多，人一多，管理起来就头疼”。而在2006年接受本刊采访时，他坦承并不愿意阅读和管理学相关的书籍：“管理方面的书，知道了也就够了。不会因为你知道，企业就能变得怎么样，还是得看你做的事情。”

　　于是，你就不难理解，为什么马化腾在34岁时就会去寻找“接班人”。

　　自2005年起，大批职业经理人空降腾讯：来自高盛的刘炽平先后担任首席战略官和总裁，来自微软的熊明华担任联合首席技术官，来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁，更早的时间加盟腾讯、来自华为的刘成敏担任无线业务系统执行副总裁……

　　马化腾引入他们的最初目的相当明确：“人一多，产品线一多，规范管理的压力落在我们这些创业者身上，确实很容易出现问题。”事实也的确如此，联合首席技术官的熊明华在对《环球企业家》回忆2005年底初加盟的印象时，坦率地用“不够水准”来形容一些细节：面试员工的流程，以及如何判断候选人是否合适某一职位的方法并不科学；产品开发文档的格式缺乏规范；有时过于追求“短平快”的产品开发策略导致了对产品细节的忽视，在2005年腾讯刚推出“Qzone”个人空间时，其产品界面竟然无法做到统一，在不同的网页上，竟有“Qzone”、“QQzone”甚至“Q-zone”等不同的品牌标识；至于重要会议不安排记录，迟到等现象更是普遍存在。

　　问题在逐一改善，大方向却没有像马化腾设想的那样发展。马化腾和他的老搭档们很快发现，“交班”在短期内并无可能。“反而是像打双打了，不知不觉演变成这样，现在发现负责‘半场’也还很忙，”马化腾回顾起来不免庆幸，“幸好当时做了这样的决定，要不就惨了，肯定要制约公司的发展了。”

　　这个被马化腾比喻为“双打”的体制，在中国互联网公司的历史——甚至中国民营企业的历史上，都属于绝对罕见的案例：新的职业经理人加盟并填充到核心决策层的同时，除原首席运营官曾李青退休担任腾讯终生荣誉顾问外，创始人并无一人离开公司或退居二线。

　　其中最重要的，是马化腾与刘炽平，张志东与熊明华的两对组合——单就任何一个组合而言，两人的背景和气质都千差万别。而某种程度上，正是他们精密配合的“混合双打”，推动着整个公司的成长。前者在战略与运营上整体掌舵，后者从事尽可能创新的产品规划与研发布局。

　　刘炽平，这位自称“最不像投行人的投行人”的前高盛亚洲投资银行部执行董事曾是腾讯上市的承销顾问，于2005年3月正式加盟腾讯，成为协助马化腾进行公司战略部署和运营的最重要角色。

　　被微软从西雅图派回上海的熊明华则受到腾讯另一位创始人张志东的力邀，于2005年12月加入腾讯，与张志东共同分担首席技术官一职。2006年4月，对美国互联网生态和前沿趋势颇为熟知的熊明华，与新搭档张志东先后考察了当时正方兴未艾的Youtube，以及Google、微软和雅虎等公司——对于当时的腾讯而言，这次考察在很大程度上影响了公司日后的诸多判断和决策。

　　同样不可忽视的是马化腾本人的变化。在腾讯的巨大变革与“双打”体制熏陶下，这位曾经毫不掩饰对管理全无兴趣的“架构师”，正在努力地向“管理者”的角色归位。究其原因，是对公司业务线的扩张而可能导致的“失控”危机忧心忡忡：“你看很多大公司，包括我们也越来越感受到一些具体的产品和服务，一把手不关注不抓的话，你的竞争力还真可能不如一个小公司”，他不无感慨地说：“一开始学习管理。可能觉得有些浪费时间，因为这个不是具体做业务做事情，但到后面你发现不做不行。”此刻，他的书桌上正放着一本《笑着离开惠普》。

　　在这个过程中，重回“管理者”角色的马化腾，其思路也在困惑中变得逐渐清晰。面对外界关于腾讯内在管理仿效华为或惠普的评论，马化腾表示出相当的无奈：“其实我们挺想学一个企业，但你找不到另一个做即时通讯，做无线增值服务，又做电子商务和网络媒体，还做网络游戏的公司。”

　　为此，他的解决方案只能一如他在业务扩张时的思路，摆脱束缚、博采众长：看到华为的流程和供应链做得不错，就学它的流程和供应链管理。至于内部管理梯队和清晰的市场规划，这些肯定要借助外企的一些思想。马化腾表示，在他的力主下，腾讯加大了在2008年的管理预算——不是简单的管理培训，而是要像那些将管理和培训形成惯例的跨国公司那样，在腾讯内部建立“e－Learning”的一整套体系。而这将是他2008年最主要的工作。

腾讯架构图

　　关于未来

　　马化腾并不掩饰，自己有雄心进入互联网的中心地带，搜索引擎市场。

　　“我不认为他搜索会做起来，”接受《环球企业家》专访时，面对马化腾正日益逼近百度事业的“起点”，百度创始人兼CEO李彦宏的回答相对决绝。

　　马化腾承认这是一块“硬骨头”，毕竟腾讯在此领域已经落后主要对手将近10年。但他同样相信，腾讯在吃饱了其他业务之后，总是可以来啃一啃骨头的。

　　这也是马化腾最新从韩国获得的灵感。韩国门户网站Naver是当地最成功的搜索引擎，它把搜索结果分为两大版块：排在最前列的是“知识搜索”的结果，用户提出问题，并由其它用户回答。其次才是网页搜索的结果。

　　还有哪家公司更适合调动群众的智慧？如果在中国有网络公司能够调动上亿用户，唯二之选就是腾讯和百度。某种程度上，腾讯比百度也有竞争优势：它那个中国流量最大的门户已积累了大量编辑好的内容。而且，腾讯可以让用户在找到搜索结果后，溯源而上，再找到搜索结果的发布者——这就反向夯实了腾讯的原有阵地。

　　这个以“社区优势”为一切核心竞争力的思路，同样正融入到马化腾以QQ为基础平台、基于“多维与复杂的人际关系链”的未来Web2.0社区梦想中：自腾讯推出“拍拍网”以来，电子商务这种具有明显“用户行为”色彩的功能整合进入QQ平台，本身就意味着人与人之间目的更纯粹、功能更明确的网络交际成为可能。而在最新升级的QQ版本中，当你点击某个好友的个人资料，会发现在QQ秀、Qzone、“拍拍”等应用之外，腾讯的“问问”（互动问答）平台也被整合进来——作为A的好友，你当然可以选择回答他（她）提出的问题；尤其特别的是，你还可以把A的问题“转送”给你的其它好友B，当B回答了A的问题之后，他们之间即建立了某种联系。这种更为复杂的互动，使“六度理论”在腾讯QQ平台中得到了同样的验证，并使之真正具备了类似Facebook的多维交往功能。“目前‘问问’的问题与答案数量成长速度比百度知道还快”，提及这个越来越可见的“社会关系网络”，马化腾多少有些自豪。

　　然而在这个“学习”Facebook的过程中，一贯自信的马化腾又不免谨慎和疑虑。他承认正在研究Facebook的Bacon和Social Ad广告模式，但最近接踵而至关于Facebook广告系统的指责和谤议使他再次表示“看不准，太开放太复杂”。不过，另一个有趣的事实是：2007年12月7日，腾讯率先发布了网络广告的精准定向工具TTT（Tencent MIND Targeting Tools），这也是中国互联网企业首次推出网络广告精准定向的技术。它可支持广告主在人口统计学（性别、年龄等）、地理位置、时间段和上网场景等不同环境下的精准投放。看来，面对更为宏大和令人向往的网络社区图景，腾讯还是按捺不住了。

　　然而，一个不能不被重视的事实是：腾讯要实现这些三五年之后的大格局，目前的差距还很大。它需要一个更开放和自由，让创意真正自由涌动的环境，以及相匹配的技术基础。

　　正是出于这种考虑，2006年3月，当熊明华提出腾讯要建立“创新中心”和研究院的提案，立即获得管理团队的一致共鸣。4个月后，腾讯创新中心正式诞生——它搜集来自公司内外的各类创意，经筛选公布于内部的创新平台，经过员工投票与公司管理委员会的选择，最终确定可行的项目，创新中心继续负责将可行的项目从创意变成产品。而一旦市场时机成熟，该产品即进入直接的业务平台。

　　“它是腾讯内部的一个特区”，熊明华这样形容创新中心的地位。目前，你已能体验到众多来自创新中心的产品。此外，腾讯还通过一年一度的内部创新大赛激励普通员工的创意。“腾讯实验室”网页（labs.qq.com），甚至被用来征集各种来自外界用户的建议，并即时分享最新成果。

　　2007年10月成立的腾讯研究院，更是基于未来“3-5年蓝图”的产物。在中国互联网公司历史上，这是第一个真正意义上从事基础研究与开发的机构。对于基础技术的重要性，腾讯的体认来自用户：在不久的将来，他们一定希望在几秒钟之内传输一个超大容量的视频文件，也会要求播放完全顺畅、没有一丝断续的视频流，而这对于P2P网络分布、以及解压缩技术的发明和精进，却提出了不小的挑战。不妨再进行一个难度更大的设想：如果所有的QQ用户都希望能够在服务器上保存聊天记录，那么依据现在的情况，它每天至少要存储40亿条信息，这意味着500G的存储量是一个最低的极限。

　　这个已在北京、上海、深圳同步运营的研究院在今年将达到数十人的规模，它的全部研究将围绕存储、数据挖掘、多媒体、中文处理、分布式网络、无线等六个核心技术。它的6个重点项目研究室，每年都各将选定2-4个课题项目进行研究，其中不乏一些看起来颇为前瞻的内容：以数据分析研究室的“客户分群”项目为例，它旨在针对庞大用户群体的网络应用习惯进行分析分群，从而使未来的用户享受到服务商带来的个性化服务和定制的应用——听上去，是不是有点Google Adwords的意思？

　　“我们需要储备核心技术，为未来三到五年腾讯的产品提供支持。”马化腾说。

腾讯扩张、圈地示意图

：※ 专题：【百度李彦宏】 ※ 专题：【企鹅帝国】