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商业的“右脑”
张娅
马雪征、周凯旋、孙亚芳、杨绵绵、于淑珉、董明珠、郭可尊、王雪红、张茵、孙玮、任克英、叶约德、何超琼、陈宁宁、张欣、杨澜、李亦非、李倩玲、汝林琪、黎丽珍、陈秀玟、杨敏德、潘佩聪、张天爱、谈雪晶……
她们是企业重要的“右脑”，也是不容置疑的领军人物。无论是命运的推动还是主动的选择，她们都凭借女性的坚韧、敏感、忠诚，当然更有刚柔并济，走向职业的顶峰。我们试着总结这种商业逻辑与群体特征之间“无缝衔接”的缘由：商业竞争中对抗性的减弱和合作性的增强，现代组织结构所需要的更具韧性和人性的领导模式，以及在生物学上，女性负责情感创造的右脑更为发达，并且可以同时使用左右脑。与其说是女性社会地位的提高让女性管理者的比例不断攀升，不如说她们本身与生俱来的特质正在与现代讲究和谐的商业社会实现完美结合。女人也许还没有统治整个世界，但至少已经统治很大一部分了。
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商业的“右脑”
几年前，《女性应进入董事会会议室》(A Woman’s Place is in the
Boardroom)一书作者佩尼娜·汤姆森(Peninah Thomson)和杰西·格雷厄姆(Jacey Graham)
曾经发起了一个非同寻常的计划。他们邀请富时指数100强公司（FTSE
100）的董事长、CEO，为其他公司有抱负的女性董事成员做指导。最终的结论表明，如果高层缺乏女性人才及视角，再大的企业在竞争和治理方面都会节节败退。
或者这已足以解释从1980年代至今女性高管的比例不断攀升的原因。在中国，1980年代，女性经理占中国企业高管总数的比例为10%。可以获得的2005年8月发布的数据表明，当时的女企业家已经大约占到中国企业家总数的20%，其中个体和私营经济中的女企业家占所有女企业家总数的41%，国有企业和集体与股份制企业主要负责人中的女性各占28%，外资企业女性高管占3%。
《商务周刊》选择了其中的代表人物，组成本期的“25商业女杰”。她们中间，既有创业者也有继承人，既有“披荆斩棘”的企业最高领导者也有“润物细无声”的二把手。虽然经历不同，性格各异，但她们同样刚柔并济，坚韧、敏感和忠诚，是她们成为企业中不可或缺角色的“基石”。
科学界一般认为，男性长于左脑而女性长于右脑。并且，男性是根据右脑和左脑各自不同的分工来使用大脑的；女性由于左右脑的脑梁部分粗于男性，可以顺利地同时使用左右脑。从生物学的角度来说，在人脑这个世界上最精密、最灵敏的器官中，左右脑平分了脑部的所有构造，形状相同，但功能却大不一样。左脑负责理智思考，右脑具有直观性的整体把握能力、形象思维能力、独创性等。我们并非要证明，女性在企业经营管理中已经完全可以替代男性，但在传统观念中，管理者和领导者角色更强调权威、强势和果断，女性往往被判断为不适应于参与社会经济活动，尤其是担任上述角色。不过，强权时代已经过去了，现在，女性与生俱来的特质正在与现代讲究和谐的商业社会实现完美结合。
正如管理大师德鲁克所说：“这种时代的转变，正好符合女性的特质。”现在，商业竞争中的对抗性逐步减弱，合作性大幅增强;
而在组织内部，合作一直以来都处于重要地位，维护一个组织的持续稳定更需要具有韧性和人性的领导模式。管理学家亨利·明茨伯格在其《关于管理的十个冥想》中谈道:
“组织需要培育，需要照顾关爱，需要持续稳定的关怀。关爱是一种更女性化的管理方式。”来自中国女企业家协会早些时候的一份调查甚至表明，女性管理者似乎比男性更具备成功的潜质——比之男性企业家，女企业家经营的企业中，赢利比例多7.8个百分点，持平比例多4.3个百分点，而亏损比例则少12.1个百分点。
坚韧=协调能力+勇气
对于维亚康姆公司中国区首席代表李亦非来说，要促成中移动、央视等垄断巨头同意与一家美国公司合作，不但需要政策破冰，也需要合作者求同存异。这似乎很难，但在最近三年，维亚康姆公司旗下品牌在中国的落地和公司之间的合作连续取得突破。比男性显示出更多的耐心和韧性是她的“法宝”。记者把这样的女性思维比喻成立交桥，而把男性的思维方式比喻成十字路口。显然，女性的坚韧让她们更胜任在复杂的环境中进行至关重要的协调。
在全球知名的两家IT设备关键电源和制冷服务生产商美国APC和法国施耐德公司旗下的MGE合并过程中，APC-MGE高级副总裁兼大中华区总裁黎丽珍给合资公司带来的不仅仅是办公环境的改变。她依照自己富有亲和力的工作风格，让整合过程相对平和顺利。她经常直接与每一名员工沟通交流，这一点也成为了这样一个欧资企业并购美资企业如此顺利的关键。
联想集团副董事长马雪征曾经既是联想对外的“公关大使”，也是组织内部新老两代领导班子的沟通桥梁。在联想收购IBM
PC业务第二次被联想控股董事会否决的关键时刻，她协助杨元庆找来麦肯锡、高盛和GA投资公司，逐一游说董事会元老。而在与IBM长达数月的艰苦谈判中，作为联想团队核心成员的她在谈判桌上强硬而富有策略。收购完成后，在平滑更换CEO、空降阿梅里奥等事务中，她那Intel
酷睿2双核般的“多任务处理能力”同样表现得无可挑剔。
打个不太恰当的比喻，正如古乐府诗中女性自喻为“蒲苇”一样，类似蒲苇“纫如丝”的特性让女性不但在问题面前更具韧性，在面临最大逆境时也表现得比男性更坚强。温州挺宇集团总经理潘佩聪，18岁时就以一种非常手段接掌了家族企业的权杖。当时工厂已经两个月没有一张订单。面对那些“顾命大臣”的不信任，潘佩聪坚定地说：“我们这个厂是私营企业，我正式宣布，不论你们同意不同意，明天开始我接手管理。”两位主管通知工人不上班了，潘佩聪贴出通知：如果还认为自己是这个工厂的员工，明天起必须到厂复工，否则作开除处理。第二天，所有的工人都复工了，唯独两位主管没来。18岁的潘佩聪就这样把管理大权夺了过来。此后，她做得有声有色，完美实现了企业的交接班。
敏感=适应能力+创造力
与坚韧相比，敏感可能更是女性独有的特质。这种对外界变化更为敏锐的感受，不但使得女性更能适应企业的变化，也更能根据外界变化赋予企业全新的活力。
26年间，ibm.com大中华区总经理陈秀玟在IBM从事过业务支持、存货规划、行政经理、营运主管、流程改造项目经理、销售经理、市场部总监等不下10个工作，辗转多个部门之间。良好的适应能力与她平常就比较关注公司到底在发生什么而不只是埋头做事有极大关系。“公司一些大的变化不一定马上与我们有关系，但我会比较敏感，比如觉得最近好像我们谈这个事情比较多了，那么我就会思考，我跟这件事情怎么样才能发生关系。”她说。
更多的例子是，女性高管的加入给企业带来的更多创造力。AMD全球高级副总裁兼大中华区总裁郭可尊在加入公司后就给AMD带来了更加大众化、娱乐化的营销模式。2006年5月，AMD正式宣布徐静蕾成为AMD公司大中华区移动计算技术品牌的形象代言人，将处理器这个所谓的“工业品”打造成一个充满创新和活力的品牌。该案例凭借其全方位的出色表现，夺得了由赛迪集团主办的“2006中国信息产业年度成功营销案例”。
即使接手的是处于最传统行业的家族企业，来自港澳的两位商业女杰，溢达集团主席杨敏德和信德集团董事总经理何超琼，也都能缔造属于自己的传奇。杨敏德把现代管理理念和高新技术应用在纺织行业。全面接管溢达后，杨敏德做的第一件大事就是去新疆建厂，第二件大事是恢复新疆长绒棉棉种，这两件事花去她一亿美元。这是纺织界的元老们连想都没有想过的做法。何超琼在进入家族企业后敏锐地注意到，由于公司比较古老保守，所有部门各做各的，没有相互交流，没有招牌业务，也没有共用累积下来的资源，更缺乏未来的发展规划。于是，她成立了企业业务发展推广部门，对内分析自身资源，对外留意公司未来有什么大方向和机会。在澳门回归前娱乐事业不景气时，她在龙头业务——船务上打了漂亮的一仗，终于赢得父亲1999年真正把信德集团事务移交给她，掌管集团的策略性发展及企业管理业务。
忠诚=稳定性+执行力
有时候，通常意义上所认为的女性的隐忍、依赖以及对权力缺乏“野心”，可能会成为硬币的两面。它一方面导致了女性职场上的“透明天花板”，另一方面也塑造了不少与“一把手”长期配合默契的“背后人物”。在这种完全的信任之下，“女二号”往往成为领导战略最坚定的拥护者，执行能力也最强。
成功隐身于任正非背后16年的华为技术有限公司董事长孙亚芳，被称为“在心灵上最接近任正非的人”。据说脾气暴躁的任正非视野开阔，对新事物的观察和学习能力极强，时常觉得属下难以领会他的意图，“笨得像头猪一样”，但他对孙亚芳总是十分尊重，对孙的观点也倍加推崇。多年来，孙亚芳对华为的市场营销和人力资源体系建立居功至伟，其出众的大局观、跨文化沟通协调和细节管理能力，使得她成为任正非最为信任的伙伴。
在海信，集团执行总裁于淑珉与董事长周厚健的分工是：周为海信制定战略发展方向，于负责具体经营，执行集团战略。正是有了于淑珉超强的执行力保障，从2000年以来，周厚健引领海信一步一个脚印地走向“先做强再做大”的战略愿景。
通常给予人犀利印象的珠海格力电器股份有限公司总裁董明珠，少有地在公开场合表现女性特质，是在格力内部的一次业务员集体辞职事件中。在那起事件中，董明珠提出了三条劝说理由：一，企业没有对不起我们的地方；二，朱总（现任格力集团公司董事长朱江洪）是个好老板；三，大家长期在一起，有感情。
如果说上述“女二号”还更多具有传统烙印的话，摩根士丹利董事总经理兼中国区首席执行官孙玮，同样在近10年里坚定不移地实践着与老上司麦晋桁的“中外配”。2001年，被逼出大摩的麦晋桁转投瑞士信贷第一波士顿担任CEO，次年孙玮便追随他加入瑞波。2004年，当麦晋桁再次被排挤出瑞波后，孙玮也宣布辞职。2005年摩根士丹利管理层发生纠纷而重新迎回麦晋桁之后，2006年初，孙玮走马上任现在的职位。领导者的认同在孙玮职业生涯中的影响尤为重要。在唯一一次“独当一面”的花旗工作期间，孙玮就传出导致团队人员流失严重的说法，并且没有取得太值得业界称道的业绩。但在瑞波的两年，由于麦晋桁与孙玮领导的中国业务组的努力，瑞波连续参与了中外运、中国人寿以及中芯国际等大单的IPO，其中国投行业务从排名第17一度做到排名第2。
刚柔并济
有国内媒体的调查发现，在中国企业家眼中，女企业家首先是一个女人，然后才是一个管理者。在所有接受调查的企业家中，同样有60%的男性以及女性企业家认为，女性应该在管理工作中保持女性的性格特征。
该项调查同样显示，女性对于自己与男性的性别差异更加在意，有31.43%的女企业家认为应该在管理工作中淡化女性特征，比男性的回答高出约6个百分点。而事实证明，在成功女性的身上，往往会融合男女两性的气质。
在很多人看来，群邑中国首席执行官李倩玲是一个很强势的女人。看见没有效率的部属，她就会直截了当地说：“你怎么可以这么慢！”她会将下属“谁答应了何事？承诺了什么？何时达成”等记录在案，时间一到就会问，“你答应过我什么，时间到了你该怎么办”;
如果没有合理的解释，半年时间左右，李倩玲就会“直接换人，没有第二句话”。但在李倩玲眼中，女性主管的身份同时又可以很柔软，可以有很多变化。她打比方说，当部属情绪上有些波动甚至掉眼泪时，很多男性主管不知该怎么处理，女性主管就有天生的优势。她说：“要有像妈妈一样的拥抱，姐姐一样的聆听，甚至妹妹一样的撒娇。”李倩玲还会巧妙地利用服装语言传达自己的思想。有一次参加客户会议，她特别希望会议的基调是轻松的，就刻意穿了灰色的百褶裙配衬衫和马夹，彰显出自己“快乐女郎”的模样。
值得一提的是，中国女性在事业上极具抱负。2005年12月，日本博报堂生活综合研究所（Hakuhodo Institute of Life and
Living）公布的一项调查显示，在中国16—19岁女性青少年的职业选择中，前5个理想职业中即包括公司总裁（或首席执行官）、高级管理层（或经理）和教师。而日本女孩的前5个理想职业则包括家庭主妇、“空姐”和保姆。对于这些中国女性来说，近年来管理学界流行的一种说法可以让她们对未来更加充满信心。在一些管理学家看来，女性化的领导模式是未来的发展趋势——事实表明，权威型、命令型的男性领导模式即将被人性化、情感型的领导模式所取代，而女性由于具有感情细腻的心理特点，更善于把这一优势融于管理之中，他们常常能取得男人无法想象的成就。
马雪征：“打工仔”的最高境界
冯禹丁
马雪征：TPG董事总经理、合伙人，联想集团非执行副董事长
在国际知名度最高的中国企业里，马雪征身居要职。作为CFO、“公关大使”和内部沟通桥梁，她以杰出的才干和沟通、学习能力而不辱使命。正如外界所评价的:
“她是联想之所以成为联想的重要原因。”但人们似乎很难评价她是一位女强人，她的性格和人生哲学更接近一位超然的出世者。而在职业顶峰后的退休和转行，再次表现出她早年放弃仕途时的随性
马雪征
既非职业经理人，又非企业家，直到2007年出人意料的“退休”，人们才恍然想起原联想CFO兼高级副总裁的马雪征几年前对自己的一句评语——“我没有像职业经理人那样只打工赚钱，也没有像企业家那样把企业当命根子”。两个月后，她投身于顶级私人股权投资公司德州太平洋集团（TPG）。以她淡泊名利的性格，可能今天她还不会认同对她“投资家”身份的界定。“我真的不是很懂私募基金投资，但我觉得做投资我可以很快的学。”今年年初，她对媒体坦承，距离自己的第一个投资项目“还早”。
马雪征在联想的地位一度高于杨元庆与郭为，联想控股总裁柳传志亦曾对媒体戏称:“我是给马雪征打工的”。此说法有人说是源于马雪征持有的联想股份是柳的两倍还多，也有人说是因为马作为CFO，乃联想资本运作的幕后操作者。但马雪征却对媒体直言不讳地表示，自己从来都是辅佐性人物，她说：“我是联想的高级打工仔。”
“我这个人没包袱，有成绩的时候没有包袱，没成绩的时候就更没有包袱了。”马雪征说，她具有一项很多人梦寐以求的“特异功能”——“当我需要休息的时候，我能关掉大脑，就像电脑关掉电源一样，什么都不想”。但马雪征不是一位没有担当的隐士。她在纷繁复杂的工作中举重若轻，以聪慧和睿智赢得所有人的尊重与信赖。柳传志评价她“冰雪聪明，有极强的责任心和沟通能力”，她的新老板，TPG创始合伙人吉姆·库尔特则称赞她“学习能力强、沟通能力强、多任务处理能力强”。
20年前的香港，时任中科院处长的马雪征初见柳传志，惊诧于此人在“一塌糊涂”的破仓库向来宾发出“进军海外”的豪言壮语，对这家条件差但志向大的企业产生了兴趣。两年之后，感觉到自己的个性与环境不相适应的马雪征决定加入联想。几个月后，柳传志将精通英语的她派至香港联想，做原香港联想总经理吕谭平的总裁助理，1992年升任香港联想副总经理。1990—1995年负责联想集团主机板生产业务期间，马雪征很好地完成了柳给她的任务：保证总部的决策能在香港联想得以执行，迫使吕谭平接受“集体领导”。
1994年，马雪征操刀完成了联想的香港上市。1996年，马雪征帮助柳传志止住香港联想业绩下滑，并于次年完成北京联想和香港联想的整合重组。自那时起，马雪征成为联想高级副总裁，并与杨元庆、郭为两位“新人”一起作为执行董事进入董事会，奠定了联想未来的权力格局:
马负责联想的财务部、司库部、企业传讯部、人力资源部等职能部门的运作管理。2000年联想集团分拆之后，马雪征正式出任联想集团CFO，主管香港分部、策略投资和投资者关系工作。
作为联想第一任CFO，马雪征不辱使命。她不仅把联想的资产负债表打理的井井有条，以直率坦诚的风格在资本市场树立起诚信的企业形象，还主持了联想入主赢时通，与电讯盈科和AOL战略合作，以及投资金山、搜狐、新东方等。但马雪征在联想扮演的角色远远超出CFO常规的职权，她率队奔赴洛桑为联想拿下奥运TOP赞助商资格，是联想对外的“公关大使”，而且也是组织内新老两代领导班子的沟通桥梁。
马雪征同样是联想收购IBM PC业务时的关键人物之一。当杨元庆提交的关于联想收购IBM
PC部门的提议第二次被联想控股董事会否决后，对柳传志了解颇深的马雪征协助杨元庆，找来麦肯锡、高盛和GA投资公司逐一游说董事会元老，最终联想控股批准了交易提案。而在与IBM长达数月的艰苦谈判中，作为联想团队核心成员的她在谈判桌上强硬而富有策略。2004年12月，联想最终以17.5亿美元如愿以偿完成收购，次年4月，TPG、GA及新桥投资三大私人股权投资公司成为联想的战略投资者，联想真正成为了“国际化的联想”。
这次轰动东西方的复杂交易过程中，私人股权行业引起了马雪征的浓厚兴趣，但当时她根本无法抽身，她需要在新联想中担当起多重角色。尤其在平滑更换CEO、空降阿梅里奥等事务中，她那Intel
酷睿2双核般的“多任务处理能力”表现得无可挑剔。就在她交出新联想的第一份漂亮财报之后，她决定结束自己堪称完美的联想CFO生涯。一年以后，马雪征坐进TPG的北京办公室，成为一名“飞来飞去”的女投资人。
马雪征简介：马雪征毕业于首都师范大学，后被分配到中国科学院，1981年获选赴英国留学。在中科院时期，理想成为一名“外交家”的马雪征时常作为重要来宾和领导人的翻译。1990年她已是中科院两个处的处长，即将升迁副局长时却加盟正艰苦创业的联想公司。此后，她在联想经历了“人生最宝贵的17年”。2000年联想集团分拆后，马雪征出任联想集团CFO，并成为联想对外的“公关大使”和新老两代领导班子的沟通桥梁。其间她被《亚洲金融》杂志选为“最佳首席财务官”，2001年、2002年连续两年被美国《财富》杂志评为全球最有权力的50位商业女性之一。马雪征联想职业生涯的顶峰是成为联想收购IBM
PC业务并走向国际化的关键人物之一。2007年9月，“打工仔”马雪征正式宣布从联想退休，加盟投资基金TPG亚洲。
魅力女人周凯旋
虞立琪
周凯旋：李嘉诚基金会董事
周凯旋有着从普通公司职员到上亿身价女富豪的传奇经历，而完成这个跨越的，在于她出众的能力，也在于她爽朗的性格。她依靠自己的头脑起步，依靠自己的能力获得赏识，用这些资源，她铺就了一个广阔的平台。她有独立的思维，同时又有超强的沟通协作能力，她有积极而又淡然的态度，如果用一个词语来形容她，只能说：魅力
周凯旋是原TOM公司第二大股东，TOM私有化之后退出。创办周凯旋基金会，并担任李嘉诚基金会董事。曾被《华尔街日报》评为2006年“亚洲商界女性十强”之一。
周凯旋是那种充满魅力的女人。
提到周凯旋时，谁都不忘说一句：董建华和李嘉诚是她的朋友。但是周说：“我不是他们的附属物，而是一个完全独立的个体。我的朋友圈里，每个人都是一个完全独立的个体。”
1990年代初，周凯旋是董氏集团一家公司的董事，负责中国投资项目。日后成为香港特首的董建华当时还是董氏集团董事长。在董氏集团眼中，周凯旋是个外人，在地域和人脉上周凯旋吃亏不少。
施南生是香港电影界很有影响的女经理人，在香港商界、社交界有深厚人脉。名不见经传的周凯旋向施南生自荐，说能帮施把电影卖到欧洲。施南生出名的求才若渴，她欣赏精明过人的周凯旋，两人很快成为好友。在施南生的扶持下，周凯旋渐渐进入上层社交圈。除了结识香港及东南亚各路商家外，她还结识了另一位朋友张培薇，她正是东家董建华的表妹，对董事长影响力很大。
接着，周凯旋无意中开始了对她一生影响巨大的“东方广场项目”。她和张培薇为董建华下属的东方海外公司寻找地产投资项目，完全靠直觉在北京长安街上找到儿童电影院，却发现按照政府规划，必须要在周围1万平方米的面积上整体开发。于是，“两个女生，从一幢小楼起步，做成一件轰动的大事”。周凯旋全面吃下王府井至东单“金街”与“银街”之间的10万平方米的地段。之后，毫无地产操作经验的周凯旋提出了全面开发新东方广场的规划，并用半年时间迁走了长安街上20余个国家部级单位、40余个市级单位、100余个区级单位和1800余户居民。
在做这个大决定的过程中，董建华给了周凯旋充分的信任，至今周凯旋也没弄明白这种信任源于何处，只好自认为是董先生这类大人物的一种独特的直觉。周凯旋说：“我现在都很感激他，因为没有他给我机会，不会有我今天的成果，虽然我自己也在努力争取，但是，门是他替我打开的。”
李嘉诚和周凯旋认识，是因为董建华希望与李嘉诚的长实集团合作开发这个庞大的项目。周凯旋说服李嘉诚为此项目投下20亿美金，并且最终取得了4亿港币的酬劳。事后周凯旋回忆说：“这件事前后做了5年，赚到了我人生最大的一笔钱。”拿到现金的当天，她把香港最繁华的中环地区每家店铺都逛了一遍，“每一件昂贵的商品我都买得起，但我没买”。周凯旋至今不忘当时那一刹那的感受:
“心里觉得很富有。”
东方广场项目艰难地完成后，周凯旋声名鹊起，集团提升她做公司董事，但周凯旋却主动放弃，这令董建华觉得很奇怪。周凯旋解释说:
“外表很光荣其实是你自己心里的包袱，一个很大的负担。对我来讲，最重要的是从这个项目中得到应得的报酬。”
随后，周凯旋的商业策略规划能力再度让“李超人”刮目相看。1999年互联网热兴起，李嘉诚听从周凯旋的主意，在2000年3月力推Tom网上香港创业板。据当时的报道，李周二人合创Tom网时，后者仅以30万港元入股，结果上市以后身价飞升至最高127亿港元，2007年TOM在线私有化，周凯旋套现6亿港元。周凯旋的眼光让她的财富再度增加。
不过周凯旋并非止步于商业。周凯旋基金会于1996年8月28日成立，以“促进普及教育”为使命，希望能帮助更多儿童享受到更好的教育。现3G门户网张向东在曾经的记者经历中采访过周凯旋，他描述到：“以自己的名字命名这个慈善基金会，并不像周凯旋的惯常作风。周凯旋对此解释说，‘这个问题我其实思考过很长时间，但我想过，如果连我自己都不敢拿出勇气来，她们怎么接受我的帮助？她们怎么在以后有勇气去面对别人的目光’。”
周凯旋在社交场合通常是一身职业装打扮，上世纪90年代在董建华公司任职时，还曾经留过一个跟董建华一样的短发，让人难辨性别。她干练的风格的确让自己在这个属于男性的商业世界更为顺利。但周凯旋其实乐于接受自己的女性角色，她说：“女人最大的悲哀是什么？就是你不想承认你的性别。我很开心我是一个女人，我只适合做一些女性的工作。很多女人觉得，她们生活在一个受歧视的社会里，所以她们花很多精力去克服这些歧视，大大小小的事情都去努力争取。但如果你心胸宽阔一点，你不认为这是歧视。我差不多是隐形人，但太多人看着我。这是我自己选择的人生，我要为此付出的代价。”
作为华人首富的红颜知己，根据香港传媒的报道，周凯旋的住宅距离李嘉诚的只有5分钟车程，他们也常被看到在一起吃早餐。但周凯旋始终认为，自己是个很独立的人。
“在男女之间的感情上，最靠得住的感觉是你是不是我最不可替代的朋友，这个是原则。你有一个这样的关系，你是什么都不怕的，才能令对方长久眷恋。其实这很简单，但是很难做。”所以，至今她仍然还是李嘉诚的红颜知己。“什么叫朋友？可能有一个最简单回答：站在你旁边，支持你。这个人永远都不会伤害你，永远尝试了解你，给你一个恒定的信心。”周凯旋开心地说。
对于女性的成功，周凯旋认为: “我认识很多成功的女性，我发现成功的经验基本上是相同的。我们只要把着眼点放好，努力争取一个结果，一切都会随之而来去做任何事。”
孙亚芳：华为的另半边天
冯禹丁
孙亚芳：华为公司董事长兼常务副总裁
并非华为的创始人，但人们赋予孙亚芳“华为女皇”、“至尊红颜”、华为的“国务卿”、“任正非接班人”等称谓，她在华为的崇高地位可见一斑。多年来，孙亚芳对华为的市场营销和人力资源体系建立居功至伟，其出众的大局观、跨文化沟通协调和细节管理能力，使得她成为任正非最为信任的伙伴
毕业于成都电子科技大学的孙亚芳并非华为的创始成员。1992年，华为成立5年之后，孙亚芳才由某地方电信局加入华为。孙先任培训部经理，再到长沙做办事处主任，后主管市场，直至升任主持市场和人力资源的常务副总裁。1999年，在任正非的提议下，她出任华为公司董事长。
很大程度上，华为董事长孙亚芳比总裁任正非更神秘。虽然二人都从未接受过媒体采访，但作为华为的创办人、领导核心和精神领袖，任正非早已被多本叙写华为企业史的书籍，用最大篇幅塑造为一名个性鲜明的传奇人物，就连其低调也成为传奇的一部分。而孙亚芳的低调则成功地使自己隐身于任正非背后。外界难以描绘出一个生动的、具体而微的、甚至说法一致的孙亚芳，以至于至今在网络上只能搜到两张她的图片，虽然她经常陪同吴仪等国家领导人出访海外并代表华为出席签约仪式。不过，谁也不会怀疑，在这家典型的强人驱动型企业的腾飞奇迹中，孙亚芳以自己的能力和威信打下了不可替代的烙印。
1995年，中国电信设备市场结构发生变化，电信部门的设备采购转向招投标方式，相应地要求设备商的市场营销也必须由“打游击”转向“正规军作战”。1996年2月，时任华为市场部主管的孙亚芳带领市场部所有正职干部递交了一份辞职报告。经过重新竞争上岗，有6名地方办事处主任被顶替，整个市场体系30％的员工下岗。华为历史上这第一次大规模人事改革，不仅给公司带来了干部能上能下的惯例，而且以自我否定的方式，强行推动华为的市场策略完成从“公关型”向“管理型”的过渡。
出身通信业的孙亚芳对行业大势具有出色的大局观。她很早就提出：“只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。”1996年，为快速占领市场和融通资金，华为开始与各地电信局合资成立控股子公司，至1998年先后成立10多家合资公司，与电信运营商及其主管部门形成利益共同体。此举为华为开辟了庞大的销售渠道，绑定了长期客户，也解决了令制造商头疼的回款问题。通过吸纳邮电系统员工入股，也为华为的高速发展提供了资金支持。外界普遍认为，在电信局工作多年的孙亚芳是华为这一重大战略的主要决策者和执行人。
1997年，成立之初便矢志于“世界级企业”的华为开始夯实内部管理，通过引进IBM IPD（集成产品开发）和ICS（集成供应链管理）启动业务流程大变革，孙亚芳是该项目的“前线总指挥”。在历时5年的流程变革过程中，孙亚芳也充分展现了跨文化沟通协调能力和细节管理能力。这次变革，让华为的“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发和供应链成功延伸。
1999年，任正非提议孙做董事长、法人代表，负责外部协调，自己则专心做内部管理。从此，华为形成“左非右芳”的核心领导层格局，孙直接主管至关重要的市场和人力资源部门。在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源三个部门对华为贡献最大：其人力资源体系的建立为华为国际化打下基础；市场部门更是以令竞争对手胆寒的“狼”性，为华为自1996年以来的高速增长立下汗马功劳。所以任正非宣布孙亚芳任董事长时说，他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。
在华为内部，孙亚芳的威信极高。几名早期被视为“任正非接班人”的华为高层中，孙的地位及同任正非的关系最为稳定。任、孙合作长达16年，有人说，孙亚芳是在心灵上最接近任正非的人。据说脾气暴躁的任正非视野开阔，对新事物的观察和学习能力极强，时常觉得属下难以领会他的意图，“笨得像头猪一样”，但他对孙亚芳总是十分尊重，对孙的观点也倍加推崇。在一些已经面世的重要文章中，二人同喜欢用“战争方法论”做比来论述华为的市场得失及公司战略。孙出访以色列后撰写的，与任的“北国之春”相映的长文——“探索以色列崛起之迹”，被任指定为《华为基本法》的辅导报告之一。孙亚芳所著的《不要挽狂澜于既倒的英雄》、《小胜靠智，大胜在德》等文章被任正非在重要讲话中多次引用，后者还被篆刻为石碑树于华为总部。有人说与任正非的脾气火暴、雷厉风行相反，孙举止优雅、说话“和风细雨”，讲求平衡，善于沟通；但另一些华为员工则称孙亚芳在华为内部与任正非一样直率而严厉，其暴风骤雨般的批评往往让人“找不到机会出口”。
大象无形杨绵绵
商思林
杨绵绵：海尔集团总裁
杨绵绵是海尔这个国内最大的家电企业集团的“大管家”，也是张瑞敏战略最坚定的拥护者和执行者。从1984年开始她就是张瑞敏最主要的创业助手，仅这一条就足以让大家相信：海尔发展到现在的规模，杨绵绵功不可没。但在张瑞敏=海尔的思维习惯里，一贯保持低调的杨绵绵对海尔集团的意义被大大忽略了。从2002年开始，杨绵绵以总裁身份走到前台，海尔集团开始了前所未有的大踏步扩张之路，而这位低调的商业女英雄则在完成着自己最后的使命
杨绵绵
除了张瑞敏，几乎不可能再找出一个人能够如此贴切的代表海尔。杨绵绵，这位年纪比张瑞敏还大8岁的“二把手”在海尔耕耘20多年后，随着张瑞敏的刻意低调而逐渐走向前台。身处闪光灯下的海尔集团总裁杨绵绵，天生就代表了海尔的气质：平实、低调。
“张首席”是杨绵绵接受采访提及率最高的一个词，以至于记者无法从她的嘴里获得更多的个人色彩。这位本已到了退休年龄的海尔集团掌舵者低调得有点过分，一如她在20年来在海尔集团所扮演的角色——张瑞敏战略最坚定的拥护者和执行者。
杨绵绵1941年出生于江苏无锡，1963年毕业于山东工学院，1984年起任青岛电冰箱总厂副厂长，是海尔集团主要创始人之一。
8年前海尔集团组织结构大变革，张瑞敏由海尔集团总裁改任首席执行官。张瑞敏曾经回忆起当年自己找到的这个创业伙伴：“当年力邀杨总裁一同创业，就是觉得她和别人不同，在她的同龄人都在利用上班时间买菜、织衣、洗衣服的时候，她在认真地读书学习。”
张瑞敏把杨绵绵的精神总结为两点：一是她胸怀宽广，从不计较个人得失的高风亮节和志向；二是创业20多年如一日，始终不懈的创新精神。前者或许是在海尔这个不断拓展疆土的大家庭中，成为一个领导者所必须具备的条件。而后者，则是海尔集团在张杨二人构架下还能不断变革求新的重要原因。
20多年前海尔创业时就开始成为张瑞敏最主要助手的杨绵绵，自称是个不折不扣的“终端者”：“我比较善于到终端去，只有到终端我才有灵性，才能碰出火花来。”
1985年那次著名的“怒砸冰箱”，杨绵绵和张瑞敏扣掉了自己当月的工资。从此，杨绵绵的质量管理神经就紧绷了20多年。在1980年代，市场物资供不应求，真正是“机器一响，黄金万两”，海尔率先实施了质量工程，1988年拿到了中国冰箱史上第一块质量金牌。到1989年，市场供需达到平衡，产品质量成了企业竞争关键，海尔已经提升了一步——从抓产品的质量延伸到服务；而当大家都重视售后服务时，海尔又进一步提出“为用户创造需求”，出了“洗衣机可以洗地瓜”的著名案例。
海尔内部人士介绍，杨绵绵具有典型的女性商业领导者的特点:
细致、亲和力强，上述每次改革中不可避免的各种内部冲突，很大程度上都通过杨绵绵而得到了有效的缓冲。2000年之后，海尔先后推进市场链、人单合一、拓展海外市场以及流程再造等等重大变革，与过往相比更是惊心动魄。在此期间，杨绵绵再次显示出了过人的组织和平衡能力。
实际上，杨绵绵正式走到前台的8年，也是海尔开始由广受赞誉的最高峰走向不断面临怀疑的阶段。媒体质疑最多的问题总是这两个：一是MBO改制，二是海尔的业绩真实性。
“在这两个问题上，我们听到了许多喧闹的声音。张首席说，如果我们能够做下去，说明质疑错了;如果做不下去，正证明人家说对了，所以只有埋头干。”杨绵绵说。
因为年龄的原因，杨绵绵算不上张瑞敏的接班人，而是与张瑞敏一起把海尔推向高峰的第一代领导者。杨绵绵深知这一点，她与张瑞敏一起在8年里不断调整年轻一代领导人的业务布局，把“相马不如赛马”发挥到了极致。2007年9月，杨绵绵辞去海尔上市公司董事长一职。在新世纪的第一个十年之末，这个很早就表示已过退休年龄的中国最大家电集团女管家正在完成自己最后的使命。
杨绵绵简介：杨绵绵1941年生于江苏无锡，1963年毕业于山东工学院内燃系。毕业后曾经当过技校老师、国有压铸厂的技术员和青岛家电公司的高级工程师。1984年，她被任命为海尔集团的前身青岛电冰箱总厂总工程师和副厂长。1991年，她担任海尔集团公司副总经理和常务副总裁，2002年成为海尔集团总裁。
于淑珉：简单与信任的力量
王晓玲
于淑珉：海信集团执行总裁
8年前，49岁的于淑珉就任海信集团执行总裁，此后外界对她的评价一直离不开“执行力”，她自己也承认：如果说自己有什么管理特长，那就是执行力度特别强。于淑珉不年轻了，学历也不算高，没有国际化的背景，也不是一般意义上的管理专家，但从她的管理风格中我们还是有所感悟：只要你真的相信，信任、简单，确实能给组织带来力量。就像我们从《士兵突击》中许三多身上所看到的那样
于淑珉
和周厚健以及大多数海信的高管不同，于淑珉的职称不是高级工程师，而是高级政工师，她毕业于中科院管理干部学院。在担任海信电器总经理前，她是这家老国企的党委书记。
她对女性高管的看法：我工作起来从不考虑女性的问题，只追求好的结果。不能因为自己是女性就可以被原谅，因为是女性就允许失败。毕竟，企业不是你一个人的，在这个位置就必须为企业负责。
员工对她的看法：铁腕人物。
中国的家电企业，经常在人事调动上带给我们震惊。2000年，49岁的于淑珉出人意料地接替比她小6岁的海信董事长周厚健，出任公司执行总裁。于淑珉后来回忆说：“我也不知道周总为什么会选中我。当时我觉得自己并不能胜任，我跟周总说我对财务管理不熟悉，对市场营销也不熟悉，而要管理企业，这些肯定都是必须要搞懂的。但周总对我非常信任，他只对我说了四个字——你没问题。”
对周厚健的信任，让于淑珉也相信自己没问题。果然，在家电业一片萧条的2000年，海信的销售收入同比增长了63.36%。周厚健评价到：“2000年是历年来增长最快的一年。”
在于淑珉看来，管理之道在于化繁为简。她曾经讲过两个故事：有一次，青岛的彩电市场出现价格混乱，各商家为了自身利益纷纷打价格战。为此，海信组织了一次商家恳谈会，在会上她问了三个问题：第一个是问商家这是不是一个应该由大家一起处理的问题？商家说是；第二个问商家配不配合处理问题？商家说配合；第三个是问大家是不是应该制定一个统一的价格？商家说应该。
于淑珉拍板——谁如果不遵守这个价格的话，不管他的后台关系有多大，海信都要断他的货。“就这样，一个让商家和厂家都头疼的问题被解决了。如果复杂处理，考虑得太多了，也许这个问题到现在也解决不了。”她说。
她还有一条培养干部的原则：不服从分配的一免到底。有一次一位高级经理不服从岗位调动，讨论如何处置他的时候，各种复杂的因素就出来了，有人就说这个人不能一免到底。但她强硬地表示，这个干部已经不具备培养的素质，必须处分，如果不处分的话，就会给其他干部带个坏头。
海信后来的发展让我们再次佩服中国第一代企业家的用人之道。于淑珉与周厚健的分工是，周行使董事长的权力，为海信制定战略发展方向；于淑珉负责具体经营，执行集团战略。正是有了于淑珉超强的执行力保障，从2000年以来，周厚健引领海信稳步走向“先做强再做大”的战略方向。
海信的传统业务是电视机，这一领域是周厚健认为应该先做强的。2000年，周厚健召集海信研发中心的核心层开会，讨论要不要自己上马数字电视芯片。由于项目风险很大，争论异常激烈。但周厚健坚持己见，他对高投入、高回报的产业规律深信不疑，最终海信成立了芯片研发项目组。2005年，累计投入3000多万元后，海信自主研发的数字电视“信芯”问世，国务院总理温家宝在批示中说：祝贺海信集团数字视频芯片研制成功并批量上市。立足自主研发和技术创新，企业才有生命力；拥有自主知识产权和核心技术，企业才有竞争力。
从1996年切入空调行业，2001年收购北京雪花进入冰箱业，海信白色家电业务也得到快速的发展，2005年，海信空调接手格林柯尔持有的科龙电器26.43％股权。2006年，于淑珉又出任科龙董事长，她宣布，依托海信和科龙强大的产能和国际市场开拓能力，海信集团2010年将实现1000亿元的销售收入。
董明珠：商业“铁娘子”
郑霄
董明珠，珠海格力电器股份有限公司总裁
董明珠从未承认女性特质在她职业生涯中的作用。在她看来，“男女并没有什么不同，不会因为你是女性就能少做工作”。但事实上，她所强调的这种男女一致，其实正是她多年职场中觉察出性别差异的体现。不妨把董明珠的这种“反女性特质”看作另类的女性特质。把表面的一切都抹掉，董明珠表现出来的，是中国新一代女性更为深刻的坚强形象
董明珠
这个斗志昂扬的女人为自己赢得过数不清的荣誉，她的办公室陈列着大大小小的奖杯——和这些陈列品一样多的，是她儿子的照片。这也许是董明珠最引以为骄傲的荣誉，她把手机里和儿子的合影调出，拿给记者看：“看！我儿子现在的样子。学法律的，在北京念研究生。”
照片上的儿子已经比母亲高了将近一个头，董明珠一改工作时的锐利眼神，站在儿子身边，幸福而满足。这是近距离才能看到的董明珠。眼前的董明珠坐在她的王国——格力电器集团公司的办公室里，衣着优雅得体，大衣的腰带打了一个精致的蝴蝶结。
大多数人看到的，是被她早年合作过的空调经销商形容为“走过的路都不长草”的女强人。不管是在她的著作里，还是在各种各样的媒体报道中，董明珠总是一副目光锐利、能言善论、办事说一不二的形象。
1990年，在南京一家研究所工作的董明珠辞职南下，成为珠海当地一个名叫海利的小空调厂的推销员。“我是在一个偶然的机会踏入这个行业的。”董明珠说。这个偶然来自于她南京同事的一句玩笑。“他们说你这么有想法的一个人，应该到外面去看看，而不应该在内地。于是我就到珠海来了。”若干年后，说起那最初的一步，董明珠轻描淡写地一带而过。
也是在这一年，“下海”一词开始被人们普遍用以形容辞掉公职经商；这一年，与珠海隔海相望的深圳刚刚开出全国第一家麦当劳，万里之外的东欧则发生着社会主义阵营的巨变；这一年，刚刚下海的董明珠已经36岁了，是一个8岁孩子的母亲。已过而立之年的她当时没有想到会获得今天的成就。“刚进来我就是个打工的，就领那点工资。但我觉得，即使这样，也要对自己的岗位负责，在自己的岗位上应该尽职尽责。这是做人最起码的一点。”董明珠说。
若干年后，这家小厂成为今天的格力电器，当年的推销员也成长为总裁。董明珠后来在一篇文章中感谢格力，说这个企业是老天爷赐予她的礼物。
但在最初看来，老天爷更像是在和她开玩笑。董明珠成为业务员后的第一份工作，就是要账。市场经济发育之初的不成熟和法制的不健全，给了许多经销商损害生产企业利益的机会，比如拖欠货款。因此一个好的业务员必须是个好的追债能手。这对不能喝酒不擅拉关系的董明珠是个巨大挑战。在“挨了不知道多少白眼，没有睡过一个安稳觉”的40多天里，她与一个企业老总软磨硬泡，明谈判暗较劲，终于追回了一笔几十万元的货款。之后的日子里，无论担任业务员还是更高级的职位，董明珠始终坚持“先付款后发货”并因此被业内称为“游戏规则的破坏者”。但董明珠在她的自传《棋行天下》写道：“事实证明，我就是做营销的这块料。”董明珠当年栽下的这棵小树，已经亭亭如盖可供后人乘凉了——这项财务制度，使得生产企业免收销售商回款之累，为企业的资金流动带来了极大的保障。
4年以后，发生在格力内部的一次业务员集体辞职事件显示了董明珠的领导才能，她也因此一跃成为企业的中层干部。在那起事件中，董明珠用以劝说准备跳槽的业务员只有三条简简单单的理由：一、企业没有对不起我们的地方；二、朱总（现任格力集团公司董事长朱江洪）是个好老板；三、大家长期在一起，有感情。这三个理由显示了董明珠当时对环境的判断：比起利润，她更看重发展潜力；比起待遇，她更在意企业的领导好坏。面对被人诟病的国有企业的旧体制，董明珠想到的不是简单逃避，而是留下来重建。
1997年，董明珠不再满足于扮演“游戏规则的破坏者”，开始尝试着成为“游戏规则的建立者”。在她的提议下，格力创立了一种“既有别于国际代理制又符合中国国情的崭新销售模式”。简单说来，就是在一个销售区域内，建立由格力控股，各销售商以入股的形式共同组成的区域销售公司。这种模式把销售商和生产商的利益捆绑在一起。对生产商来说，保证了产品和服务的统一，而对销售商来说，也有了稳定的货源和固定的市场份额。这种销售模式一出现就受到业内普遍关注，甚至被当时的经济学界称为“20世纪全新的营销模式”。次年，依此销售模式建立的湖北格力销售公司销售额超过5亿元，各销售商的红利都超过了本钱。
然而，董明珠为打破原有陈旧体制和落后的市场环境建立的营销制度，最后还是在制度上出了问题。“由于格力电器捆绑的经销大户之间以前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内股份不尽相同，区域销售公司这看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾，为后来在局部地区出现‘内乱’埋下了祸根。”这是《营销女皇董明珠》一书的编著者张廷伟对“格力模式”运营后出现“淮地哗变”等一系列事件做出的剖析。2001年，淮地格力销售公司的公司高管企图利用职权把销售公司的资源转移到外部，从中牟取私利。此事发生在格力并没有真正控股之时，且格力远在千里之外无法马上获知当地情形。“淮地哗变”一出，董明珠果断地中止格力电器对该高管的一切授权，迅速成立了一家“淮地新兴销售公司”，在极端的条件下，仍然保持了该区域当年销售额的增长状态。
此后，闯过大风大浪的董明珠开始思考中国的商人道德水平和企业环境，深思熟虑之后，她想到了四个字——工业精神。美国汽车工业的缔造者亨利·福特长久以来立志为美国人民造出轻便、牢固和廉价的汽车，相比起赚钱，福特总梦想着为改善人们的生活做些什么。“少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，主动承担社会责任，用企业的力量推动社会发展。”这是董明珠在看了《亨利·福特传》后对“工业精神”的解释。“工业精神”成为格力上下一致强调的企业精神，在硝烟四起的家电业大战中，强调“老老实实做产品”的格力显得低调内敛。
“我想我是寂寞的，”董明珠在《亨利·福特传》读后感中写道：“至少在中国的制冷工业界，我一直把踏踏实实做事的‘工业精神’作为格力的发展信条之一，但真正读懂其中含义的人又有多少？”
“每次看到这段话，我的眼前都浮现出董明珠在万人追捧中无比辉煌却又无比孤单的身影。”张廷伟说。
熟悉董明珠的人都知道她带有自传性质的两本书，一本《棋行天下》，另一本《行棋无悔》。董明珠在接受《商务周刊》记者采访时透露，下一本书正在写作中，书名也和棋有关。把面对现实生活中硝烟四起的商战，比作棋盘方寸之间的攻城略地，这也许意味着现实的压力对董明珠来说，仅仅是一次下棋的游戏。
“我把每次遇到的困难看作是对我的挑战，每次打赢一仗我都会觉得很痛快。”董明珠说。倔强的性格仿佛从她一生下来就存在，小时候一次游泳被淹的经历，不仅没有使她害怕游泳，反倒激发了她的斗志，她说：“我第二天就开始去学游泳。”
从来严于律己的董明珠有的时候对自己的要求甚至到了苛刻的地步。当业务员时，她曾经因为“觉得一个女人在火车上吃东西不好看”，整整一天都没有吃过任何东西。后来，身为管理者的董明珠也曾公开表示过她对在办公场合吃东西的不满：“女人喜欢吃东西，吃零食，在经营部大家习以为常。但如果这个时候一个客户走进来，看到一群正在吃东西的嘻嘻哈哈的女人，他会对这个企业有信心吗？会放心把几百万上千万的货款交给我们吗？”于是，“不能在办公场合吃东西”成了格力的纪律。
作为女性领导者的董明珠似乎从来不愿意强调自己的女性特质，与之相反，她总是看到女性的缺陷，并想方设法克服这些缺陷。有一次，公司负责展厅陈列的职员工作没做好，董明珠看到问题后，把市场部一名学广告的女职员批评了一顿。尽管这名女职员不是负责展厅陈列工作的，但董明珠的理由是:
“你是学广告的，出了这种问题你该发现却没有发现，该指出却没有指出，这就是你的工作失误。”
“我并不认为女性和男性在工作中有什么不同，不能因为你是女的就能少做些什么。”董明珠在采访中对记者说。有人曾经把她和《逆风飞扬》的作者吴士宏比较，董明珠却很不认同；“就我自己而言，女性意识并不强烈。我首先把自己看作一个人，一个与男性同样可以实现自己价值的人，不存在什么‘超常的胸襟和魄力’。”董明珠丝毫不回避自己对权力的看重。她说：“我要权，是因为我要用权为企业服务，而不是为了个人。无欲者则刚，权力越大，就意味着责任越大。”在她看来，不为谋私利，担任企业领导职位不是为了“捞一把”而是为了企业的整体利益，这样的企业家才能真正拥有权力并使用好手中的权力。“在这点上男女都一样。”她强调。
生于1950年代的董明珠，也不愿意强调“亲和力”、“细致”这样带有女性特质的词语，相反，“斗争”、“打仗”这样剑拔弩张的词汇却常常被她用在书中。
“在我看来，没有既不得罪人又能办好事情的方法。”董明珠说。在她的书里，这被称为“斗争哲学”。她把在格力的日子形容为，“干了十年，斗了十年。是在与人斗，与市场斗，与自己斗。”
“女性领导在管理中和男性是不能有差异的”
——访格力电器股份公司总裁董明珠
《商务周刊》：现在很多企业都在强调多元化，可是我们注意到格力在多元化方面似乎没有什么动作，为什么呢？
董明珠：以往中国企业的多元化多是为了投机，不是为了投资。很多人仅仅因为某个行业赚钱，就去做这个行业。但我觉得多元化应该是一个企业具备相应的实力才去考虑，以格力为例，未来是不是要做多元化呢？如果有一天我们进入世界500强，我肯定不可能只依赖一个产品，就会向多元化方向发展。
其实每个行业都是充分竞争的，没有哪个行业是摆在那里让你去赚钱的。企业在竞争中靠什么领先？靠的是管理。管理包括许多方面，比如说成本控制。只有管理先进，成本才能降下来。这是人的问题。还有一个是产品的问题，包括你的产品技术和质量的领先。只要具备这两个特点，进入任何行业可能都会领先。
现在格力的基本方向还是专业化。
《商务周刊》：格力电器走到今天，与您个人对企业的这种判断和思路是分不开的，您又是怎样看待自己在公司中的位置的？比如说，权力对于您来说意味着什么？
董明珠：我们要权力不是为了自己，而是为了更好地为这个企业服务。如果从战略的高度来讲，可能我现在和以前不同。刚进来我是个打工的，就领那点工资，但我觉得，即使这样，也要对自己的岗位负责。你在自己的岗位上，你应该尽职尽责，这是做人最起码的一点。哪怕不是在国企，在民营企业，你也要对企业负责，你不是去捞一把的。我觉得一个企业如果没有一种正义感的话，这个企业是没有希望的。随着你权力不断增大，这个时候你不是对自己一个人负责，而是对所有人负责。这有可能产生矛盾，人家可能想坐着，你让人家站着，人家可能不舒服。这种矛盾是很正常的，我觉得这种博弈是一个过程。没有前期的博弈，你的企业不可能规范。所以我觉得一个人权力越大，背后付出的可能越多。
《商务周刊》：很多人都想知道，作为优秀的女企业家，您的性别因素究竟在您的成功中起了什么作用，多大作用？
董明珠：很多女性进入企业，会说“我是女性”，言下之意是“你要照顾我”。是不是因为女性你就更能获得同情呢？是不是你是女性你就更能获得成功呢？不是。实际上女性要比男性付出更多。因为女性承受的东西更多，所以往往女性比男性更辛苦。有很多人问，是不是因为你是女性，所以管理的更细？因为你性格的关系，你更有亲和力？我回答他说，如果亲和力能够办好事情的话，那么管理者索性全由女性来担任好了。一个女性干部在管理当中，我觉得是和男性管理者不能有差异的。
《商务周刊》：尽管您强调不能有差异，但女性的领导者比男性少这是事实。
董明珠：因为事实上女性在自然条件上和男性有区别，她更柔弱一些，更多的女性不敢坚持。所以我跟你说，我们一定要改变自己。特别是在当今社会，不是靠体力，更多的是靠智慧。
我觉得我们有些女性朋友，没有勇气改变自己，不愿意付出自己。特别是现在有些女大学生，读了那么多年的书，就是为了找个有钱的老公把自己嫁掉，一生就这样结束了。我觉得这是没有斗志的。一个人最重要的是要具备一种使命感。无论男女。
《商务周刊》：和您的老搭档格力集团董事长朱江洪相比，您更多的是处理企业的外部事务，比如市场营销，而他则更侧重产品的研发等一些内在的事务。您怎么看待和朱总的这种内外搭配？
董明珠：其实这种搭配方式我认为更多的是巧合吧。男女搭配并不能直接使这个企业做得更好，全部由男性或者全部由女性来做都不重要，关键是要做到同事之间、合作者之间观点一致。
《商务周刊》：您有没有从与朱总的合作中得到些什么？或者说你给他带来什么样的影响？
董明珠：在很多事情的处理上，朱总显得比我更宽容些。我这个人不大注重细节上的问题，我不会注意在什么时间、环境、地点，我想到什么就讲。别人觉得有没有面子，我不会顾及，可能当时对他是个打击，可是这事件本身也许就能一下子把他打醒。但朱总不会，朱总可能会事后跟他说这件事情你做错了。他甚至会在没有人的时候狠狠地骂你，但在人家面前绝对不会说你。
《商务周刊》：您的这种性格会不会得罪很多人？
董明珠：我觉得在工作中一定要得罪人才能有成效。如果我们不得罪人，根本不见成效。有些人他根本就是错了，你让他知道自己做错了，他就不再会犯错了。他犯错，很多是因为自己不知道自己错在哪里。
《商务周刊》：那您自己有没有犯过错误？
董明珠：一般我不让我自己犯错，这是原则。作为一名领导，你老是去犯错，老是让别人宽恕你，这怎么可以？犯错不是个人面子的问题，一个企业的领导哪怕犯很小的错误，都有可能使企业遭受很大的损失。
《商务周刊》：您处理问题的时候从来没有举棋不定过？
董明珠：一般没有。我认准一个事情，我觉得它是对的，我就会去做。这是性格使然。朱总一直跟我说，我处理事情脾气太急。但我自己觉得，急有急的好处。
董明珠简介：董明珠出生于1950年代，1990年代初南下，从担任格力电器前身海利空调厂的销售员开始，凭借出色的才干一直升至格力电器总裁。董明珠以创立“格力模式”，最大限度地拓展了销售渠道而闻名业内外。她还打破了空调业内“先发货后付款”的潜规则，同时通过“淡季返利”、“年终返利”等模式实现了企业利润的高速增长。董明珠因为其出色的销售谋略被业内称为“营销女皇”。自1994年底出任经营部部长以来，董明珠领导的格力电器连续多年空调产销量、销售收入、市场占有率居中国市场首位。
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理想主义者郭可尊
虞立琪
郭可尊：AMD全球高级副总裁兼大中华区总裁
IT行业多变化、重技术、竞争强等特征，让许多职业女性望而却步。但是，现在也有越来越多的女性在这个行业脱颖而出，郭可尊就是其中最为成功的一位中国女性。这位AMD全球高级副总裁兼大中华区总裁完成了从科学家到企业家的转型，并且带领AMD高速发展
郭可尊
郭可尊毕业于美国史特温斯工学院，现任AMD全球高级副总裁兼大中华区总裁，同时也是AMD全球企业发展执行委员会委员。加盟AMD之前，曾任摩托罗拉中国研究院院长和数字基因中国实验室主任，全权负责摩托罗拉在中国区的科研发展。在投身商海之前，郭可尊曾是中国国家智能计算机研究中心副主任。
2008年1月22日，由《时尚COSMO》主办的“首届COSMO时代风尚女性大典”颁奖晚宴在北京举行。在十位“时代风尚女性”中，AMD全球高级副总裁、大中华区总裁郭可尊位列其中，评委认为，郭可尊的成就不仅“让英特尔汗颜”，也传播了科技的光芒。这次评比的目的是旨在嘉奖“永远不放弃理想，并付出勇气和毅力实现梦想的杰出女性”，郭可尊、于丹、邓亚萍、陈鲁豫、柴静等获奖者被认为“用积极乐观的心态对待生活，从不放弃梦想；她们以勇气和毅力去克服实践梦想过程中的困难，最终实现梦想，在追求梦想、实践梦想的过程中体现女性的智慧”。而郭可尊是其中唯一在IT这个男性化特征非常强的行业内打拼出一片天的女性。
郭可尊曾经对媒体坦陈自己的理想是“让更多普通人受益于现代科技”。因为这个理想，在2002年10月加盟AMD之前，郭可尊先后担任过国家智能计算机研究中心副主任和摩托罗拉中国研究院院长。这其中，在摩托罗拉的9年职业经历，对郭可尊的职业发展有着巨大影响。郭可尊经历了摩托罗拉中国从一家6亿美元的公司成长为一家50亿美元的大公司，她说：“我参与其中并且学到了很多，我看到如何让一家小公司通过自己的努力不断发展，我也认识到中国有多么大的机会。”而在到AMD上班的第一天，董事长鲁毅智就对她说：“在中国，所有的事情都是可能的。”
郭可尊在AMD干的看似不可能的事情，就是从英特尔那里吸引了很多OEM厂商加入AMD的阵营。郭可尊上任的前三年，AMD就先后与曙光、联想、清华同方、方正、神州数码等国内主要计算机厂商建立了紧密的战略合作关系，同时也加强了同Dell、IBM、HP、Sun等跨国公司在华业务的合作，大中华区也由此成为AMD全球第二大业务中心。“我们不是想反对谁、代替谁，我们的目标是让客户有一个自由选择的权利。”郭可尊这样解释她对自己工作的理解。
2004年，在郭可尊倡导下，AMD向中国转让了x86微处理器设计核心技术，成为中美半导体界迄今为止最高水平的技术转让。同时，郭可尊还积极在公司内部倡导对本土科技人才的培养。在她主导下，AMD中国针对本土科技人员的弱点设计了许多培训计划。根据自己的亲身体验，郭可尊认为:
“一个优秀的科技人员除了较强的技术知识之外，还需要有应用知识的本事以及实现科研目标的能力。我们努力创造许多条件，让有潜力的科技人员通过实践与经历去体会，去改变和发展自己。”
正是在郭可尊的努力下，AMD在大中华区市场上取得了突飞猛进的发展，无论是市场销售、客户开拓，还是生产研发、企业形象等方面，都取得了突破性的成功。郭可尊的女性触角，也很快帮助AMD公司选择了更加大众化、娱乐化的营销模式，将处理器这个所谓的“工业品”打造成一个充满创新和活力的品牌。2006年5月，AMD正式宣布徐静蕾成为AMD公司大中华区移动计算技术品牌的形象代言人，并围绕徐静蕾展开了一系列全方位营销举措。该案例凭借其全方位的出色表现，夺得了由赛迪集团主办的“2006中国信息产业年度成功营销案例”。
2007年6月AMD公司全球董事长兼CEO鲁毅智博士访华时表示，AMD未来在中国的研发水平将大幅提高，大中华区不仅是AMD的制造基地和市场重心，更将成为AMD的创新中心。鲁毅智给郭可尊领导的本土团队的评价是“非常出色”，他自豪地说，如果满分是10分，他“给郭女士过去几年的成绩打11分”。
郭可尊简介：郭可尊毕业于美国史特温斯工学院，现任AMD全球高级副总裁兼大中华区总裁，同时也是AMD全球企业发展执行委员会委员。加盟AMD之前，曾任摩托罗拉中国研究院院长和数字基因中国实验室主任，全权负责摩托罗拉在中国区的科研发展。在投身商海之前，郭可尊曾是中国国家智能计算机研究中心副主任。
王雪红：女人也能成为规则制定者
洪丽萍
王雪红：威盛集团董事长
她在男性主导的科技世界里闯出了自己的王国；她曾与英特尔打了多年官司，她曾因涉嫌派遣商业间谍遭起诉；她也是最成功的第二代，台湾商界一直流传着“生子当如孙仲谋，生女当如王雪红”——她就是威盛集团董事长王雪红，2006年以21亿美元身价跻身全球第365名富豪，这是台湾首位入榜的女性富豪，财富直追其父王永庆
王雪红
王雪红曾经说过，一个人要成功，就得选最困难的事情去做。从1992年创立威盛开始，她都是这样实践的。可以说她是视天下无难事。
王雪红上中学时曾被送到英国念书，那段日子里，父亲王永庆规定“没有家书就没有生活费”，她只得每天写信传真回家报告生活点滴及开销，而其父也把自己工作上遇到的困难和追根究底解决问题的始末告诉王雪红。就这样，父亲在台塑集团发展过程中所付出的心力与经验，无形中影响了王雪红日后经营事业的理念。之后王雪红再度赴美国攻读大学与研究生。这两段身处异地的独立生活磨炼，造就了她的坚毅个性。
学成归国后，王雪红进入姐姐、姐夫共创的大众集团任职，负责外销业务。可当她初掌PC部门，就被客户骗走70万美元。为追讨债务，王雪红一路直飞欧洲，一边要债一边做欧洲市场调查。
回忆起那段经历，王雪红认为那是自己最困难的时候，因为当时姐夫的公司就将因为那笔业务而被拖垮。但“皇天不负苦心人”，正是那次欧洲之行，王雪红打开了大众集团在欧洲的市场。“后来我认识到，困难是一个人成熟的机会。一个人要成功，就得选最困难的事情去做。”她说，现在当一个困难的发生使她不快乐时，王雪红都会瞬间处理心情，然后让自己快乐起来。“瞬间”就是她处理困难的周期。
王雪红也曾到父亲的台塑集团上班，但不出一个月就离开了。据熟悉台塑的“老臣”透露，王雪红之所以另谋他就，主要是因为王永庆的二房与三房斗得激烈，她深知她只有在台塑体制外发展才有机会。
1992年，王雪红拿着抵押母亲房子所得的500万新台币(合100多万元人民币)，带领一支不足10人的设计团队，开始了威盛电子的征程。5年后，威盛发展成仅次于英特尔的全球第二大芯片组供应商。
王雪红像父亲王永庆一样，也有长跑的习惯，一个礼拜四次，风雨不改，即使出差生病也无例外。王雪红曾向媒体解释如此勤奋的动力：“神一直告诉我，懒惰的人会很苦，你如果再睡的话，你的‘粮仓’就要被别人抢光了。”
她说：“父亲最常告诉我的两句话就是：要怎样做人处世，要怎样追根究底。勤能补拙，不懂的事要去追根究底，改变错误的空间就比较大，要有这个耐心。”
台塑老臣给王雪红下了如此评价，“她做事与看事情的气度最像王永庆，她是看好产业趋势就会坚持走下去的人，对于有兴趣的事情也会打破砂锅问到底。”
1997年，王雪红又创建了宏达国际，并从一开始便将宏达定位于高端的智能手机以及PDA等新兴产业，尽管一度亏损高达10亿元台币，但王雪红依然坚持投入巨资改善产品的设计和功能，并终于得到了巨大的回报。2004年，宏达国际的销售额达到16亿美元，增长率达到67%，利润达到1.23亿美元。
2005年底，她作为唯一的台湾人入选《商业周刊》评选的2005年度“亚洲之星”——正是因为其视野与决心，在困难重重的创业过程中坚守自己对产业趋势的看法，让一度濒临资金短绌困境的宏达，蜕变为有950人的研发部、2004年获利成长108%的国际级绩优企业。
从小王雪红便信仰基督教，长期浸淫基督文化，虔诚的信仰让她以更广阔的胸怀来看待生命变化，对周遭的人更能充分信任和授权。
威盛电子现任CEO陈文琦、现高级副总林子牧当年带着卓越技术，满腔热情回台创业，最终却选择王雪红为合作伙伴，正是因为她放手把经营权完全交给这两名专业人士。后来，陈文琦还成为王雪红的丈夫。
“我亲自打理的公司不过数家，更多时候是放权给公司的高层管理者，他们能把这些公司带到‘迦南’。因为我选择人才有一个标准，就是选比我能干、优秀的人。”王雪红如此解释自己的成功。
“迦南”在《圣经》中是一个流淌着奶和蜜的地方，而威盛集团的“迦南计划”从2002年2月开始施行。王雪红说：“威盛要做全球最有价值的公司，包括旗下的威盛电子、宏达集团、多普达、广达等，做最有价值的公司就是与全球最优秀的公司竞争，且不能局限于某一个方向，或某一领域最优秀的企业，而是要让全世界的公司都跟着自己脚步前进。要成为规则制定者。”
王雪红简介：王雪红1982年进入大众集团PC事业部任总经理；1992年，用母亲送的房子作抵押，从银行拿到500万新台币贷款创办威盛电子。5年后，威盛发展成为仅次于英特尔的全球第二大芯片组供应商。现威盛集团旗下有30余家企业，包括生产芯片的威盛电子，生产智能手机的宏达国际，生产图形处理器的旭上电子，经营IT物流的建达、全达等。
张茵：专注、平和，我信佛
吴金勇
张茵：玖龙纸业董事长
从超市拾废纸箱，这是有钱人干的事吗？显然不是。但当你能够收购到全球大部分大型超市的废纸箱，你就垄断了世界可再生纸原料的重要来源，并可以成为身价几百亿的富翁。温和而专注的张茵就是用了20年的时间做到了这一点
在今年3月的全国政协会上，作为委员的香港上市公司玖龙纸业董事长张茵提出了三个提案：取消无固定期限劳动合同，免税进口利于节能减排的高效设备和降低个税税率。三个提案引起了不小的波澜，有人说她仅代表自身利益，也有人说她是一个有责任的企业家。莫衷一是的背后，是人们忽略了张茵专注与平和的个性。
玖龙纸业是目前中国最大的箱板原纸产品生产商，以及全球最大的箱板原纸产品生产商之一，董事长张茵也于2006年10月以270亿元资产位列胡润中国女富豪榜首位。
“创业之初确实艰苦。”张茵回顾往事时深有感触地说。1980年代，国内造纸业大多采用污染极大的麦草浆制的浆水，而发达国家早就用废纸循环来造纸了。至今让她难忘的是把她领进这一行业的“师傅”——内地一家造纸厂的厂长。“开始我并不愿意做这一行，但师傅说，废纸就是森林，将来造纸业肯定要从资源造纸向再生纸发展。师傅还说，从香港进口的纸浆多掺有水分，品质不高，因此希望我能够改变这个现象。”至今，玖龙纸业的企业理念仍是“没有环保，就没有造纸”。
1985年，27岁的张茵带着3万元钱来到香港从事废纸回收业务。她回忆说:
“香港是一个非常华丽的大都市，到了这儿，我并没有像通常女孩子们那样去追求漂亮的生活，而是完全把心放在事业上，放在废纸回收的行业中，跟当地人去沟通。”
即使在香港赚到第一桶金，张茵也没有被当时香港热闹的金融和地产业迷惑，她说：“我是非常专注的，我觉得一个人要熟一行做一行。既然看到造纸行业未来的发展前景，我想我的专注将来一定是有回报的，而金融、地产等各方面都有自己的专业人才，我觉得我不是搞这个行业的人，去做也不会成功的。”
1985年至1990年间，张茵的业务增长迅速，开始出口废纸到中国及亚洲其他国家。1990年，张茵将业务扩展到美国，创办美国中南公司。中南公司与美国及欧洲在内的主要超级市场及连锁店订立长期供应协议，在全球范围采购废弃纸张，并自设回收纸张包装厂。中南公司迅速发展成废弃纸张的全球主要收集商，同时也是美国及欧洲往中国出口废纸的最大出口商。
张茵的创业分三个地点和三阶段，香港、美国、中国内地，在发展过程中当然会碰到很多困难。“我是个很外向的人，不管感情上的事还是工作上的事，我都愿意掏出来讲，我不会埋在心里。员工们为了工作可以累在身体上，但不要累在心上，这一点很关键。也是我的管理心得。”张茵说，“创业多年，如何能一直保持平和的心态呢？因为我是一个佛教徒，相信以善为本。当然作为一个企业家，不能完全以佛教来衡量具体的工作，但它在精神上给了我一个好的心态。”
在目前的玖龙纸业的股东和高管中，有张茵的丈夫刘名中、弟弟张成飞等家族成员。刘名中担任公司副董事长兼行政总裁，主要负责整体公司管理及规划，新技术的开发和引进生产设备，以及人力资源的管理；张成飞则负责集团的整体营运和业务，包括对营销、财务、采购、销售及资讯科技等部门的管理。对于这样的分工，张茵解释到:
“虽说我是董事长，我先生是总裁，但不能说他是副手，我们只是分工不同，缺了谁都不行。他负责的项目我做不来，我负责的东西他也不一定能行。这就像驾驶一辆车，我不能坐到驾驶员的位置上去，不然就要踩错油门了。我们家庭很幸福，但同时公私非常分明。我们相处的原则是有错就要认错，而且对事不对人。我做得不对的时候，他也会批评我，还很严厉。”
但张茵也承认，“作为女人，要想事业上能够成功，家庭上又能幸福，的确要比正常人付出更多。”
张茵简介：张茵祖籍黑龙江省鸡西市，1957年出生于广东，父母都是南下军队干部。1982年，父亲平反，张茵终于有机会攻读她喜爱的财会专业，为她日后的成功奠定了良好的基础。1985年，27岁的张茵放弃了国内优厚的工薪和住房，带着3万元人民币到香港闯荡。1990年前往美国建立美国中南有限公司，10年后成为美国废纸回收大王。1995年玖龙纸业成立，并在广东东莞投资1.1亿美元生产牛卡纸。2006年3月玖龙纸业在香港上市。
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孙玮：“刀锋麦克”的中国“推动器”
张娅
孙玮：摩根士丹利董事总经理兼中国区首席执行官
投行是人员流动最大的行业，但并非每个人都会像孙玮一样将近10年职业生涯牢牢绑定在一个人身上；投行也是最讲求人脉关系的行业，但孙玮的家庭背景并不显眼。这个大脸大眼、身材高挑的“金融美女”，以自己的忠诚、进取和善于抓住机会的敏锐，成为最卓越的女性投资银行家之一
孙玮
绰号“刀锋麦克”的摩根士丹利(Morgan Stanley)主席兼首席执行官麦晋桁（John J. Mack
）希望在中国打造“华尔街以外的航母”。“刀锋”所指，摩根士丹利董事总经理兼中国区首席执行官孙玮是最佳的“推动器”。
在业内，孙玮被评价为“为人积极进取，善于维护客户关系，行事风格颇富有进攻性”。她的这种进取性格第一次在摩根士丹利工作期间就赢得了麦晋桁的青睐。2000年5月，由于全球原油价格高涨，严重的价格倒挂使中石化筹备已久的海外上市无法进行。摩根士丹利是该IPO项目的主承销商，中石化方面要求麦晋桁在三日内到北京亲自拜见中国国家领导人，帮助游说上调成品油价格。作为项目负责人之一，孙玮给正在度假的麦晋桁打电话，恳求其在两日内来北京。据说，在被迅速拒绝后的数小时内，她又冒着被解雇的风险留下多条电话留言，请求麦晋桁听其陈述原因及时间的紧迫性，直到最终说服自己的老板中断休假。当年10月，中石化完成了香港、纽约、伦敦的三地上市。此后，孙玮就成为麦晋桁最得力的“中国臂膀”。
2001年，被逼出大摩的麦晋桁转投瑞士信贷第一波士顿（CSFB）担任首席执行官，次年孙玮便追随他加入瑞波。2004年，当麦晋桁再次被排挤出瑞波后，孙玮也宣布辞职，随后在花旗环球金融（亚洲）有限公司有过短暂的职业生涯。在2005年摩根士丹利管理层发生纠纷而重新迎回麦晋桁之后，2006年初，孙玮走马上任现在的职位。
与国内多数在投行业成就不俗者不同，这个大脸大眼、身材高挑的“金融美女”家庭背景并不出众。但1980年代在美国的留学经历让她不但获得了执业律师执照，更进一步成为当时为数不多但关系紧密的一小群中国留学生圈子中一员。知情人士后来回忆，那时大多数中国留学生都志在学理，华尔街上大约只有10位中国律师，他们形成了一个关系密切的群体。
1993年，孙玮赴香港证券及期货交易委员会任企业融资部助理董事。在香港证监会期间，孙玮协助制定了一系列法律法规，在促进国内企业在港上市方面扮演了重要角色。而作为“同时精通中国和国际游戏规则的‘稀缺人物’”，在瑞士信贷第一波士顿的两年，她带领团队连续参与了中外运、中国人寿以及中芯国际等大单的IPO，把瑞波中国投行业务从排名第17一度做到排名第2。在花旗担任董事总经理兼中国区主席的14个月时间里，尽管痛失前任辛苦抢得的建行IPO大单，并且传出团队人员流失严重的说法，不过也修复了花旗与中海油的关系，并拿到了中海油一个尚未对外公开的并购项目。
2007年12月19日，因受美国次级债风波影响而在第四季度净亏损35.6亿美元的摩根士丹利在财报中宣布，获得来自中国投资有限责任公司50亿美元注资。担任中投公司总裁兼首席投资长的高西庆正是孙玮当年在华尔街的中国留学生圈子的朋友之一，当时高西庆在一家名为Mudge
Rose Guthrie Alexander & Ferdon的律师事务所工作。有媒体指出，这份协议也“巩固了孙玮作为中国最重要交易达成者之一、可能也是中国最卓越的女性投资银行家的地位”。
虽说人才流动频繁是投行业的特征之一，但也并非每个人都坚定地把自己的职业生涯与某位领导者紧紧相连。在花旗，孙玮面临过不善合作的指责，但重回老上司旗下，让孙玮得以再度发挥“威力”。2006年10月2日，孙玮带领摩根士丹利成功收购南通银行。这意味着摩根士丹利可以通过该银行在中国推出更多如人民币产品和服务，而“不必受限于目前投行经营范围的限制”。孙玮当时在接受记者采访时表示，正在制定相关的策略，将全公司的业务资源加以整合。此前麦晋桁也已表示，在中国，大摩除要获得商业银行的经营牌照以外，还在谋求一个完全由自己控股经营的证券牌照，“这将是摩根士丹利在中国发展的第三个里程碑”。显而易见，孙玮将成为缔造这一里程碑的核心人物。
孙玮简介：孙玮与众多被“文化大革命”耽误了的青年一样，孙玮直到1970年代才得以走入大学校园并出国留学，1985年，孙玮以优异成绩成为麻省艾姆赫斯特学院（Amherst
College）第一个中国毕业生，随后进入哥伦比亚大学法学院，并结识了丈夫孙湛。获得哥伦比亚大学法学博士学位后，孙玮先在美国从事证券法律业务，1993年赴香港证券及期货交易委员会任企业融资部助理董事。第三个孩子出生后，她决定转投金融行业，并于1998年加入摩根士丹利，开始其投行生涯。
明星投行家任克英
张娅
任克英：美林中国区投资银行业务主席
十几年来中国企业海外上市的风生水起，也造就了一批本地投行家应运而生。其中最具传奇色彩的任克英先辉煌后在2004年猝然出局，被看作“明星投行家”时代的结束。今天，同时代投行家们大多已经转型，复出在美林“翻开新的一页”的任克英的坚守越发具有特殊意义
修剪得体的短发、金丝眼镜，任克英给人的第一印象通常是“很具涵养的大家闺秀”。但在从业的前10年，她是最能呼风唤雨，也是争议最多的华人投资银行界的“明星”。
在贝尔斯登工作的7年多时间里，任克英帮助这家毫无国企财务顾问经验的美资投行连续拿到了广深铁路、北京燕化及兖州煤业在港上市的保荐人资格，并成为中移动配股时的联席承销商。尤其是2001年，在中国联通上市承销团早已确定并且工作已经安排就绪之时，贝尔斯登还硬是挤进承销团，获得财务顾问身份。当年8月，任克英加入花旗环球金融（亚洲）有限公司的前身所罗门美邦。此前，所罗门美邦在中国整整四年都毫无斩获，任克英的到来使其连续获得中国人寿、中国网通、中国建设银行以及民生银行四笔大单。有媒体评价到：“在两家银行接连表现出改变局势的能力，在国内几乎没有第二人。”
大多数人认为，任克英的成功来自于与中国政府的密切关系，以及“在政治智慧方面极富天才”。国内媒体对她为数不多的报道中都会提及这些细节：“她惯常的工作方法是，看到一个项目，首先考虑其资本市场的可操作性，然后调查此公司政府层面的相关负责人，若熟识则直接去谈，若不熟则顺藤摸瓜，一个个关系打通。她被认为有一种罕见才能，能够让每个与她交往的人成为她的利益共同体。”
但成功也同样来自于任克英的工作勤勉和在争取项目上从不放弃任何一个可能的机会。据说，任克英在香港的办公室离自己家仅20分钟路程，每天下班后她仍只是回到花旗办公室附近的酒店，这甚至一度让不少人以为她已与丈夫离婚。而为见一个处长，她也会在酒店大堂等上一天。
2004年是任克英从业生涯的分水岭。在震动华尔街的“中国人寿案”中，美国证券交易委员会（SEC）因中国人寿IPO中的一些问题对任克英展开非正式调查。当年6月23日，花旗以任克英及其助手颜庆华“向监管层和公司提供了虚假的信息”为由将二人停职。随后，任离开花旗。2006年9月，SEC澄清了她的违规嫌疑。蛰伏近三年后，任克英在2007年2月5日拥有了新头衔：美林中国区投资银行业务主席。
任克英要想证明自己并且重现辉煌，需要的是一个不亚于之前的平台。相对于摩根士丹利麦晋桁与孙玮这对“十年搭档”和强调团队文化的高盛，美林可能是她最适当的选择。作为最早进入中国内地的国际投行，所谓的“MGM”（摩根斯坦利、高盛和美林）曾在中国市场风云一时，但近两三年来，美林在中国的多项IPO承销商资格均名落孙山。到2006年，根据国际财经资讯公司彭博的统计数据，从出任中国工商银行上市保荐人中收获不菲的美林，在国际各大投行中国业务的排名由2005年的第4名下降到第6名。
或许有了前车之鉴，任克英的复出显得十分低调，美林甚至没有对此公开发布信息。按照后来该银行发言人的说法，任克英将负责中国内地企业的股票承销及咨询等相关业务。而据记者了解，几乎绝迹于公众场合的任克英，在履新之后的大半年里，拜会了包括湖南省、河北省在内的地方大员，并且与中冶金科工集团这样的国资委旗下大型企业进行过接触。
在任克英复出时，业界的一种担忧是，当外资银行越来越多地把直接投资和兼并收购作为自己的业务重点，任克英能否迅速调整自己。事实证明，在2007年10月7日宣布的中国民生银行入股美国联合银行的交易中，美林证券起到了关键的作用。美林亚洲企业融资部中国金融机构部主管袁峥怡接受采访时承认，任克英在这个交易当中起到非常关键作用，“她跟民生银行董事长董文标很熟”，任克英非常务实，想法也多，而且敢于跟客户做交流，她向民生银行推介联合银行，安排见面，把战略合作的好处做了清楚的介绍，促成了交易实现。
任克英简介：任克英作为1978年改革开放后最早赴美留学的中国人之一，任克英毕业于普林斯顿大学工商管理学院。之后，她在贝尔斯登（Bear Stearn）工作了7年多，升至高级董事总经理；2001年8月，出任花旗环球金融（亚洲）有限公司前身所罗门美邦的亚太区副主席兼投资银行部中国业务主管；2004年6月23日，因“向监管层和公司提供了虚假的信息”而被花旗停职。在她离开的两年多里，花旗的投行业务一蹶不振，在中国内地及中国香港的股票承销额排名由2003年的第4名跌落至2004年的第8名，并在2006年彻底跌出前10名。2007年2月，任克英复出，加入另一家国际大投行美林。
叶约德：快乐地“战斗”着
袁瑛
叶约德：星展银行香港有限公司行政总裁
有人说，这篇文章把叶约德写的很“阳刚”，事实上，这应归因于她从事的这个行业鲜有女性涉足。纵横于金融界的叶约德“女人味”十足，戴着眼镜、身量不高的她会在一颦一笑间让人感到一种异常的亲和。不同“战场”上散发出的斗志与这种只有女人才具有的亲和结合在一起，成就了今日的叶约德——经验丰富的银行家、无畏的金融操盘手、塑造“积极”企业文化的银行总裁，当然，最重要的是不断寻找真正“自我”的女人
叶约德在金融行业有着非常丰富的经验，2006年2月加盟星展前，曾出任香港金融管理局助理总裁，作为任志刚的得力助手，她曾掌管资产约合1万亿港币的香港外汇基金的环球证券投资事务，并在亚洲金融危机期间与国际游资巨鳄索罗斯正面对阵。叶约德亦曾于花旗银行私人银行、罗富齐投资公司及摩根信托银行担任多项要职，主管客户投资顾问、业务发展及基金管理事务。如今，叶约德主要掌管星展银行（香港）之整体业务及策略发展以及集团的财富管理业务，全力配合星展银行“抢滩”中国市场的发展方向。
当被问及“如何看待商业世界里男性与女性的异同”时，叶约德给了记者一个典型的西方女性主义话语建构下的回答：“对我来说，做这样的比较本身就有些政治不正确的意味。”对于拥有美国布朗大学学士学位和哈佛大学商学院工商管理硕士学位的叶约德来说，西方教育中对性别差异问题的敏感，让她鲜少从性别角度来区分男人与女人的优劣势。事实上，在自己身处的波谲云诡的金融业界，叶约德的女性色彩似乎更易被抹去，取而代之的是“虎将”或者“急先锋”这样阳刚的称号。
叶约德，星展集团控股管理委员会及大中华区管理委员会成员，星展银行香港有限公司行政总裁。科班出身的她，先后在多家国际大投资银行接受过磨砺。“在我的职业生涯中，我很少想到自己是一个女性。”在总结自己的职业经验时，叶约德这样说。
1998年的夏天，金融风暴横扫亚洲，香港外汇储备损失惨重，港股直线暴跌，香港当局决定入市对索罗斯为首的国际对冲基金进行“阻击”，而当时在最前沿指挥与金融炒家对战的，就是时任香港金融管理局助理总裁叶约德。时任香港财政司司长的曾荫权曾经回忆说，“决定入市阻击，我连续多个晚上失眠，睡着了也会做噩梦。”手握香港市民的血汗钱，就连曾荫权这样的堂堂男子汉都几度静夜落泪，可想而知，外表看来娇小柔弱的叶约德承受压力之大。然而，在众人面前的叶约德沉着冷静地坐镇金管局指挥中心，不断关注大市变化，迅速制定应变措施，甚至亲自操盘。她的果断行动顶住了金融“大鳄”的疯狂攻击。
当向《商务周刊》回忆起这段过往时，叶约德更想要表达的却是感恩。“曾荫权、任志刚是将军，而我则是冲锋陷阵的战士，在很多人的信任和帮助下，我才完成了赋予我的使命。”她说，“是任志刚对我的信任，使我拥有了这样难忘的人生经历，对于这样的信任，我终身感激。”
也正是在现任香港金融管理局主席任志刚的“护航”之下，叶约德得以在金管局离职三个月后，就加入了新加坡星展银行。这家以亚洲为基地的银行成为叶约德新的“战场”。
2006年星展的利润达21.8亿新加坡元，上升32%，这是星展集团成立38年来的最高记录。2007年，在美国次级债危机冲击下，星展银行依然保持了年纯利润上升16%的稳定增长。
这样的优异表现，与叶约德对星展银行（香港）的正确“掌舵”密不可分。问及自己的管理思路，叶约德对《商务周刊》更多提到的是“一个积极的工作环境和企业文化”。她说:
“企业的每一位员工都是重要的、不可或缺的。从这一意义上来说，我们都是平等的。”
虽然金融战场的“厮杀”近乎让人忘却了叶约德女性的纤弱，但在星展银行的管理职位上，叶约德具有亲和力的细腻管理风格仍展露无遗。不论是对雇员还是客户，叶约德都认为，“我们应当以自己希望被对待的方式对待别人，互相尊重、互相关心”。“我相信，不论是同事、客户还是雇员，都希望得到对方的回应——包括对自己业绩的赞许，对自己困惑的指导，或在寻找问题的解决方案时能够听到大家的讨论。”她对记者说。
对叶约德个人而言，无论是阻击国际游资的“战斗”，还是在中国这块新兴市场上激烈的竞争，她都无一例外地享受着过程:
“我希望给周围的人都传递出这样的讯息——享受自己的生活和工作。”
叶约德有个很女人的小秘密——“我习惯于在日历上划出快乐和不快乐的日子，人生中很多的抉择，都是基于在那些快乐日子里的经历而做出的。”叶约德很认真地说，“当不快乐的日子超过了快乐的日子，我知道，这将是自我反省并在心灵深处寻找真正自我的时候了。”
“女人要做自己”
——访星展银行香港有限公司行政总裁叶约德
《商务周刊》：您认为促使您成为“今天的自己”的因素有哪些？
叶约德：可以说，我是一个幸运的人。今天的我之所以是现在的样子，是因为在过去受到了各种各样正面的影响。我曾经在香港和国外学习、工作和生活过，对各种不同的文化、人以及生活方式的接触，不仅使我的视野开阔了许多，而且增加了很多人生阅历。正在亚洲蓬勃发展的时候，我进入了金融行业。伴随着香港经济奇迹的发生，我的职业生涯逐渐成熟起来。在亚洲地区膨胀式的经济增长过程中，我从各种职业机会中受益匪浅。我还亲历了亚洲的全球化过程以及它逐渐成长为重要的地区经济一极。所有这些经历让我具有了世界性的眼界，这对于融入如今的全球社会，显得至关重要。展望将来，我面临的挑战在于不要被时代所抛弃，即避免变得陈旧和迂腐。我需要时时学习，与这个永远在变化着的世界同步，从而为接受随之到来的机遇做好准备。
《商务周刊》：您如何看待公司管理中男性与女性的异同？
叶约德：对我来说，做这样的比较本身就有些政治不正确的意味。平等意味着对每一个人的平等机会，不分性别。我相信每个个体存在的不同特点，性别并不是用来界定强大或弱小应该有的标准。当然，男人和女人并不完全一样，在思考方式和行事风格上肯定存在差异。因此，我相信，性别合理搭配的管理结构会使一个机构的发展更加平衡。就一个团队而言，其成功的关键在于多样化，因为不同角度的观点可以带来更好的决策和结果。
《商务周刊》：作为商界的优秀女性，您认为自己得到了什么？失去了什么？
叶约德：我得到了很多，同时，我并不认为自己失去了什么。我们从失败中学习的经验要比成功时更多。
《商务周刊》：您如何看待商界“她时代”的到来？
叶约德：我永远都是个乐观主义者。个人认为，女性不仅是家庭稳固的基石，更是一个社会稳固的关键所在。女性已经在政治、商业以及社会各个领域占据了重要的位置。对于商业界“她时代”的到来，我认为，这一过程是与社会其他群体的进步同步发生的，包括各个种族、年龄以及性别，每个人都能够享受同样的机会。女性只有在所谓的“种族时代”、“年龄时代”或者是“性别时代”同样到来的时候，才会真正获得同样的机会。我还要强调的一点是，不要将所谓的成功局限于职业，人们不应该忽略女性在家庭上的成功。抚养孩子是一个非常艰难但却很重要的责任。家庭的成功，虽然鲜少被人们提及，但却同等的重要。
《商务周刊》：对于正在努力中的职业女性，您有什么经验和建议吗？
叶约德：我的建议是——做你自己。自信，了解自己的优势，以及知晓自己的目标，是女性成功的关键所在。所谓的挑战，只有在你允许它们发生时才会成为你的绊脚石。
何超琼：从社交名媛 到商界女杰
曾娜
何超琼：香港信德集团董事总经理
笼罩在何超琼身上的光环很多。她是赌王何鸿燊最能干的女儿，46岁已掌管百亿资产，被认为将是未来家族事业的继承人；她热心政治，是北京市政协常委中5名港澳人士之一；她被《财富》杂志评选为全球50位最有影响力的商界女性，入选理由是集智慧、美貌、财富于一身；她更是备受时尚杂志宠爱的社交名媛。她的成功，并非仅用出身、背景、幸运等能简单加以解释
生为澳门赌王的女儿听上去确实风光。不过，如果想在父亲何鸿燊那令人眼红的数百亿计庞大博彩帝国中确立自己的位置，仅靠血缘关系是远远不够的。
“如果不是何鸿燊的女儿，也许我的事业不会那么容易。”何超琼在提及1989年自己独力经营一家公关公司的经历时说，“不过事实上，父亲也没有给予太大帮助，除了让我们能够更容易获得认同以外。”
当时，26岁的何超琼选择开始自己的事业，6年后，她才开始介入家族生意，进入父亲掌管的香港信德集团有限公司担任董事。“我非常相信我自己，只是在刚开始的时候，我也必须获得别人特别是家人的信任。这也就是为什么我很晚才介入家族生意的原因。”何超琼说。
进入信德之初，何超琼很快发现自己并没有任何真正职权。她敏锐地注意到，由于公司比较保守，所有部门各做各的，没有相互交流，没有招牌业务，也没有共用累积下来的资源，更缺乏未来的发展规划。于是她成立了企业业务发展推广部门，对内细致分析自身资源，对外留意公司未来有什么大方向和机会。在澳门回归前娱乐事业不景气之时，她在公司的龙头业务——船务上打了漂亮的一仗，终于赢得父亲1999年真正把信德集团事务移交给她，掌管集团的策略性发展及企业管理业务。
在香港和澳门人眼里，何超琼是美丽高贵的大家闺秀，含着金钥匙出生的豪门之后。很多人对1991年她和许晋亨连开三天的“世纪婚宴”印象深刻。时尚杂志热衷发布她出席电影庆功宴和名牌Party的时髦倩影，却忽略了华服背后她的智慧和商业头脑。“我开始想，我的生命到底是怎么一回事呢？我有能力去做多少？人家只以为我是何鸿燊的掌上明珠、社交名媛，筹筹款做些边沿事业而已……起码我要公司和外界人士的认同改观，相信我有工作能力和诚意。”何超琼在内心明确了自己对事业的追求。
这种努力很快有了回报。如今，何超琼可以说是何氏家族最有成就的成员之一，她打理的信德集团业务深入航运、地产、酒店及娱乐等多个行业，同时还兼任澳门旅游娱乐有限公司董事等10多个要职，她掌管的公司资产多达上百亿元。2002年，《财富》杂志将何超琼列入全球最具影响力的50位商界女性，位居第49位，2007年她的排名又升至第36位，同时上榜的还有包括新加坡淡马锡控股行政总裁何晶、海尔集团总裁杨绵绵等在内的其他5位华人。
“我总是非常清楚自己的角色和责任所在。”何超琼说。在赌王庞大的家族和17个子女中，她性格沉稳，做事低调，是最被器重的一个。如今，赌王已经86岁高龄，她更是被外界认为实际上已是“赌王”的接班人。
今年2月召开的政协北京市第11届委员会上，她当选北京市政协常委。早在2003年的第十届北京市政协会上，她就已位列委员名单。
此外，她将更多的精力投入到家族的博彩事业之中。2007年，何超琼与国际赌场经营商米高梅公司（MGM MIRAGE）成立合资公司米高梅金殿超濠（MGM
Grand
Paradise），并担任董事总经理。2007年12月，合资公司的第一个项目——投资12.5亿美元建立的“米高梅金殿”博彩酒店在澳门开张。这是她成功却不张扬的事业高峰。2006年，澳门的博彩收入已经超过了美国拉斯维加斯,这被认为是澳娱公司积极应对竞争的明智之举。由于2002年澳门赌权的放开，澳娱垄断赌权40年的历史宣告终结，改为与另外两家共营。
“在一个通常被认为是男人主导的行业做到如此成功是否困难？”在被问到这个问题时，何超琼坦言：“我并不觉得有多困难，因为我不认为男女性别特质在我身上有多大差异，除了女性的特质，我相信我也有一些男性化的特质，比如快速决断的能力。我相信这是成长环境和父亲的影响，即使当我是个孩子的时候，我也比其他姐妹和父亲更为亲近。从某种意义上讲，我并不畏惧面对男性权威。”
何超琼简介：现年46岁的何超琼是澳门赌王何鸿燊与二太太蓝琼缨所生的长女，曾就读于美国Santa
Clara大学市场及国际商业管理专业。26岁时创办了自己的公关公司。1995年开始介入家族生意，进入父亲任主席的香港信德集团出任董事，1999年担任董事总经理。该集团拥有香港、澳门和泰国等地的酒店和地产，并经营渡轮业务以及低价航空业务。2002年她在父亲的帮助下入局澳门旅游娱乐有限公司担任董事。如今，何超琼努力拓展家族的博彩生意，日益专注于其身为米高梅金殿超濠董事总经理的责任，与米高梅集团合作兴建赌场度假村。何超琼曾经在娱乐圈发展，初出道时曾与陈百强合作拍摄剧集《突破》。1991年与富商之子许晋亨结婚，2000年8月离异。
“钢铁公主”陈宁宁
曾娜
陈宁宁：香港嘉鑫控股集团总
2月，国际铁矿石谈判以中国钢铁企业接受涨价65%落下帷幕。历时5年的钢铁景气周期，不仅为以淡水河谷等铁矿石供应商带来滚滚利润，同样受惠的还包括香港嘉鑫控股集团这样的铁矿石贸易商。在鲜有女人涉足的钢铁和矿产行业，陈宁宁与其母亲共同掌控的嘉鑫集团十分特殊和显眼
位于北京市东城区白塔寺大茶叶胡同33号的四合院，是1970年代的冶金部部长吕东的家。这是一座贯通南北的四合院，正门高大庄重，门口有一棵柿子树，陈宁宁在这里度过了她的童年时光。
陈宁宁的父亲陈晓谷是吕东的上门女婿。曾经担任机械工业部部长秘书的他为人低调，1986年，被调到国务院机电产品出口办公室，有机会接触众多机电进出口企业，甚至涉足经营这些窗口公司。1988年左右，陈宁宁随父亲举家迁往美国旧金山。
随后，陈晓谷和他的家人在美国以从事机电产品进出口为开端，通过建立相互交织的众多公司创造了一个商业奇迹，其后转战香港。在香港，陈晓谷家族建立了一个庞大的商业帝国。而作为掌上明珠的陈宁宁更继承了家族在钢铁冶金行业的传统力量，成为中国的“钢铁公主”。
根据2006年胡润富豪榜上的排名，35岁的陈宁宁及其母亲吕慧以65亿元身价高居第二位，其所拥有的嘉鑫控股集团一度占据中国铁矿石进口量的1/10，并入股多家生产型企业，中国几乎所有大中型钢铁企业都有从嘉鑫购买铁矿石的经历。历年的百富榜上都有这对母女的身影。如今，在陈宁宁的竭力经营下，嘉鑫已经成为横跨钢铁、保险、贸易、房地产等领域的多元化企业集团。
至今未婚的陈宁宁比其父母更具商业天赋。1990年，陈在美国攻读工商管理硕士期间即进入基金公司Prudential-Securities
LTD实习。1994年，陈宁宁从纽约州立理工大学毕业后，正式进入这家基金公司工作。在谈起这段美国生活时，陈宁宁甚至回忆起一个追她的男孩，她曾经让对方不要送钻戒，而是送给她一支股票，因为这支股票的成长性非常好。
1995年，陈宁宁返回香港，与其母吕慧在香港成立嘉鑫控股集团，主要从事矿产品进出口贸易。1998年后，在陈晓谷和吕慧的支持下，陈宁宁掌舵的嘉鑫有限公司开始大举进军内地，利用国内融资不便、铁矿石短缺等因素，依靠金融服务和铁矿石贸易大获其利，并先后与稀土高科、唐钢股份、韶山钢铁等公司建立合作，还帮助中国东方集团在香港成功上市。
出身于冶金世家的背景和海外留学经历对陈宁宁影响很大。在朋友眼中，她说话柔和，谈吐大方得体，思维敏捷，善于资本运作，抓住了数次钢铁行业变革的大好机会。一个例子是，1998年前后，由于钢铁行业不景气，当时的钢铁企业主要在国内购买铁矿石，只有极少数企业获得铁矿石自营进出口权，而且它们往往倾向于进口铁矿石现货，不愿意签订长期协议。巴西淡水河谷铁矿石部负责人马定思（Jose
Carlos
Martins）告诉《商务周刊》，当时在中国开拓市场非常难，简直就是求着客户，客户一看是巴西的铁矿，每吨的运费都快比得上货价，都不太愿意买。陈宁宁则充分显示出了她的远见，在分析钢铁行业的周期后，嘉鑫与巴西铁矿公司MBR建立了业务联系，与其签订了1000万吨左右的长期铁矿石供应协议。2005年，淡水河谷公司收购MBR后，嘉鑫与淡水河谷开始直接接触。此时国内钢铁行业已然触底反弹，铁矿石进口量逐年增加，现货价格更是翻倍增长。陈宁宁几乎是坐收渔利。
2003年，中国钢铁行业铁矿石进口总量为1.48亿吨。同一年，嘉鑫集团铁矿石销量达到1400万吨，销售额5.6亿美元。依靠这种惊人的成长，陈宁宁也赢得了中国“钢铁公主”的名号。
这位“钢铁公主”一直行事低调，除了公司及控股子公司的董事会、签约仪式等活动，很少公开露面。只是在2007年夏天，因为对中国东方集团提出敌意收购，要求第一大股东韩敬远转让股份退出，陈宁宁第一次站到了聚光灯下。与陈宁宁希望利用资本并购建立庞大钢铁帝国的理念不同，作为实际管理者的韩敬远倾向于扩大投资生产，无法调和的矛盾和经营理念甚至让两人对簿公堂。
最后时刻，由于米塔尔对韩敬远的支持，陈宁宁的敌意收购功亏一篑。2007年11月，陈宁宁以6.47亿美元的天价将手中中国东方集团约28%的股权出售给了米塔尔钢铁，高溢价退出。
经历了收购的失败，陈宁宁需要在中国重新计划她的钢铁梦想。这个聪明的女人很早就开始意识到，嘉鑫的铁矿石贸易已经接近顶峰，她开始着手将嘉鑫集团主营的铁矿石贸易逐步转型延伸到生产领域。2006年9月，嘉鑫集团与巴西淡水河谷在珠海合资成立珠海裕嘉矿产品公司，这是淡水河谷在海外建立的第一个合资球团矿石厂。
目前，国内钢铁重组与并购的速度也在加快，留给民营企业的整合机会与空间不断被压缩。但陈宁宁对嘉鑫的钢铁版图雄心勃勃，她说：“5年内，中国钢铁业将进行整合，并出现超大型钢铁公司，如果你不收购其他公司，你就会被别人收购。”
陈宁宁简介：1971年出生的陈宁宁，1994年获得纽约州立理工大学工商管理硕士学位后，进入美国一家金融集团任职基金经理。1995年，24岁的陈宁宁从纽约返回亚洲，与其母吕慧在香港成立嘉鑫控股集团。嘉鑫控股注册资本为2250万美元，陈与其母各持股50％，主要从事矿产品的进出口贸易。至2003年9月，嘉鑫控股净资产已增至5.43亿美元。在矿业资源投资上，持有稀土高科12.14%股份，为第二大股东。此外，还在河南周口成立华嘉镁业有限公司。在保险金融投资上，2001年与台湾太阳保险代理公司合作发起成立北京嘉信保险代理公司，为该公司的第一大股东。此外，嘉鑫还参与收购安徽古井集团，进军白酒产业。2006年9月，嘉鑫集团与巴西淡水河谷在珠海建立了合资公司珠海裕嘉矿产品公司。
张欣：艺术和商业的“混搭”设计师
商思林
张欣: SOHO中国联席总裁
假如此次评选发生在15年前，张欣恐怕也有资格入选，那时她的身份是高盛集团中国地区直接投资业务的负责人。但她最成功的投资，却是嫁给潘石屹后两人开的夫妻店。与很多“商业女英雄”
不同，张欣并不是一个长期居于幕后，充当润滑剂或者执行者的传统角色，10年来，张欣确保了SOHO中国一贯对商业街区模式的勇敢探索，并以建筑时尚引领国内地产界
张欣
张欣10多岁时留学英国，之后到美国华尔街工作，1990年代中期回国做高盛中国业务的首席代表，与潘石屹相识时，已经是年薪百万的女投行家。潘张结婚后不久创立SOHO中国的前身红石地产开发有限公司，接下来的10年里，这两名“联合创始人”相互妥协、互为补充，最终形成了独特的商业地产开发模式和公司治理结构。
一个故事可以看出张欣的行事风格：2003年非典之后，潘张二人与田溯宁、刘索拉等一帮人聚在洪晃位于北京郊区的别墅里探讨什么是企业家的责任。讨论一开始就被背景各异而又充满个性的众人扯得非常发散，直到深夜，疲惫不堪的他们才达成一致的方向。众人皆松了一口气，打算明天再详细讨论出具体的纲领。只有张欣坚持一定要一鼓作气把具体的方案讨论出来。最后，神仙会一直到凌晨，由张欣执笔一条一条地把“企业家责任”列了出来。
连平日聚会都如此“雷厉风行”的张欣，创业的道路上却遭遇了很多挫折。作为华尔街出身的女精英，张欣是一个完美主义者，凡事讲究“标准”和“民主”，一开始跟着她工作的人交来的活90%会被打回去，以至于被下属认为“不懂中国国情”。张欣一度感觉，公司里潘石屹的追随者与潘石屹的关系比她还亲近。
1997年，刚刚开始创业的潘张二人曾为现代城和建外项目的开发模式发生严重分歧。青睐华尔街大资金整合开发的张欣费尽波折邀请一家国际投行进入，但经过两次漫长而失败的谈判，项目又回到了潘石屹零散开发、快进快出的模式。这件事让潘石屹对华尔街式的投融资模式感到失望。在两人磨合最为艰难的这两年，张欣曾多次拎箱子出走。
在确定是否拿下现代城地块时，张欣也曾召开董事会讨论，但最后因为一群人对地产行业不了解，还是由潘石屹“独裁”做出决定。“做生意不能看一群人说得怎么样，而要靠嗅觉，但这些往往说不出来。”潘石屹说。
在随后的SOHO现代城一系列眼花缭乱的市场推广中，张欣逐渐折服于潘石屹天生的敏锐商业嗅觉。张欣开始重新审视自己在公司中的定位。夫妻二人随后终于找到了契合点，那就是对商业建筑的理解。
在早期的一篇文章《杂碎与牛排》中，潘石屹写道:
西方的一切思维方式都源于亚里士多德的逻辑学，而潘石屹喜欢的老子则更追求自然、平衡、融合、天人合一、万物相通。这篇文章后来被视为潘石屹个人世界观的系统阐述。在建筑上，潘追求开放的街区，多功能的混合，甚至刻意追求“杂乱”的感觉。张欣后来也曾在潘石屹的博客中发表一篇文章《一个伟大城市的魅力》，她写道，包容、丰富、混合就应当是北京都市营造的特点，就应当是北京城市规划的思想，就是这个伟大城市的个性。从那时开始，二人有了一个共通的清晰的建筑理念，那就是混合。
在2003年后，潘张二人的分工形成了高度的默契。“对两人最准确定义应该是，张欣代表一个人的理性，潘石屹代表一个人的感性。”软银亚洲投资基金首席合伙人阎炎介绍到，一切关系到资金的事情，比如销售、推广、谈判，都由潘石屹负责，而建筑设计、施工、内部管理，则交由张欣一手打理。斩获2002年威尼斯艺术双年展艺术推动大奖的“长城脚下的公社”，显示出张欣在当代建筑艺术方面的独特眼光。这对夫妻成为通过自己开创性的聪明才智创造财富的中国新一代企业家的典型。
潘张默契领导之下的SOHO中国成为北京最大的地产开发商，其商业风格讲究快进快出，建筑风格则独特而融合，上市之后所披露的高达57%的利润率也表明了其在“秀外”的同时，内部财务表现同样优异。
2004年之后，由于对土地市场过分谨慎的判断，潘石屹错过了几次土地交易，之后在土地价格暴涨的三年里没有获得任何土地，来自资金和持续发展的压力严重影响着SOHO中国的前景。此时低调潜身多年的张欣恢复了华尔街投资家的本色，2007年初亲自启动SOHO中国的IPO之旅。在海外14天的路演里，张欣承担了比潘石屹更重要的角色，最终成功募集150多亿港币。上市后1个月内，SOHO连收“老冤家”任志强的两块北京黄金地段商业项目。在走入资本市场的SOHO中国里，长于执行并拥有天然海外投行背景的张欣，势必将扮演越来越重要的角色。
张欣简介：张欣1965年出生于北京，1979年随父母定居香港。1992年获得英国剑桥大学发展经济学硕士学位；1992—1995年，先后在高盛集团（GoldenSachs）和美国华尔街投资银行旅行家集团（TravelersGroup）任职，负责中国直接投资项目。1994年与房地产商潘石屹结婚，1995年回到北京和丈夫携手在建筑界打天下，成为SOHO中国联席总裁。2002年9月，张欣作为“长城脚下的公社”的策划人和投资人，荣获威尼斯双年展“建筑艺术推动大奖”。2007年10月，在她的一手运作下，SOHO中国成功在香港上市。
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SOHO即中国
杨澜：游弋于商业与媒体之间
郑霄
杨澜：阳光文化基金会董事长
严格说来，现在的杨澜不能算是真正意义上的商业人士。尽管身为阳光文化基金的董事长，阳光媒体集团主席，杨澜目前更多做的是自己喜爱和擅长的传媒一线采访工作。但作为一名富有智慧的职场女性代言人，杨澜也让我们的商业社会变得丰富多彩、摇曳生姿
杨澜
2008年2月23日晚，京城的夜空被“职场女性的光辉”照亮。身着一袭宝石蓝晚礼服的杨澜以主持人的身份出现在“首届中国职场女性榜样颁奖盛典”的现场，一如既往的谈吐自如，优雅自信。
这天晚上获得职场女性榜样称号的有《新闻调查》女记者柴静、法医王雪梅、世界速滑冠军叶乔波、导演李少红、演员陶虹等等，她们都有各自艰难的职场生涯和璀璨人生。和以前是会计的柴静、当过兵的李少红以及曾经的花样游泳队员陶虹相比，身为主持人杨澜有着更多的人生角色。她是阳光媒体投资集团的创始人，阳光文化基金会董事局主席，她是制片人，是申奥大使，是政协委员，是社会文化活动家。尽管杨澜大多以主持人和采访者的身份出现，但她的阳光媒体集团的成立和快速成长，她众多访谈节目的成功，以及以公司身份运作的数不清的慈善和文化活动，无一不向我们提醒：杨澜还是一名成功的商业人士。
2000年，怀抱人文理想的杨澜和丈夫一起创办阳光卫视，以历史和文化为其定位。三年以后，阳光卫视亏损超过两亿元。因为卫星频道在国内还没有形成一个健全的运作市场，经济的付出与资金回收不能达成一个良好循环，阳光卫视的亏损在所难免。2003年，杨澜忍痛将自己一手打造的阳光卫视卖出，只保留30%的股份。易主后的阳光卫视以播放娱乐节目为主，但与杨澜保留30%股份对应的是，阳光卫视每天保留两小时播出《杨澜访谈录》等文化特色的节目，承认“我不是个好商人”的杨澜仍在坚持着自己的人文理想。
“其实这也是一个自我的否定。你尽管满怀热情，但这路没有走通，也有一种灰心的感觉，觉得高估了自己的能力。”杨澜这样评价自己当时的感觉。尽管很多媒体以“一个破碎的美梦”来形容杨澜这场失败的投资和运作，但这场失败意味着更多的开始。
2005年，由杨澜担任制片和主持人之一的访谈类节目《天下女人》开始在湖南卫视播出，2006年，《天下女人》的全国平均收视率达0.67%，其中收视人群中大专以上学历观众的比例约占60%。之后，借助奥运之风和自己的申奥大使身份，杨澜继续推出《唱响奥运》。凭借自己的影响力和准确的市场定位，杨澜找到了位于商业和媒体之间的位置。
除了电视媒体，杨澜还涉及网络媒体的运营。2006年推出的《天下女人》电子杂志将电视媒体的影响力扩大到网络上，吸引了大批年轻白领的关注；而2005年创办的以关注职场女性心理和情感为主的《澜》则是当时国内第一本明星电子杂志。2007年，杨澜的电子杂志继续高歌猛进，这回是明星杂志《Star
Mook》。在电子杂志上尝到甜头的杨澜没有放过任何在网络上加强电视栏目影响力的机会，每期的《天下女人》或《杨澜访谈录》播出前，杨澜的博客上都会上传一篇她自己或编导写的录制手记。
2007年，杨澜的丈夫吴征成立摩根红岩投资公司，将“媒体”与“投资”两部分业务分开处理。阳光媒体投资集团变为阳光媒体集团，杨澜重新出任主席一职。这时的杨澜，将目光投向带有3C概念的天女社区。
天女多媒体，2005年由阳光媒体投资创建。天女社区结合电视节目等资源，通过强大的技术后台，将都市女性按年龄、人群、喜好等细分，在提供更有针对性内容的同时进行适时的产品营销，提供团购等用户服务。据称目前已是全球最大的女性网络多媒体社区。
正如杨澜在她的电子杂志《澜》里的那句话：“生活大致平静，内心总有波澜。”在2007年5月一次对席琳迪翁的采访后，杨澜有了进军时尚界的想法。杨澜在自己的博客上透露，自己与席琳迪翁一见如故，席琳迪翁经营的“感觉制作公司”（Feelings
Production），将与杨澜的天女多媒体公司成立合资公司，两人将以“爱的主题”来设计销售钻石及贵金属类首饰。
杨澜简介：杨澜毕业于北京外国语大学，后赴美国哥伦比亚大学留学。1990年担任《正大综艺》主持人，四年后获得主持人最高荣誉“金话筒奖”。1997年出版散文集《凭海临风》，同年加盟香港凤凰卫视，并于1998年1月推出访谈类节目《杨澜工作室》。1999年离开凤凰卫视，担任阳光文化影视公司董事局主席。2000年创办阳光卫视，三年后，杨澜卖出阳光卫视大部分股权。2005年，杨澜将阳光媒体投资集团权益的51%无偿捐献给社会，成立非赢利机构阳光文化基金会。2001年出任中国申奥形象大使，现为人物访谈节目《杨澜访谈录》和《天下女人》的制片人和主持人，中华慈善总会慈善大使和义务献血形象大使，阳光文化基金会董事长。
李亦非：善解人意的游说者
王晓玲
李亦非：维亚康姆（中国）总裁
在中国这个让传媒巨头默多克头疼不已的市场，维亚康姆中国区总裁李亦非却游刃有余。1999年李亦非加入维亚康姆后，这家美国传媒巨头在中国取得了多项突破，充分显示出她的破冰才能
李亦非
作为跨国公司的中国总裁，最重要的能力是什么？如果私下去问，“游说”肯定排名十分靠前，当然也有人称之为“政府关系”或“公共关系”——总之，就是面对政府或处于垄断地位的甲方的游说能力。
李亦非是其中公认的高手。中国政府对于涉及意识形态类的产业控制严格，国外资本进入的门槛甚高。但看看最近三年李亦非的成绩;
2003年4月，维亚康姆旗下的MTV全球音乐电视台正式通过广东省有线电视网进入广东的100万户家庭，广东人可以在增补39频道看到24小时播出的MTV音乐电视频道，MTV全球音乐电视台也成为第一个在中国获得落地权的国际媒体品牌；
2004年3月，维亚康姆董事长雷石东访问中国，宣布与上海文广集团成立合资制作公司，这是中国第一家中外合资的影视制作公司；
2005年4月，MTV电视网与中国移动签署阶段性合作协议，共同开拓手机音乐市场;
2005年5月，MTV电视网下属的尼克罗迪恩儿童频道与上海文广传媒集团联合成立了上海哈哈尼克电视制作有限责任公司。
维亚康姆还积极抢占中国户外广告市场。其旗下的维亚康姆户外公司于2005年9月收购摩奇创意公司70%的股份达成协议，并表示可选择在5年后收购其余30%的股份。这是维亚康姆户外公司在中国的第一项收购交易。12月，维亚康姆户外传媒广告（北京）有限公司成立。目前该公司拥有北京巴士股份公司全部约5000辆公交车的广告发布权。
在一群男性中工作，并且得到信任，女性高管的专业性都无需怀疑，但我们从李亦非身上看到的女性力量在商业中的崛起并不等同于女权主义的崛起。她在这个商业社会中比男性显示出更多的耐心和韧性，也更加兼顾理性与感情。
李亦非没有因为统率全球第一大传媒公司的中国区业务，就放弃喜欢打扮、追求时尚这些女性该有的特质。1999年以来，她的照片频频出现在公众面前，绝没有一张是素面朝天，李亦非坦率地承认喜欢精致的妆容，据说她甚至会在每次前往不同国家时，都跑去做一个当地最流行的发型。
一回到家里，李亦非就变成抱着儿子、带女儿写作业的好妈妈，以及给老公做饭擦皮鞋的好妻子。“家庭给了我一个非常好的平衡。”她说，“如果我没有这样一个快乐幸福的家庭，工作压力真的会把我逼疯。”
女性的思维方式使她们更胜任复杂的环境中的协调工作。如果把男性的思维方式比喻成十字路口，女性思维更像是立交桥，要是不从医学或是心理学的角度上去较真，相信这个比喻一定能得到很多人认可。
对于工作，李亦非认为自己其实做的是“媒婆”的工作——寻找到中国强势的传媒机构并使之成为维亚康姆的合作者。这个媒婆肯定不容易当，要促成中移动、央视等垄断巨头同意与一家美国公司合作，既需要政策破冰，也需要合作者求同存异。李亦非必须拥有足够的韧性。她曾对自己的工作比喻到：“就像是夫妻两个人吵架，各说各话。然后丈夫和妻子分别跑到你面前哭诉。听完双方的理由，你觉得其实这事很简单，没有不可调和的矛盾，说合一下就行了。但是，当你在说合的过程中发现，无论是跟丈夫还是跟妻子说，两人都不接受。于是一遍、两遍、三遍……如果两个人合好了，你会有一种成就感，如果两个人最后还是分手了，你会有一种浓重的挫败感。”
耐心和韧性，对于李亦非的“媒婆”工作帮助最大。维亚康姆的主要竞争对手新闻集团与青海卫视的合作被叫停后，新闻集团董事长鲁珀特·默多克公开承认，新闻集团在中国发展业务的尝试“碰壁”。李亦非则骄傲地说:
“传媒领域的人有一个特点就是性子太急，但好在我们有足够的耐心。”
让中国政府、运营商和维亚康姆的董事们互相了解、理解，李亦非应该是个擅长化解误会、消弭冲突的人。她曾表示，在维亚康姆的中国策略推进过程中，美国老板也会提出质疑、怀疑，对她的市场战略发展有意见，“但他的方式是以提问的方式进行。他不会说你应该这么办。他说你觉得应该怎么办？”
李亦非认为，这时作为女性和高管，自己的责任是向老板提供真实的方案。“跟你有不同的想法你可以说服他，如果在最后说服过程中你没有达到目标，必须接受他的决策。这是你的专业和职业素养的问题。”她说。
求同存异的基础是李亦非对于自己的清醒定位：你要懂得一点，谁是给你面包抹黄油的人。“事实上，商业社会中没有永远独赢的故事，每个人、每个企业都需要通过妥协获得更大价值。”她说。异曲同工的是，她眼中女性最应该具备的品质是善解人意，“其他一切美好都从此衍生”。
李亦非小时候的理想是做外交官，实际上，她已经做到了。在驾驶维亚康姆在中国蓝海游弋的同时，她把中西文化间的大使角色做得游刃有余。
李亦非简介：李亦非的另一个身份是身怀绝技的女侠。1977年，13岁的李亦非获得全国武术青少年组冠军，1980年代参演了《神秘的大佛》等三部武侠片。之后赴美读书，获得贝勒大学国际关系硕士学位。1990年，李亦非任职于纽约一家律师事务所，负责开展中国业务，代表其中国客户参与最惠国待遇和贸易政策的游说工作。加盟维亚康姆前，在美国博雅公关公司担任中国区董事总经理。
李倩玲：妈妈，姐姐，妹妹
谢鹏
李倩玲：群邑中国区CEO
大多数已婚女人在情人节都会选择跟丈夫一起度过，有一个女人偏偏不是这样。今年的情人节那天，李倩玲接受了第一财经电视频道《波士堂》的专访。在谈到为什么选择在这一天录制节目，李倩玲开玩笑说：“每年跟同一个人过没意思，要跟不同的人过。”这就是群邑中国区CEO李倩玲，一个有着10年美满婚姻和5年幸福母亲生涯的女人，一个舞跳得很好，自称劳碌型的女性职业经理人。她推崇的一个管理理念是：像妈妈一样拥抱，像姐姐一样聆听，像妹妹一样撒娇
在中国广告界，如果握有一家世界500强公司的广告订单，就可以算是圈里的一个“牛人”，但李倩玲却掌握了IBM、百胜餐饮、英国石油等上百家世界500强公司的广告，这让她入选中国广告业“年度十大广告公司经理人”之列。
据媒体报道，李倩玲每天有至少4个以上行程，每个行程一般都是两小时，有一个行程拖延，后面的会就不用开了。她的管理工作由三张表组成：第一张是Outlook日程表，帮她监控日程和会议；第二张是独创的“行程项目表”（To
do list），每次地区管理会议召开后，任务就被写上，完成一项清掉一项，决不拖延;
最后一张则是“任务监控表”，由会议记录等组成，上面主要写着“哪个总监答应我，何时要完成什么任务”，这让她可以随时督促部属工作。
李倩玲喜欢每天在途中处理电子邮件。相信“今日事今日毕”的李倩玲平均每天收到的邮件在100－150封。她的管理风格可以用8个字形容，“效率,效率,还是效率”。看见没有效率的部属，她就会直截了当地说:
“你怎么可以这么慢！”
以传立2007年度预算会议为例，李倩玲底下的五大广告代理公司老总提前两个月就会收到通知，上面写着李倩玲希望这次会议的重点和方向。李倩玲只需要部属告诉她“明年的预算是多少、打算做多少业绩、增加多少人”，除了提供一些指导性意见，她从来不问主管怎么达到业绩。她看重的是结果和方向，不问过程。
“如果没有结论，这个会议等于没开。”主题、结论，是李倩玲最在乎的指标。开会之前，她会亲自把开会主题和目的传递给高层主管；开会时，她自己掌握会议时间表，监控会议状况。两小时的会议，如果一个小时还处于黏着状态、没有进入核心，她会要求马上换角度。如果遇到特别重要的议题需要举行持续一两天的大型脑力激荡会，为了效率，李倩玲宁愿花钱聘外援，请专业的“开会公司”控制效率。虽然花费都要数以万元计，但她却认为，如果两天的会议没有达成任何结论，人力物力的损失才会更大。
开会时，秘书的工作是做好会议记录，特别是“谁答应了何事？承诺了什么？何时达成”。这些文字就好像是部属的诺言。除固定月报和季报外，李倩玲都是自己来追业绩、盯员工。时间一到，她就会问，“你答应过我什么，时间到了你该怎么办”；如果没有合理的解释，半年时间左右，李倩玲就会“直接换人，没有第二句话”。
在很多人看来，李倩玲是一个很强势的女人。有一次李倩玲参加一个管理方面的培训，讲师对她个人总结出了两点：一是李倩玲的个性就像太阳，一直在照，然后发光发亮，但她可能不知道有的人被她照得太热了；二是作为领导者的李倩玲，总是拿着一个很长的杆子，在团队的前面很努力地在走，后面的人一叫她，由于那杆子很长，她一回过头来就把一堆人马打倒在地上。
李倩玲有一个合作多年的同事，也曾经跟她这样说：“Bessie，你知道吗，做你的部属真的很辛苦。因为你在很前面，我们一直要追你。我们好不容易觉得跟你的距离好像越来越近了，你又突然间做了一件事情，让我们觉得你又把我们抛得很遥远。”这之后，她不断有意识的提醒自己要不断地回头看，看自己是不是又把同事抛得很远，或者说没有在意别人成长的速度。
尽管男性依然占据着商业世界的更大比例，但在群邑中国所处的广告业，女性领导人占多数是一个不争的事实。不过，李倩玲并不喜欢被称作“女强人”，她认为这样的称呼对于女性略有歧视色彩。“没有人说男强人，怎么会讲女强人。”但她同时认为，女性比男性在很多时候会心软，这是女性主管要注意克服的地方，除此之外，在管理能力上男女领导者并没有太大的差别。“我们这个行业又不需要常常跑百米。”李倩玲形象地说。
在李倩玲眼中，女性主管的身份可以很柔软，可以有很多变化，有时候女性主管反而比男性主管更有优势。她打比方说，当部属情绪上有些波动甚至掉眼泪时，很多男性主管不知该怎么处理，女性主管就有天生的优势。另外，如果员工做了一件很棒的事情，女性领导可以给他一个妈妈一样的拥抱。“我的年龄大他们很多岁，所以对他们来讲好像是一个姐姐，甚至我的年龄可以做他妈了。妈妈式的这样一个拥抱，他就会觉得很亲切。”她说。
李倩玲还会巧妙地利用服装语言展现女人的“柔美身段”。有一次参加客户会议，她特别希望会议的基调是轻松的，就刻意穿了灰色的百褶裙配衬衫和马夹，彰显出自己“快乐女郎”的模样。
能让李倩玲展现最女人一面的是女儿芊芊。每天的早餐时间，铁定属于这对可爱的母女。李倩玲是天秤座，工作和家庭却平衡得很好。“个性非常豪爽，很和蔼，让人如沐春风，千杯不醉，而且一定要威士忌。”这是朋友们对她的评价。
李倩玲的酒量是天生的，她将原因归结为自己祖籍山东。她父亲很会喝酒。在她很小的时候，父亲就用筷子蘸一点酒，一口一口喂她，以至于做了母亲后的李倩玲，尽管没有特意教女儿喝酒，但每次喂奶时都有放一点点威士忌在奶粉里的冲动。
正是这种带着调皮的母性，让李倩玲多次顺利渡过职场危机。有一次李倩玲手头的一个大客户面临“掉单”的危机，她亲自出马，不卑不亢地驯服了对方那头已然愤怒了的公牛。李倩玲将这归结为自己的“妈妈、姐姐和妹妹”的角色让对方愿意倾听。
“这时候你不能够用强硬的手段，而是要有像妈妈一样的拥抱，姐姐一样的聆听，甚至妹妹一样的撒娇。这很方便，但是方便不随便。”李倩玲说。
李倩玲简介：1990年，李倩玲从美国留学回到台湾。进入智威汤逊从事广告策划，一年半后就升为主管，1995年又直接升任总监。后来，她所属部门与奥美合并成立传立媒体。2001年，李倩玲认为自己在台湾的工作碰到了“天花板”，于是选择来大陆，调任传立上海分公司董事总经理。传立在中国大陆的发展证实了李倩玲的判断。2003年起，传立连续取得中国大陆媒体购买市场第一名的地位。在高度分散的中国大陆媒体购买市场，传立媒体占有6%的份额。2004年3月，李倩玲升任传立媒体中国公司CEO。2005年9月，集合了传立、迈势、灵立、尚扬、宝林领先的庞大媒介购买机构——群邑中国成立，李倩玲晋升为群邑中国区CEO。
VC舞者汝林琪
冯禹丁
汝林琪：凯鹏华盈中国基金执行合伙人
她率领团队以一支小基金博得大回报，又不失时机的抓住了打造国际化平台的机遇。作为一名女性投资家，凯鹏华盈中国基金执行合伙人汝林琪果敢又具有女性敏锐的直觉，再加上开阔视野和不让须眉的战略性思维，使她在这个竞争激烈的行业里脱颖而出，入选《福布斯》“2007中国最佳创业投资人”
汝林琪
汝林琪已经是中国风险投资（VC）行业公认集美丽与才干于一身的女性投资家，她个性谦和而不张扬，有主见又善于倾听，说话温文尔雅，很有条理性和说服力。但她把自己的成绩归于“幸运”：“因为我能在自己热爱的事业中做事。”
出身于工程师家庭的汝林琪在美国加州大学伯克利分校机电工程专业毕业后，进入IBM当了一年工程师。这一年中，她发现自己其实对商业更感兴趣，尤其向往“能将企业和金融结合”的投资银行。1987年，汝林琪通过层层筛选，加入高盛集团房地产投行部门，开始了12年的投行生涯。这段生涯不仅培养了汝林琪国际资本市场运作的良好感觉和实务操作经验，也使她做出了一个顺理成章的决定：“接触了十多年的企业家之后，真的觉得他们是一个很令人佩服的群体，就特别想自己也创立一个企业或者做投资方。”
1999年底，汝林琪离开德意志银行，加入朋友创办的Privy Link公司任CFO兼COO。在帮助公司融资的过程中，汝林琪结识了她的“伯乐”——新加坡TDF基金创始人吴家麟博士。吴认为她更适合做一名风险投资家，劝其改行加入正在筹建的TDF。吴当时正计划募集的一支面向中国市场的总额为3300万美元的基金。较小的基金规模让汝林琪考虑了很久，她在投行经手的单个项目融资额都远远超过这个数目。最终促使其下决心的是她觉得中国创投市场一定会有大发展，作为一个GP（普通合伙人）不应该像LP（有限合伙人）一样，等到市场好的时候才进入。2000年底，汝林琪领衔的这支基金Venture
TDF Fund Ⅲ正式成立。
之后4年间，这支基金投资了15家企业，目前已成功退出9个项目，其中7家上市，两家被收购，汝林琪本人主要负责投资了网通、阿里巴巴、分众、百度和华友世纪等8家企业。2005年是低调的TDF一举成名的一年：TDF投资的公司中，百度、分众传媒和华友世纪登陆美国纳斯达克，AAC声学科技在香港主板上市，阿里巴巴与雅虎合并，TDF将所持有的阿里巴巴股份退出近60％。一年之内如此密集地实现高赢利退出，立刻使它声名鹊起，并以小基金博得大回报而被专业创投研究机构清科公司评为当年的最佳创投基金之一。2004年年底Venture
TDF Ⅲ投资基本完成后，汝林琪与另两位合伙人又自己募集到1.3亿美元，将Venture TDF更名为TDF
Capital（上海华盈），汝出任总裁合伙人。这期基金中，汝林琪的新投项目包括东方般若、易查在线、玺诚传媒和中轩生物等。
在风云际会的中国创投业，以一支“微型”基金在三五年间脱颖而出，成为业界亮点，很大程度是因为汝林琪的团队走了一条聪明的“创业路”。基金成立之初，资金有限的TDF抗风险能力不强，汝琪林的策略是跟投——“找到别人已经投资的企业里最好的企业”。到了规模数倍于一期基金的二期基金TDF
Capital，汝林琪及其合伙人放缓了投资步伐，承担起更多的投资风险，以期获得更高的回报。做过风险投资的人都知道，对VC来说，最难的是从大量的创业企业中辨识出真正的“千里马”。TDF令人惊叹的“命中率”，与汝林琪对企业准确的判断能力密不可分，她的人格魅力使她拥有了一大批企业家朋友，女性敏锐而细致的直觉以及关键时刻的果断出手，让汝林琪常常能抓住别人看不见的机会。投资分众传媒、华友世纪、阿里巴巴等项目时，汝林琪都体现出超前的思维和果敢。
2007年，汝林琪和她的团队面临一次新的选择。鼎鼎大名的全球顶尖VC机构KPCB希望以与国内某个团队合作的方式进入中国，大范围遴选之后，KPCB向TDF团队伸出了橄榄枝。2007年4月，3.6亿美元的凯鹏华盈基金成立，汝林琪出任执行合伙人。
“竞争环境发生了改变，中国企业家需要的资源更加全球化，长远来看，凯鹏华盈这个全球性的平台在业界会走得更成功。”汝林琪说。2007年，TDF和凯鹏华盈投资了UAA、中文在线、亚都、汇众、九钻等20多家企业，同时凯鹏华盈与KPCB同步，把绿色科技作为重点投资领域之一。汝林琪表示，凯鹏华盈在中国已经投资了惠腾、国韵等5家“绿色技术”公司。
“女性一旦下定决心，会比男性有更强的韧劲”
——专访凯鹏华盈创业投资基金执行合伙人、董事总经理汝林琪
《商务周刊》：您喜欢您目前的工作吗？它带给您什么样的体验和感受？和您最初决定投身于这个行业时所设想的一致吗？
汝林琪：我认为自己很幸运，能在自己热爱的事业里工作，并能充分投入。所以我很享受这个过程，VC已经不仅仅是我的工作，更成为了我的一种生活方式。做VC最大的感受就是有机会接触各个行业，与创业者一起为实现共同的理想而奋斗，永远有新的东西可以去研究和探讨，不断有新的兴奋点会出现。从2005年Venture
TDF向TDF Capital转化，实现真正意义上的独立和自我定位的一次飞跃，到2007年竞争环境发生变化，TDF与KPCB合作，实现资源全球化，更好地为中国的创业者和企业家搭建全球平台。跨出每一步都需要很大的决心，但事实证明每一步都是一个坚实的脚印。我不能说自己最初决定投身这个行业时就有那么明确的设想，但回过头看，当初我希望带着一个成熟的专业团队，与国内的创业者一起携手，为共同的理想奋斗，这些是从一开始就有的理念，而且还会一直坚持下去。
《商务周刊》：据说您希望在5年或10年之后创建一支公益性基金，这是您的目标之一吗？除VC之外，您还致力于一些别的目标吗？
汝林琪：是的，我还喜欢参加一些社会事务，比如参与致力于提升女性领导力的组织和活动，参与慈善机构，或者加入旨在提升人们生活水平的慈善基金会。
《商务周刊》：您认为您性格中的哪些因素使您在目前的工作岗位上做出了受人尊重的成绩？
汝林琪：虽然从小接受的是美国教育，但是我处事的风格不像很多美国人那么张扬，可能是受父母的影响和中国传统文化的熏陶，还是比较谦虚、宽容、融合。在国外受到的教育和在投行的工作经历，则让我养成了非常独立和要强的性格，任何事情都希望去尝试一下，用事实和数据理性地做出自己的判断。我对创业者和投资伙伴都很尊重，对每一家投资企业也都怀有感情。
《商务周刊》：您认为在商业活动中，女性领导人在性格、管理方式等方面的特点和相对优势，使得女性相对于男性领导人来说，更适合哪些岗位或者更适合做一些什么样的工作？
汝林琪：我认为女性领导人相对比较敏锐、细致，女性一旦决心投入事业，一定会比男性有更强的耐力和韧劲。我一直认为男女在工作方式上可能有所不同、各有优势，但我从来不觉得有什么工作是男性更适合，其他一些工作是女性更适合的。事实证明，女性在各个领域都有非常出色的典型，在某些事务中，比如谈判陷入僵局时，女性更有办法促成一致意见的达成。
《商务周刊》：您如何看待事业与家庭的平衡？您在时间安排上有些什么好的经验，使您得以在长期高强度的工作状态中保持精力充沛和注意力专注？
汝林琪：很惭愧，我的工作使我没有太多的时间陪伴我的家人和孩子。但只要有机会，我都会尽可能多的留在他们身边。每年还会安排一两次旅行当作对家人的补偿。一般我在飞机上和车上时尽可能的休息，可以保证到目的地后能够精力充沛。还有，我的团队为我做了很多工作，其实也让我有更多时间思考和决策。
《商务周刊》：对于今天的职业女性，您有何建议吗？
汝林琪：我的建议是尽早地对你的人生进行长期规划，要对人生的每一个阶段做好准备。在20多岁时，要充分享受生活对女性的赐予；30多岁时，要用聪明才智去体验；40多岁时，要运用女性的智慧去创造；50岁以后，回馈社会吧。
在事业上，你需要给自己一个准确的定位，了解自己最想要的，如果有幸找到了自己热爱的事业并且决心坚持下去，就要做好付出的心理准备。在工作中，要充分利用女性敏锐细致的优势，独立而不失谦逊，坚韧而不失温和。还有就是，女性要找到家庭和事业的平衡点，不要忘记给家人，特别是孩子留一些时间。
汝林琪简介：1987年，在IBM做工程师的汝林琪抱着试一试的心态，向高盛公司投递了一份简历，之后便开始了她12年的投行生涯。她先后在美林证券香港及纽约分公司企业融资部任职7年，德意志银行工作2年。1999年底，汝林琪离开投行业。次年加入Venture
TDF Fund
Ⅲ，在中国开展创业投资业务。4年间这支“微型”基金成为业界亮点和年度“最佳创投基金”之一。2005年中，汝林琪等又自己募集到一支1.3亿美元的“TDF
Capital China Ⅱ L.P.”基金。2007年，汝林琪和她的团队携手全球顶尖VC机构KPCB，成立凯鹏华盈中国基金，她出任执行合伙人、董事总经理。
黎丽珍：绿色的亲和力
吴金勇
黎丽珍：APC-MGE高级副总裁兼大中华区总裁
多年来，国际上发生的跨洲并购案大多在整合阶段矛盾重重。美国电力转换公司（APC）与法国梅兰日兰（MGE）的整合也并不被业内人士所看好，但在黎丽珍富有人格魅力的操作下，两家公司的大中华区实现了平稳融合
IT设备需要绿色节能吗？合并后的美国电力转换公司（APC）和梅兰日兰（MGE）告诉人们，这一点确实很重要。
2007年初，全球知名的两家IT设备关键电源和制冷服务生产商美国APC和法国施耐德公司旗下的MGE正式开始整合。不久，双方的中国总部搬到了一起办公。与以往APC办公环境不同的是，现在的APC-MGE公司总部有了更多的绿色的植物。“黎小姐喜欢绿色，她来之后，我们的办公环境和未来公司战略中确实融入了更多的绿色环保概念。”
APC-MGE大中华区市场沟通经理谢卫刚对《商务周刊》说，“当然这种概念的成功融入，是与两家公司几乎无缝的整合过程密不可分的。”
黎丽珍1986年开始接管了梅兰日兰大中华区UPS（不间断电源）业务的管理，在她的带领下，公司在亚洲的业务突飞猛进。2001年，黎审时度势地将其北亚区总部从香港迁至上海，由此奠定了今天梅兰日兰在中国大陆的业务扩展。2007年2月，黎丽珍正式担任合并后的APC-MGE高级副总裁兼大中华区总裁。
2007年6月5日，青岛麒麟皇冠大酒店。在一段节奏欢快高昂的拉夫斯基进行曲结束后，黎丽珍第一次以新身份正式出现在与会的200多家渠道合作伙伴面前。事实上，早在当年2月26日开始，APC-MGE的整合就已开始。这短短的100多天里，APC-MGE先后对两家公司的市场、售后服务、人事、物流和商务部门进行了整合。3月中旬，黎丽珍从香港来到北京，与华北区的几十家总代和核心二级代理商以见面和电话会议的方式进行了沟通，成功稳定了渠道和公司的“军心”。
大中华区是APC-MGE在全球的第二大区，原先两家公司在这区域的业务基础都相当完善，因此重新整合的难度也很大。黎丽珍依照自己富亲和力的工作风格，让整合过程相对平和顺利。按说一家美国公司和一家欧洲公司在合并中是很容易彼此猜疑的，为此，黎丽珍经常直接与每一名员工沟通交流，并与原APC在中国内地7个销售区的负责人进行过非常深入的谈话。“这一点也成为了第二阶段整合成功的关键。”APC-MGE北方区销售总监何犹卿说。
APC的产品以往是依靠渠道销售，而梅兰日兰则采取的是直销方式，两个公司销售团队的资源分配和区域划分如何整合？针对这一情况，黎丽珍提出，本着高效的原则，依员工的能力进行协调。此后，两家公司原有的技术研发部门经过一系列的培训，在彼此熟悉对方的技术和产品之后也融合到了一起。现在，合二为一的技术研发部门正在针对中国市场需求研发新的产品，并对先前各自拟定的研发计划加以重新优化组合。让黎丽珍高兴的是，合并之后的中国公司几乎没有裁员。
在黎丽珍担任梅兰日兰亚洲区总裁的日子里，中国市场隶属于亚洲区。两家公司正式合并之后，大中华区被提升为一个新的大区，包括中国大陆、台湾地区和香港地区三块市场，由于目前后两块市场所占份额有限，大中华区地位的提升凸显出施耐德集团对中国大陆市场的信心。
近年来，跨国公司们都在极力倡导节能和环保，施奈德自然也不例外。有说法称，施耐德公司正是为了统一全球的UPS绿色标准才收购APC的。根据美国环境保护署发布的报告，2006年美国的数据中心共耗电610亿千瓦时，占美国总用电量的1.5%。这不能仅怪罪于Google、雅虎、微软等IT巨头，从商业企业到政府各个部门都要用到数据中心，随着社会信息化程度的不断提升，这个问题正在变得越来越严峻。而由于电力供不应求，电费也呈现上涨趋势，企业为此将承担更多的成本。2006年，微软和Google已经宣布了一项计划，将它们的新数据中心建立在美国境内电费最便宜的地区。
“用电量增大不但消耗了大量能源，还会对环境造成影响。”美国环境保护署指出，“提高用电效率是目前我们能想到的最好办法。”这句话正点明了APC-MGE公司未来发展战略，即在全球倡导构建高效企业（Efficient
Enterprise)。在平稳整合APC-MGE后，黎丽珍也在大中华区开始推广绿色战略。“为了在绿色革命中取胜并最终建立高效的企业，APC-MGE制定了一个4C战略，即抑制热量(Contain);
将制冷与热源紧密耦合(Coupling);
合理规划的组件(Component)规格；管理容量(Capacity)。”她说，“我们的绿色能力将为中国各产业的发展保驾护航。”
黎丽珍简介：黎丽珍大学时期在香港主修法律，随后在新加坡/英国大学学习市场与销售，现在是巴黎INSEAD（欧洲工商管理学院）后高校教育的一员。早年在香港与一家法国公司合作成立了一家UPS公司。1986年，她的公司并入梅兰日兰，同时接管了大中华区UPS业务的管理。2007年2月开始，出任APC-MGE高级副总裁兼大中华区总裁。
陈秀玟：IBM里的候鸟
冯禹丁
陈秀玟：ibm.com大中华区总经理
陈秀玟在IBM的成长轨迹也是一名IBM“粉领精英”典型的成长历程：从基层工作做起，因为旺盛的好奇心、极强的学习能力和工作主动性，在公司内各个部门都有过历练，并在相关岗位为这家公司的基业常青立下过赫赫战功，最终成为独当一面的女将。对于如何在IBM这样一家不断创新和变革的企业里如鱼得水的发挥自己的才干和能力，陈秀玟有着自己独到的心得和方法论
在阳盛阴衰的IT业内，有一家公司以真正实践着“男女平等、唯才是用”原则而闻名，不仅很多高层职位由女性担任，而且有很多女性是外派干部，这家公司就是IBM。美国《职业妇女》杂志（Working
Mother）每年都会票选出一百大重视女性福利的公司，IBM连续15年跻身前十。在台湾IBM，经理级以上的主管，女性就占了1/4。这些IBM的女经理人一般都给人留下一些类似的印象，比如精神抖擞、干劲十足、语速极快、中英文混杂。现任ibm.com大中华区总经理陈秀玟便是这样一位典型的IBM商业女杰。她来自台湾，因此言语中有着浓重的台湾口音，长期的国际化工作背景使她的表述中少不了一串串的英语单词。
陈秀玟在IBM的成长轨迹也是一名IBM“粉领精英”典型的成长历程。陈秀玟于1982年加入IBM，那也是她加盟的第一家企业，此后26年间，她像候鸟一样在IBM内部的很多个部门之间迁徙，却始终未离开过这家令她“越来越喜欢”的企业。
陈秀玟最初的理想是成为一名学者，大学学统计的她毕业后留校任教一年，期间参与一些行政工作。工作一年以后她觉得，要真正对社会有贡献，还是应该把知识与商业结合。她向IBM台湾公司投递简历，想应聘程序设计员的工作。IBM当时并没有提供这个职位，但好在经过一连串复杂的面试，IBM找陈谈话，觉得她更适合非技术类的工作。陈秀玟放弃了当程序员的想法，加入IBM担任业务支持与存货规划工作。她没想到26年前应聘的第一家公司也很有可能是她效力的唯一一家公司，“我也没有料到能在IBM待那么久，真的有26年这么久了吗？”
她也很庆幸自己当时没去做程序设计。“IBM看我比我自己更准一点。”陈秀玟说。26年间，她在IBM从事过业务支持、存货规划、行政经理、营运主管、流程改造项目经理、销售经理、市场部总监等不下10个工作，辗转多个部门之间。至2005年，她出任ibm.com大中华区总经理。
陈秀玟把自己在IBM的26年分为3个阶段，第一个阶段是前面10年，这期间大概每一年半换一个岗位，学习欲望极强的她对IBM内部完成了深入的了解。第二个阶段是1992年至1998年的6年，她大部分时间是在从事与IBM公司业务转型相关的工作，比如把IBM行政部门员工转型为客户服务先锋，帮助业务代表去和客户谈合约和标案。1993年担任营运主管后，她又负责金融事业部由原先的产品导向转型至解决方案导向的工作。1996年被指派为IBM台湾企业再造及大中华区事业合作伙伴流程改造项目经理后，她把IBM所有的业务流程分成12大块，面向服务转型，领导建立了企业文化、流程、管理与应用工具等方面全新而完整的运作系统。第三阶段是最近10年，在看清楚IBM的转型方向之后，陈秀玟“毅然投入”到ibm.com部门，从销售经理升至亚太区市场总监、大中华区总经理，领导IBM大中华区电话、网络、交互式行销、直销及协销的工作团队，结合互动性营销，推动IBM大中华区创新销售模式及建立更好更快的商务平台。
与一般的企业员工不一样，陈秀玟虽然长期服务于一家公司，却能做到不“当局者迷”，她的秘诀是“把IBM当作目标客户之一去了解”。“我工作起来很投入，但也会在适当的时候跳开具体的事务来思考问题，而不是沉迷其中。”陈秀玟说，“在我的人生规划里，比较倾向于先把这家公司看清楚，再进入对外业务部门，而不是相反。这样我对公司的贡献就会更加客观，因为我可以看到一些新的空间和可能性，增强对公司的贡献。”
2001年网络泡沫破灭时，时任亚太区ibm.com销售副总经理的陈秀玟宣布，IBM已预见TeleWeb为未来发展的必然趋势，特成立TeleWeb事业部，以电话搭配网络来服务客户，未来IBM所有企业商品及服务均可透过ibm.com进行商务活动的“一站式”实现，即为“all
in ibm.com”的ibm.com数字网站经营策略，通过该网站，在全球任何地区，所有关于IBM的信息都可找到，成为消费者或客户与IBM接触的快速窗口。此举大大节约了成本，单纯以网络来完成的交易与电话及销售人员去推销的成本比例为5:61:100。
如今，ibm.com已成为IBM最重要的战略项目之一，在中国，85%的客户是通过电话或网络与IBM建立业务往来的。2007年，ibm.com
被《金融时报》评为美国公司网站的榜首，全球范围内位居第7。
“我把IBM当目标客户”
——访ibm.com大中华区总经理陈秀玟
《商务周刊》：似乎很少有人能在26年里效力于一家公司而仍然保持热情，您是如何做到的？
陈秀玟：这里面有一个过程，我在把IBM当作一家目标企业来观察时，其实不完全把自己当作它的一名员工的。我从一开始就希望把IBM了解清楚，我觉得IBM能走这么久，从1911年走到今天，没有几家公司可以做到。在这么长时间里它如何转身？所以这个过程中我常常有很多动力，我觉得很有兴趣。另外一个原因是因为我比较喜欢人，我很乐于和人互动。当我发觉有机会在经理的岗位上可以帮助更多的人，那个过程可以让我产生另外一个动力，就是我其实可以做很多事情，我不需要离开一家公司就可以实现我自己的愿景。我在这个过程中可以学到很多东西。当我在学习的过程中发现公司的理念和我自己的理念是吻合的时候，我就比较容易做下来，而且我觉得这个事情是有价值的。
作为一个管理者，实际上是需要我对工作很投入，但是我也要在适当的时候跳开具体的事务来思考问题。当然在IBM工作是很忙碌的，所以我常常需要刻意提醒自己一定要抽出一点时间来思考，这是一种自律。当我想完了以后再投入到其中，我会看到一个结果，来印证我之前的想法，这会让我很有成就感。
《商务周刊》：在一家公司里辗转这么多部门和岗位，应该需要很强的适应力和学习能力，您在这方面是否有一些天赋的过人才能？
陈秀玟：这可能和我的性格有关，我的个性是希望接触新的东西，我很关心在一个过程中我能否改变它，我常常鼓励我的同仁“走过必留下痕迹”。IBM在招聘时就会专门挑选那些勇于迎接变化、渴望学习的人。在高科技行业，唯一不变的就是变，如果我们不变的话，对客户提供的价值就停止了。所以IBM员工对于变化一般都会有准备。就我的经验来说，我平常比较关注公司到底在发生什么，而不只是埋头做事。公司一些大的变化不一定马上与我们有关系，但我会比较敏感，比如觉得最近好像我们内部谈这个事情比较多了，那么对我来讲，我跟这件事情怎么样才能发生联系。我本身的个性上面的确希望出现变化，使得事情向更好的方向发展。
《商务周刊》：那么换了如此多的部门和岗位，是您主动的选择还是服从公司安排？
陈秀玟：多数都是被动的接受公司安排吧，但我的方向感也是有的，比如我在接触很多公司内部的工作之后，对IBM的转型就会很有兴趣。我经常会和我的上司沟通，说我有一些余力可以贡献，我认为如果我能学习一些新的东西，对公司也是好的。所以大概一年半我就会找经理谈，说我觉得我还可以做一些新的贡献，我也会阐述我对哪一种工作比较有兴趣。我蛮幸运的，在这个过程中我并没有刻意去争取。
《商务周刊》：在您多年的职涯中，有没有特别艰难的时刻？您是如何走过来的，有哪些收获？
陈秀玟：在第一次当经理的时候，对于怎样带好团队和员工，你会发现之前所学的很多理论，从别人那里知道的一些技巧，都没有真正内化，所以会比较生涩。我自己一开始接触新的东西时都有一些挑战的，因为没有人告诉我路应该怎么走。我能做的事就是两件，一是我了解我们现在在哪里，二是心中有一个愿景，我们要去哪里，这个目标是公司和客户想要的，然后就一步一步走。这些不是我们自己想的，而是客观的去看一下环境，跟我相关的人和部门是否也认可，这很重要，当我们在两端达成一致的时候，中间那个阶段就容易达成一致。所以在帮助公司做转型的过程当中，我能做的事情就是把两端想清楚，然后切成几个段落我再来做。中间我大概有三年时间不再任经理，而是帮助IBM大中华区做业务转型，要和两岸三地许多部门的总经理和主管合作。那是我第一次练习怎样做一名“有影响力的管理者”的阶段，而不是完全利用职位权力去和所有的团队合作。那个过程对我来说以前是挑战，但今天会很受益，因为IBM内部空前的强调协同作业。
第一次转型的时候是很辛苦的，当时要把所有的人通通换牌，部门之间要横切，所以在切的时候每个人都会说，我现在的工作会被你切成什么样子。我必须讲究技巧和发挥沟通能力，以使大家接受我们共同的愿景，否则中间就有很多阻碍。第一次做的时候是比较不成熟的，过程蛮辛苦的。所以沟通很重要，不需要职位权力的沟通尤其重要，因为一个团队要成功，绝对不仅是领导人成功，而是有很多人进来帮忙他才会成功。
《商务周刊》：那么您最满意或最愿意去回忆的经历是什么？
陈秀玟：我很喜欢我现在的工作，我也很喜欢之前企业转型的工作。要说印象最深的工作经历，我记得2003年我在亚太区做ibm.com市场总监时，我们建立了一个TeleWeb模型，针对市场的非IBM客户启动了一次名为“Blue
Thunder”（蓝色霹雳）的市场推广行动。我们让整个亚太区，包括澳洲和日韩，在同一天，通过IBM电话和网络市场部门，IBM亚太所有的业务代表一起合作，和IBM的产品和解决方案发布一起配合，以同一个节奏发出同样的讯息，结果在一天之内收到逾10万个市场反馈，我看到市场的反应像海浪一样一波一波地回来，非常高兴。由于节奏掌控得当，所以对市场的震撼非常大。之前IBM没有做过类似活动，那次经验来自于我在接触市场部门之前有ibm.com的TeleWeb经验，所以我进到市场部门之后就想，ibm.com能够帮市场部门什么，两者一定能创造一些新的结合点，这次活动后来被评为IBM亚太区的一个“最佳表现”（Best
Practice）。
陈秀玟简介：陈秀玟于1982年加入IBM，担任业务支持与存货规划等工作，1988年升任行政经理，领导后勤工作团队成功转型并成为客户服务先锋。1993年担任营运主管，负责协助金融事业部由原先的产品导向转型至解决方案导向。1996年被指派为IBM台湾企业再造及大中华区事业合作伙伴流程改造项目经理，协助IBM内部企业文化、流程、管理与应用工具等方面的多项工作，并且建立了完整的运作系统。1998年，陈秀玟加入ibm.com，任销售经理，2001年升任亚太区ibm.com销售副总经理，2004年任亚太区ibm.com市场部总监，2005年她接任ibm.com大中华区总经理至今。
“龙女”杨敏德
张娅
杨敏德：香港溢达集团主席
在由男性主导的纺织行业，杨敏德创造了属于女性的奇迹。她把高科技的标准和管理贯穿到传统劳动力密集型的企业中。这些成就的获得，与中国传统家族观念的改变、“她”时代的出现，乃至东西方文化的交融，都有着千丝万缕的联系
作为统领10个国家4.7万名员工的集团领袖，香港溢达集团主席杨敏德曾被多份国际杂志誉为全球最具影响力女强人之一。她同时拥有多个称呼:
香港特别行政区行政长官曾荫权称其为“棉花公主”，业界称其“纺织女皇”，媒体为其冠上“李嘉诚大赞的女商”。而杨敏德喜欢自喻为“龙女”，除了生肖属龙外，她把中国比作正在腾飞的东方巨龙，自己则无愧于巨龙的传人。
如果不是命运的安排和时代的演变，她未必能够成为男性主导的纺织业的女当家。小时候，父亲杨元龙对杨敏德的愿望是:
别干服装这一行，太不容易了，好好读书，选个别的职业吧。在美国取得数学学士学位后，她回港到一家投资银行工作了几个月——这第一份工作还是父亲替她找的。杨敏德回忆道：“每天都有人问我为什么不去嫁人而在这里上班，后来一个美国人对我说，你应该去读哈佛，在哈佛商学院拿到MBA后，别人就不会当你是每天游游荡荡了。”她就真的报了哈佛商学院，并且很幸运被录取。1976年，杨敏德从哈佛毕业到第一波士顿公司（First
Boston）工作。直到1978年父亲患病，她才又回港参与父亲的企业。刚进溢达时，杨敏德负责的是财务部门。杨氏家族前三代都是传男（女婿）不传女，杨元龙只有两个女儿，但身为长女的杨敏德离婚了。1995年杨元龙退休后，她正式接下了集团主席的权力棒。
直到现在，杨敏德也是公司最不懂纺织专业的人。她说：“我的成功之处，一在于我是门外汉，所以十分注意听取下属的意见;
另外一点，由于我来自别的行业，反倒少了一些条条框框，经常能做些另类思考，看看别的行业一些成功的做法是否也能用于纺织业。”
虽然接手的是家族企业，但杨敏德缔造了属于自己的传奇。她表示：“棉纺织业是一个老产业。我的理想就是把现代高新技术应用在传统产业中，赋予传统产业以新的含义。”全面接管溢达后，杨敏德做的第一件大事就是去新疆建厂，第二件大事是恢复新疆长绒棉棉种，这两件事花去她一亿美元。这是纺织界的元老们连想都没有想过的做法。
1995年时的溢达已经在杨元龙的带领下向更高端产品转型，但其管理仍然等级森严，公司的重点也一直放在寻找廉价劳动力和可用的配额上。杨敏德认为这种经营模式注定要衰落。为贯彻自己的意图，她为公司制定了三个优先发展的任务：完成公司的垂直整合，引进最新的管理理念和技术，通过溢达集团来推行关于企业应该回报社会的信念。
杨敏德还请“外人”组成溢达的董事会。她认为自己是公司的最高领导，公司的人未必有人敢说她的不对，因此溢达一些大的项目都要让外来的三个独立董事批准。在其“以人为本乃企业动力之源”的信条下，溢达的人才来源也不拘泥于传统服装行业，而是从其他行业那些“年轻得思想不受限制”的人中物色。
从成衣到棉纺再到种棉，溢达集团一步步走向产业链的最上游。李嘉诚曾经说：“在香港最有毅力的人只有两个，就是我和杨敏德。”现在的溢达终于打造了一条有竞争力的产业链：棉、纺、织、染、整、辅料、成衣制造及包装零售，包揽了原材料、染织和制衣的完整流程。除了自有品牌“派”外，溢达还是Hugo
Boss、 Burberry和Tommy Hilfiger等数十家世界知名品牌的全球最大生产商之一。
除了雷厉风行的职场形象，杨敏德也有着热爱生活、喜欢结交朋友的一面。面对媒体，她会毫不避讳地说：“我曾经也做过名流太太。”曾经采访过杨敏德的《中国企业家》记者如此描述到：“淡妆娥眉，中式服装，气度典雅，演讲时富有激情，聊到兴起表情丰富……这个不一般的香港女人对摄影师说，‘拍得不用像我，漂亮就行了’。”
她会在一些时尚场合出现，也会出现在志莲净苑和牛棚书院这样的地方。并非佛教徒的她还曾经参加过志莲净苑的易经易学班，带女儿潘楚颖来此感受中国文化气息。
现在，女性企业家的身份反而成为了杨敏德的一个“绝招”。她解释到：“不少人会跟我爸爸说，‘你的女儿好厉害，做得到一般男人做的事’，如果我是男人，可能就没有人会称赞我，只会觉得我做了一般男人会做的事。”
杨敏德的妹妹杨敏贤目前在溢达集团担任副主席。据说，由于女性在这个家族贡献特殊，杨父曾经提出，应该将他们家女孩子的名字写进苏州祠堂。
杨敏德简介：杨敏德1952年出生于纺织世家。外祖父1933年在上海创立的美亚织绸厂曾经让中国丝织品夺回了被日本绸缎挤出的南洋市场，在香港有“纺织大王”之称的父亲杨元龙1977年一手创办了现在的溢达集团。杨敏德先后毕业于美国麻省理工大学和哈佛大学，并于1976年到纽约市的第一波士顿公司（First
Boston）工作。1978年由于父亲患病，她回港参与家业管理，1995年正式接下集团主席的权力棒。她还是迪生集团主席、是香港“珠宝大王”潘迪生的第一任妻子，女儿潘楚颖同样毕业于哈佛大学。
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