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我要做高徒
暴剑光 周启东
选对师父便成功一半
下几年苦功，修20年功力
站在巨人肩膀上视野自然变开阔
马云、牛根生、王石花费近20年完成了从创业到成功之路，但他们的接棒人只用五六年就成为营业额上百亿大公司的领军人物。徒弟比师父更聪明？不是，而是他们选对了师父，深耕学习。“人生有三次投胎机会，第一次是出生；第二次是结婚；第三次是跟对师父。”前两次机会可能由不得你，但选对师父做高徒，你必须把握住！
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被美国《商业周刊》誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇(Jack
Welch)，在自传中提到一生之中遇到多位“师父”贵人，提携他在事业和人生的舞台上不断成长，让他从一个初级工程师开始历练、学习，直到进入通用电气21年后，接替雷金纳德·琼斯(Reginald
Jones)就任GE第八任总裁，从此奠定他在全球企业经营史上不凡的一页。
作为琼斯指定的接班人，韦尔奇刚上任的前几年其实并不被外界所看好，因为被评为“美国商业最有影响力者”的琼斯实在是一位非常优秀的企业家。当时韦尔奇并没有在意外界将光环集中在琼斯上，反而向新闻界表示非常感谢琼斯如兄长般的指导和提携。那时的韦尔奇默默地为明日事业版图蓄积自己的能量。
在今天的中国，也有一群“明日领袖企业家”正在储备自己的爆发能量。如孙彤宇、杨文俊、郁亮、陈金凤……他们的名字可能还让人感到有些陌生，不过提起他们的“师父”：阿里巴巴董事局主席马云、蒙牛董事长牛根生、万科董事长王石、苏宁电器董事长张近东……在商场上可以说是无人不晓。值得一提的是，尽管外界对他们的“徒弟”熟悉远远不如“师父”般出众，但“徒弟”们的战绩和企业地位，相比“师父”却也不逊色。
2003年，33岁的孙彤宇接到马云密令创办淘宝网，两年以后就在中国市场打败了全球C2C电子商务王者eBay；1999年，32岁的杨文俊与牛根生一起创办蒙牛，他所负责的液态奶项目多年保持行业第一的位置；2001年，郁亮接替王石担任中国最大的房地产公司万科的总经理，把当年33.5亿销售额的万科做到2006年的212.3亿。他们的师父，都曾表示过自己“只考虑公司十年以后的事”，“只负责战略”，“不再冲杀第一线”，作为这些中国最优秀公司的创办者，他们早已放心把内部管理交给这些手下大将打理。
这些公司的实际管理执行者，很少抛头露面、面对公众，但是毫无疑问在师父乃至企业内部，他们的地位是被倚赖的。他们中年长的现在不过四十二三岁，在担当这些商业领袖左膀右臂的时候甚至不足30岁。相较于他们的师父也是通过二十年的奋斗，才能够取得今天的成绩，作为他们的后辈则只用了几年时间就成为这些中国最优秀的公司的领军人物，游刃有余地掌管着营业额上百亿的公司。
三十几岁就可以成为淘宝网、蒙牛、万科、苏宁电器这样优秀公司的领军者，或许对大多数人来说只能是一个梦想。因为在这个年龄阶段，很多人还在职场中不断摸索，能够摸清升职门道就已经心满意足了。十年前，孙彤宇、杨文俊、郁亮这些人为何会“选对师父”，并且牢牢地追随、学习，直至今天的成功？
颜漏有是德勤中国北方区主管合伙人，有一句话对他影响至深，在他研究生毕业的谢师宴上，教统计学的薛昭雄老师向他说：“人生有三次投胎机会，第一次是出生；第二次是结婚；第三次是跟对师父。”选对职场师父，或许应该是你马上就要做的事，因为它决定了你十年之后的成功。
选公司内最有能力的人当师父 让你几年时间获得二十年功力
跟对师父，你已经成功一半。如同武侠小说中所说，如果有师父的内力注入，你可能只用几年时间就获得二十年的功力。当然，拜师学艺前提是，首先你要找到功力深厚的师父，同时你需要是值得被传授的徒弟，而且尽管师父功力的注入会让你缩短成功的距离，但是你自己那三五年的修炼也至关重要。
一个好的师父就能让你的一生发生改变，但大部分的人都是无意识地寻找师父。如果你能瞄准目标、精确出手，吸收良师的知识、人脉、视野，必然可以在严酷竞争的职场中脱颖而出。
“选择公司内最成功、最有能力的人当师父，就像站在巨人的肩膀上看世界，眼界会比同年龄的人宽阔许多。”这是宏智国际顾问公司(DDI)事业发展处处长彭智彬，对选择师父的建议，他曾经为很多大型企业的人力资源部门做顾问。
今年36岁的富兰克林咨询(上海)有限公司总经理刘芳荣，从十年前进入职场起就开始为自己选择师父。台湾本科毕业后，他就到大陆闯事业，本来身处异地做生意就困难重重，但他说：“我随时都有十到二十个的长者帮我解决困惑。”
具有金融分析师背景的刘芳荣第一个师父，是中国第一大休闲食品集团旺旺集团董事长蔡衍明。进入旺旺集团以后，刘芳荣的职位是蔡衍明的特别助理，他不因蔡衍明是老板而保持距离，反而主动接近他心目中的师父。他们一起出差时，刘芳荣早上6点钟就准时在蔡衍明的房间门口等着，从早餐开始，见客人、谈事情、看工厂，甚至晚上的应酬，他都在旁边记录、学习。
每天十几个小时的工作，从生活细节到说话技巧，刘芳荣在两年内跟着蔡衍明见到超过数百位商业合作伙伴。刘芳荣后来自行创业时，这些人都成为重要人脉与信息来源。“跟在他身边当了两年徒弟，几乎跑遍大陆，也让我增加了二十年的功力。”刘芳荣说，跟随优秀企业家所学到的东西，一定是超过任何商学院所能传授的。
不过师父是等不来的，对于刚进职场的人来说，往往会残留“学院式”的尊严、坚持，不容易放下身段，但是也相对丧失了很多向成功者学习的机会。
曾在中经合创投担任董事总经理，现在是运时投资管理公司合伙人的丁学文的第一个工作，是当一位美国管理顾问公司的职员。当时公司的总经理非常凶，时常骂人，但是很专业。当别的同事都躲着老板时，丁学文却把他当老师，不懂就直接跑去问他，甚至争取成为他的特别助理。
当了总经理的特别助理，薪水没增加，工作量反而倍增。当别人休假时，他在周末却必须加班，甚至要睡在公司里。丁学文辛苦得来的收获就是，可以跟着老板到第一线，学习面对大客户的方法：“跟在总经理旁看事情，视野马上变得不一样。”选对师父并不意味着就可以很轻松，但却让丁学文在以后的职场快速地跳跃成长。
“选择师父的时候，一定要清楚你要的是什么。”丁学文说，“借机拍马屁、甚至打压别人，对于很多企业家来说都会让你适得其反的，而且你要主动争取更多的事去做，而不是等待师父把现成的方案、资源交给你。更不要很计较短期回报，因为能够以更高的视角来看问题是多少钱也买不来的。”
当然，也不是每次选择师父都会选对。而像孙彤宇、杨文俊、郁亮、陈金凤这样选择一个师父就跟随十年左右，也相当考虑徒弟选择师父的眼力。
孙彤宇与马云相遇的时候，首先他们是对互联网、电子商务的未来判断非常一致，这样就有了一个共同努力的目标，而且他们都坚定地相信这件事是可以做成的；另外，孙彤宇也对马云对战略的把握非常佩服。
牛根生的“财散人聚”理念，则是换来杨文俊的无限信任。早在1996年牛根生在伊利担任副总的时候，就曾将自己的100多万年薪分给手下员工。
郁亮选择跟随王石，则是为万科不赚超过30%利润的理念所打动，因为他认为，这样的企业所获得的成功才不会只是昙花一现。
今年44岁的陈金凤在加盟苏宁电器的时候，在南京空调销售领域已经小有名气，但是她却选择了跟随张近东来做苏宁电器。
2006年中期沪深上市公司市值排名中，张近东成为个人股东市值第一名、而陈金凤则排在第三名，以持有苏宁电器10.97%的股份市值达到35亿元。而在苏宁空调的竞争对手国美电器公司中，尽管黄光裕多次成为中国首富，但是他手下的经理人却没有陈金凤这样幸运。事实上，苏宁电器中登上富豪榜的经理人还有四五位。
愿分享、不作恶，这可能是你选择师父的一个前提条件。因为如果你的师父是一个不愿意分享的人，那么你的结果可能就像老虎向猫学艺的故事一样，猫一定会最后留一手爬树的本领来防范你；如果师父的竞争手段是有悖法律道德的，那就没什么好说了，他带你前进的方向一定不会是成功。
勇于敲开老板的门 用向上学习的企图让老板发现自己
丁学文根据自己的经验指出，培养、寻找自己的良师，不能刻意去接触，这样就会变味。“平常培养实力，当机会来的时候就要争取，让主管看得到你、欣赏你，自然就有机会成为师徒关系。”
26岁就跟随马云南征北战的孙彤宇，尽管是创办阿里巴巴时的18位元老之一，但是马云也曾时时提醒他，如果能力不足不会因为是公司元老就会升职。直到创办淘宝网之前，孙彤宇已经跟随马云七个年头，当时他只是从策划部经理升职到手底下没有一个人的投资部高级经理，但是他并不觉得马云对他有何不公。
“有一些师父找徒弟，会找与自己相像的人，因为他们会找自己过去的影子；也有一些人喜欢找与自己不同的人，因为可以与他形成互补。”保圣那管理顾问公司总经理许书扬表示。
许书扬提出，大多数人日常都觉得只能接触到自己的直接主管，公司的老板、副总这些资深人士很难打交道，其实这是给自己的放弃沟通找借口。“很多年轻的职员都不敢去敲老板的门，只会埋头苦干，也许多了解老板、多问问题，很多师徒关系就会自然建立起来。我相信，很多老板都是愿意和年轻人多交流的。”
好的师父不容易找，即使找到了也未必愿意收你这个徒弟。其实很多成功企业家并非不想把经验传授给别人，但是他们只想传授给有向上学习企图心的人。
前美国总统艾森豪威尔在西点军校读书时，成绩平平，没有什么出众的地方。第一次世界大战时，他的同学都已在法德边界参加战事，并因为立下战功而快速升官，但是他却仍在内勤单位担任没没无闻的参谋职务。
艾森豪威尔不甘于平淡，他认为，想继续在军中发展，只有找到良师才能胜过他的同学。他找到了备受尊敬的指挥官福克斯·康纳将军(General Fox
Conner)，并请调到这位将军麾下，将这位将军当成师父学习。
艾森豪威尔很幸运，康纳将军正好有意培养接班人，两人因此成为师徒，关系犹如父子。艾森豪威尔虽然没有战功，却得到良师的二十年功力及人脉，从此展开辉煌的政治生涯。
如果没有这位良师，艾森豪威尔不可能最后登上美国总统宝座，“这一切都要归功于我的精神导师康纳将军。”艾森豪威尔在自传中写到。
而赢得师父信赖的前提，则必须做好相应的知识储备，用积极进取的心态来完成师父交给你的每项任务。实际上，职场师徒与西游记西天取经很类似，必须经过九九八十一难才能够取得真经。这并非是师父故意考验你，而是说很多学习都是在这个过程中得到的。
马云能够放心让孙彤宇带领淘宝网队伍，不是看中了他跟随多年的忠心耿耿，而是看中了他当时带领着阿里巴巴的直销部门创造了赢利1元的纪录。
师父与徒弟的关系，也更不是一味地索取。在向师父学习的同时，尽自己的全力帮助师父成功，则一定同时也在帮助自己成功。而当你成为师父必不可少的左膀右臂的时候，实际上你也成为师父成功的原动力。
美国麻省理工学院的管理学教授Stephen
Graves专门针对职场中的师徒关系，写了一本名为《师徒备忘录》的书。他在书中也提出：“相比书本理论，经验是最好的老师，所以具有经验的老手与新手之间良好的互动会为公司带来效率的提高，而且，这种师徒互动可以让师徒双方均能获益。”
企业师徒制正当红 建立个人良师网络好时机
现代职场还需要师徒关系吗？如今的现代教育制度，早已淘汰了中国古代主要是家传和师徒关系的教育制度形式。但是相信每个初入职场的年轻人都会发现，在学校里所学与办公室的应用相差甚远。英国哲学家波兰尼的解读是，知识分为“显性知识”与“隐性知识”。前者是可以言传的、关于事物“是什么”的陈述性知识；后者则属于“怎么做”的程序性知识，它必须由实践者亲身经历才能理解和掌握。当人们对知识管理进行深入研究时也发现，其中最大的问题就是隐性知识的获取、存储、分享和利用。人们在百思不得其解的时候，却发现最原始的“师徒制”就是一种最好的解决办法。
其实，师徒制在西方一些制造业强国中有着优良的传统。德国政府就规定，企业每拥有15名工人就必须招收1名学徒，否则将被罚款。在人均收入超过中国近40倍、全球排名第三的瑞士，尽管有2/3的人没有上过大学，但是他们依靠推行师徒制度，在机械业、钟表业一直保持着全球领先的水平。而在日本、英国、法国、意大利等国，师徒制至今仍然是职业教育的主要途径。
全球著名日化企业宝洁公司就是通过主管对下属的持续指导，并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，这也是宝洁得以持续传承强势文化与经营知识的关键之一。
在宝洁，师父带徒弟已经被看作是天经地义的事，所有人都自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，为什么要栽培下属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处。
中国最大的软件公司东软公司有一个“内部导师辅导制度”，这是一个面对新员工的关怀、沟通、学习的制度。对于新进公司的员工，由公司委派一名导师，与他建立积极的工作关系，引导他熟悉业务。
东软用细致的规定，来确保新员工能得到帮助。比如导师除了对新员工进行工作安排与具体工作指导，还要对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能，以避免有些新员工进入状态比较慢而遭公司淘汰。
全球十大芯片制造商的台积电，董事长张忠谋更是亲自实施师徒制。他自己就挑选两三位高级管理者来担任他们的导师。师徒制度也会落实在台积电员工的绩效考核上，比重高达员工成绩的一半，另外一半才是针对个人专业的部分进行评估，以决定个人的薪水增加幅度、员工分红比例。所以，对师父来说，如果想自己得到升迁，首先是要帮助下属能够升迁、成长。
在IBM为了培养管理接班人，自2000年开始推广的EA制度(执行特助，executive
assistant)。每年从各部门，选出四位职等三级以上、有资格任管理职位的专员，担任地区总经理特助。一次三个月，一年分四梯，让每个受训的员工在一整季里，都可以完整看到这只“蓝色大象如何跳舞”。
IBM人力资源部副总经理柯火烈毫不讳言指出，这就像接班人训练，提高你的层级，观摩怎样做一位主管。从草拟演讲稿、架设会议设备的小事，到紧盯项目执行成果，都是这群“总经理徒弟”的工作。
师父并非完人 现代经理人需要不同的良师顾问
“这个工作是提高自己高度的机会。”曾在去年担任IBM总经理特助的公关部主管许雅萍提到，过去，对于每个部门的职掌和工作实况，只是一知半解。跟在总经理身边的日子，更了解每个部门的实际运作情形。譬如，以前她会认为，业务部门就是卖产品给客户，后来才知卖产品就像在打仗，是正面迎敌，还是打迂回战来赢过竞争对手？事前都要有绵密的策略规划和推演。
许雅萍观察到，每周，总经理会拿着业绩报表跟业务部主管开会。密密麻麻的数字爬满这张纸，但总经理就是有办法从数字中看出问题，再针对问题对症下药。除了人事布局和财务分析无法让特助过目外，只要工作需要，其他重要文件都可以让特助过目。
“职场中最常见的师徒关系，就是直接主管，其实很多人已经在无意间实践着师徒制度。”Stephen
Graves也提醒说，“但是也有很多人，与自己的主管间却不是师徒关系，甚至是敌对关系。”他强调，与直接主管对立并不是聪明的做法，因为这直接关系到师徒关系的一个宗旨：师父越成功，徒弟越成功。“无论你喜欢不喜欢他，甚至你对他的能力表示怀疑，你都必须毫不犹豫地帮你的主管成功，因为他成功之后才能轮到你。”
“不过单单一位良师，他的专业、经验和视野及人脉关系可能不够宽广，对你的成长帮助可能有限。现代经理人需要不同的良师，让你面对更新、更复杂的困难时依然可以胜出。”这是隆纳德·耶波博士(Ronald
N. Yeaple)在《高薪俱乐部》一书中，对寻找师父提出更高的建议。因为他认为，如果只跟着一个师父，那么很可能你的成就永远在他之下，而且任何一个成功者也都难免有他的局限，可能他过去三十年的经验有一些已经不适合未来三十年使用。
师父并非完人、更非战无不胜的强者。这也是与师父互动的过程中，作为学生必须知道的前提。因为这决定了当师父经历短暂失败、挫折的时候，徒弟应该如何面对。
譬如马云毫不掩饰自己身处互联网，却对技术不了解；孙彤宇也认为，自己在运营、执行力上甚至胜过马云。但是孙彤宇却从来都对马云对战略的判断深感佩服，而一直保持一个学习的心态。当马云带领团队两次创业失败的时候，孙彤宇也没有觉得马云就此是一个失败者，因为他认为需要向马云学习的那些长处并没有因为这些挫折而发生变化。
许书扬认为，越来越多公司开始在人力资源制度中推广师徒制，除了让每一级员工都快速地成长起来，同时也促进了员工之间的情感。“相对于西方管理学中职场同僚彼此冰冷的关系而言，中国传统商界的师徒关系，通过在业务交流中带来的感情交流与彼此信任，也可以更有效率地团结在一起来执行公司的战略，而不会因为互相推诿打了折扣。”
其实对于孙彤宇、杨文俊、郁亮、陈金凤这些与公司创始人共同奋斗十来年的人来说，他们与老板之间的关系早已不是简单的经理人关系，他们与老板之间由感情带来的信任也是他们所在公司取得成功的元素之一。
职场上的晋升之路有点像是爬山，当你登上一个山头，你以为已经到了峰顶，但事实上，你才走了十分之一的路。如果你没有找到好的向导，各种天气状况、风雪等不可测因素，随时会把你推到山脚下。当你在方向不明、踽踽独行的时候，谁是你前导的明灯，你应该马上想清楚这件事情。
孙彤宇11年修炼成淘宝财神
淘宝网孙彤宇
在淘宝网社区里，网友时常见到阿里巴巴集团董事局主席马云以“风清扬”这个ID发帖、回帖。马云喜爱金庸武侠小说是出了名的，他最欣赏的武侠人物是就是风清扬，这个金庸小说《笑傲江湖》中的绝顶高手自己并不行走江湖，但他教育培训出来的令狐冲却成为武林中人敬仰的大侠。
对于马云来说，淘宝网总经理孙彤宇就是他手下的“令狐冲”之一。1996年，26岁的孙彤宇加入马云的创业团队，虽然几经波折，终究在2002年让阿里巴巴成为中国最早一批赢利的互联网公司。2003年，在马云需要建立一个C2C网站以制衡美国电子商务巨头eBay对阿里巴巴威胁的时候，孙彤宇受命带领10个人创立了淘宝网。
与马云嘴上不饶人的劲头不一样，孙彤宇的形象以和善闻名，在淘宝网社区他的ID叫做“财神”，老网民和员工则喜欢更亲热地叫他“财叔”。在平均年龄二十五六岁的淘宝网员工中，也没有人把孙彤宇当作老板，中午休息的时候，他会和员工抢着一辆自行车在办公室兜来兜去；晚上下班之后，他也会挽起袖子与员工杀上几局CS游戏。
但是对于竞争对手，孙彤宇的形象显然不是一个面目和善的“财神”。2003年5月，淘宝网上线的时候，竞争对手易趣的市场占有率高达90%，而且刚刚由eBay以3000万美元收购了1/3的股权。三年后的2006年12月20日，eBay
CEO惠特曼亲临上海，宣布将eBay易趣交给TOM在线运营。此时，淘宝网的市场占有率已经超过70%。根据4月份正望咨询发布的报告，淘宝网的市场占有率已经高达80%。三年时间，从零起步完成一个与国际巨头的商场颠覆战，淘宝网成功了，而领军人物正是孙彤宇。
“与马云各有优缺点 执行力他不如我”
“你和马云给人的感觉不一样，马云有些……”为免双方尴尬，记者还在考虑以什么样的措辞来形容马云给人的狂妄印象。
“狂人马云嘛，你直说也没关系。”孙彤宇接过话来，丝毫不认为有不敬之意。从坦率这一点来说，孙彤宇与马云这对十年搭档还是比较一致的。
“我们是很不一样，首先我没有他那么好的个人魅力，其次他对未来的规划、对战略的把握都是非常强的。”孙彤宇说，“我们共同点其实也很多，比如两个人都是内心火热，对企业未来有比较坚定的信心。”
“不过你也别以为我没有比他强的地方，要说公司运营、执行力，他肯定不如我。”孙彤宇对自己和马云的评价是：各有优缺点，“他爆发力比较强，但是耐力不如我们几个做执行的。”
在生活中，两个人的共同爱好看金庸的武侠小说、听罗大佑的歌。但是不同之处肯定更多，比如马云喜欢饮茶，孙彤宇则是一天喝上十来听可乐。
孙彤宇对马云的评价是：一个非常有远见、有领导力的人。“他能够有战略的眼光，能够指导公司接下来的发展方向；另外他也能够影响别人，影响一个团队围绕这个目标去下走。”这也是创业时几经挫折，孙彤宇从来没有考虑离开马云这个团队的原因。
在娓娓道来的孙彤宇身上，完全没有马云式的激情澎湃，但是他由衷地表达着他对马云的钦佩与信赖。不过孙彤宇也坦率地说，一个团队有一个马云就足够了，多了的话反而是一个灾难，所以跟随马云多年的阿里巴巴的管理团队都是各有特点。
马云自己也说，他和他的创业团队都算不上聪明绝顶的人，但是都是很善于学习的人。参与阿里巴巴创业的“十八罗汉”都担当起了重任，除了孙彤宇，还有现任阿里巴巴COO的李琪、阿里巴巴副总裁金建杭等。甚至也有前台的接待员被逐渐提升为客服总监，宾馆的大堂经理变成了“支付宝”的副总经理这样的升职案例。
阿里巴巴也吸收了一些“聪明绝顶”的人，比如耶鲁博士、现任CFO的蔡崇信曾是瑞典Investo
AB公司的副总裁，在阿里巴巴上线不久就要求加入，即使一向认为自己个人魅力无敌的马云都不敢相信这是真的；雅虎搜索引擎的底层专利发明人、现任阿里巴巴CTO的吴炯则是被马云这个团队的创业激情所打动，放弃雅虎的高薪加入阿里巴巴。
跟定屡战屡败的马云 下定决心要做师长、军长
能够把一些潜能无限的同事、学生、朋友拉来做创业伙伴，的确是马云的个人魅力所致。当马云说他要做电子商务的时候，其实他自己对互联网也没有多少了解，他也不过只是在美国西雅图上过几次网。但是他却有能力让人相信真的有一件伟大的事在等着这个团队去做。
1995年年底，25岁的孙彤宇遇见了31岁的马云——那时的他们一个是满杭州城拉客户的广告业务员，一个是刚刚辞职下海的英语教师。
那时还没有互联网这个词，刚刚创办“中国黄页”网站的马云不得不费尽口舌向别人解释自己不是一个骗子，而是要帮中国商人通过一个叫“信息高速公路”的玩意儿与外国人做生意。尽管孙彤宇也没有搞懂这条“公路”到底通向何方，但是他隐约觉得：“这个小个子在做一件大事情。”半年以后，孙彤宇辞职加入“中国黄页”。
很快，孙彤宇与马云一样成为对互联网、电子商务推崇备至的人。凭借对互联网的热爱，当然也因为没有钱聘请更多的技术人员，孙彤宇这样一个做广告出身的年轻人，竟然成为一个网站产品设计能手，偶尔他甚至也会自称是除了CTO之外，也许最懂技术的一个人。
此后的五六年，中国互联网行业风生水起，“风险投资”、“纳斯达克”、“CEO”成为时髦话题，但是其中的风光是属于张朝阳、王志东他们的，没有马云和孙彤宇这帮杭州人什么事。一直到1999年之前，即使马云和他的团队创办了“中国黄页”这样的中国第一家电子商务网站，但也还是因为股东分歧而失败。
但是孙彤宇并没有怀疑马云的领导力，直到现在他也认为阿里巴巴的第一次创业失败，模式没有问题，马云以及团队的管理也没有问题，最主要的问题出在股东与创业团队的目标并不一致。
马云的屡战屡败反而让孙彤宇这些人更坚定了信心，1998年，马云带着孙彤宇等人从杭州去北京创业的时候是六七个人，一年之后返回杭州的时候，已经变成了二十来个人。
不过马云也不是那种哥们义气放在第一位的人，创办阿里巴巴不久，马云就把创业团队召集在一起，宣布这个核心创业队伍的成员只能做连长、排长，他要从外面请师长、军长来把公司带到更高层面。孙彤宇并没有因此郁闷，而是暗下决心：“我现在是连长、排长，但我相信自己能够成为师长、军长，这是我的信念，要去超越。”
孙彤宇升任“师长、军长”的转机来自2003年。在前一年，孙彤宇所在的直销部门完成了阿里巴巴赢利1元钱的目标，成为正处在寒冬中的中国互联网的一个热点。完成了这个里程碑任务之后，阿里巴巴成立了一个投资部，已经做过产品、运营、销售的孙彤宇开始对投资感兴趣起来，就开始向马云和蔡崇信一再表示自己想去投资部的愿望。
受命创办淘宝网 不成功则成仁
孙彤宇完全不懂投资，以至于后来蔡崇信真的找他谈投资理念的时候，他只说了一句话，“投资，不应该四面开花，要围绕自己的核心业务做投资。”也许就是这一句朴素的理念，打动了马云和蔡崇信。2002年12月，孙彤宇出任投资部高级经理。然而那时的阿里巴巴并没有多少钱让孙彤宇来投资，所以孙彤宇就相对清闲。
2003年初，马云看到eBay已经下定决心进入中国，同时eBay在全球市场也将渗透进阿里巴巴所在的B2B。马云决定抢先一步进攻对方：“打架就得在别人家里打，打不打得赢没有关系，至少能把别人的家里打得乱七八糟，把家具都给砸烂了；打得赢当然更好，那eBay在中国市场上就难以壮大。”马云的进攻武器，就是通过面向C2C市场的淘宝网，与eBay正面交锋。
马云找上孙彤宇，表示公司要投资C2C的网站，问他有什么看法。孙彤宇说此前自己从来没有想过，也没有研究过C2C市场的问题，听马云这么一问，立刻回去研究。研究之后他发现，自己一向就对面对消费者的行业比面对企业的行业更有兴趣。
出来创办C2C项目的10个人，其中的几位也是阿里巴巴的创始人。马云在他们离开前宽慰说：“好好干，做砸了也没关系，随时欢迎回到阿里巴巴公司来。”但是几个人关起门讨论的时候，一致觉得“简直就是一句废话，要做就一定要成功，否则哪里还有脸回阿里巴巴”。在这10个人的心里，充满了破釜沉舟、不成功便成仁的悲壮感。
后来淘宝网与eBay的成功对抗，当然再一次证明了马云对电子商务的敏感。马云对此的解读是：“我作为CEO，不仅仅是给大家指明一个灿烂的前景，还要看清楚在向前走的旅程中有很多灾难，你必须把这些灾难消灭。”
马云确定战略方向 孙彤宇和淘宝团队执行到底
有了马云确定的方向，孙彤宇和他的淘宝网团队要做的就是执行到底。从广告员到B2B电子商务，再从B2B到面向个人的C2C，孙彤宇都迅速适应了新的挑战。
对于淘宝网来说，孙彤宇的转换依靠的是自身就是消费者的体验。“我们开发团队首先想的是自己想要什么功能，而不是像我们竞争对手那样由一个被认为是全球最先进的系统框架决定。”
“淘宝网从中国本地的风俗习惯、传统文化去提炼和思考，结合儒家传统的人与人之间的关系，来确定淘宝网上的彼此关系。”孙彤宇说，“落实到我们的交易平台上，一个是让人做生意，一个是交朋友，而不是单纯的买与卖这样简单的关系。”
孙彤宇认为，在淘宝网的成长过程中，有“两大一小”创新起到了决定性作用。“第一个创新是支付宝，解决了中国网民对网上购物资金安全的担心；第二个是淘宝旺旺，因为大多数消费者在现实生活中，买东西也要问半天，试半天，一方面他的确需要确认更多信息才能下决心购买，另外一方面他心里对卖家在质量、价格方面还没有充分的信任，通过一些试探性的问题来打消自己的顾虑。”孙彤宇说，“还有一个小的创新是，2005年网站上面把商品分类形式通过消费者需求的定位改成频道，比如女人、运动、家居，用户很快可以投入到自己最感兴趣的板块。”
马云以自身敏锐观察和战略判断指出一个方向，孙彤宇脚踏实地地把它实现，这就是淘宝网从创办到成功的过程。很难说马云当初决定进入C2C的时候，是否预料到孙彤宇会把淘宝网做到现在这样成功，因为马云也曾说过，当时只是觉得要C2C这个领域，但是怎么做还是模糊的。
今年3月3日，在上海举办的中国零售业高峰论坛上，孙彤宇宣布淘宝网已经将自身定位在零售业，竞争对手不再是被击败的eBay，而是沃尔玛、国美等零售巨头。孙彤宇直接挑战世界级零售巨头的底气在于，淘宝网2006年全年交易总额突破169亿元，这一数字超过易初莲花(100亿)、沃尔玛(99.3亿)各自在中国的全年营业额，而淘宝目前每天的有效访问用户数为600万，相当于200家大卖场全天的客流量总和。
就在这次论坛上，在对沃尔玛、国美等众多零售行业巨头的现场评比中，淘宝网还以59%的业内人士支持率，成为2006年度中国零售业最具影响力案例。
从执行者角色 到具备成熟CEO的远见
面对自己发下的马云式“豪言壮语”，孙彤宇接下来的目标是，最迟2009年把淘宝网的交易规模提高到1000亿元。这并非一个容易做到的数字，与2006年的169亿元相比，意味着淘宝网接下来三年平均每年的交易额要保持近一倍的增长速度。但是孙彤宇的回应是：“之前的三年，淘宝网从0到169亿显然更难。”
对于C2C电子商务领域的竞争对手，孙彤宇说，他并不担心腾讯旗下的拍拍网对淘宝网构成威胁：“腾讯不可能专一来做电子商务，所以对我没有什么压力。”不过孙彤宇也提到，他一直在关注eBay与TOM在线合资之后的变化：“虽然eBay之前在中国是失败了，但是王雷雷加入进来之后形势就有了一些变化，因为他的执行力很厉害。”
尽管淘宝网创立还不到四年时间，但是孙彤宇说，淘宝网在2007年要开始“第二次创业”。他并未因为战胜eBay而对淘宝网的未来发展有丝毫懈怠：“在2003年、2004年的时候，我们清楚地感受到有一群人在推着一个球不断向前，但是现在，这个球是在继续推着，还是在靠惯性往前走，我们必须要很清醒。”显然，孙彤宇已经从当年马云手下的执行者，转变成具备成熟CEO所需要的远见和责任的领军者。
杨文俊赢得驾驶蒙牛大船机会
蒙牛杨文俊
1988年，21岁的杨文俊刚刚中专毕业进入伊利，牛根生当时就是他所在的车间主任。几年后，牛根生升任副总裁，他接任车间主任。2006年2月，这一幕重演：牛根生辞去蒙牛总裁职位，杨文俊出任蒙牛总裁。
一年以前，杨文俊还是一个陌生的名字，不过他却一直是创造蒙牛奇迹最主要的执行者。他是蒙牛最早的九位创业元老之一，创造了蒙牛液体奶全球销量第一的纪录，“蒙牛酸酸乳超级女声”这样的营销风暴亦是由他发起。
一直隐身牛根生背后的杨文俊长着一副娃娃脸，与“老牛”饱经沧桑的面孔形成鲜明的对比，个性上他也比牛根生温和很多。不过从穿着上他们有一个共同点，两个人所戴的领带都是“蒙牛”牌：绿色的底，上面印着四五头小奶牛，一条白色的奶河顺着领带自然流下。绿色领带本来就少有人佩戴，而且无论搭配任何西装、衬衫都用同一条领带，这本是穿衣大忌，但是牛根生与杨文俊却毫不在意，因为这条“蒙牛绿”见证了蒙牛创业8年的艰辛历史，也见证了二人共事20年的感情。
2005年底，与全球经理人竞争蒙牛总裁职位，杨文俊脱颖而出。一年后他交出的业绩是，2006年销售额162亿元，比2005年的108亿增长了50%。
老牛财散人聚 2000元钱打动杨文俊
“杨文俊风格比我强，优点比我多，缺点比我少。”这是牛根生对杨文俊的评价。他表示：“担任董事长之后，将只管三件事，即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。除了这三件事，统统归总裁杨文俊来负责。”牛根生对杨文俊的信任，来自他们彼此之间20年搭档的了解。
1988年，从内蒙古轻工学校毕业的杨文俊，被分配到伊利冰淇淋车间不久，就引起了担任车间主任的牛根生的注意。在那个时代，冰淇淋产品主要是由满是毛茬的竹签穿起来，由于每天要用指缝夹住这些竹签重复拔出几百批冰棍，杨文俊的双手往往被刺得满是创伤，长期处于肿胀的状态，但他干得却比每一个工人都要充满激情。
比一般年轻人能吃苦，这是牛根生对杨文俊的第一印象，杨文俊对牛根生那时最深的记忆却是来自2000元钱。
进入伊利两年以后，刚刚结婚的杨文俊没有房子住，看中的房子售价4000元，但他每月工资只有40多元，自己积攒的钱加上东拼西凑也不过凑齐了2000元。牛根生得知他缺钱买不起房子，马上送来了2000元钱。“那是对我最大的帮助。”杨文俊感受到了这笔“巨款”代表着牛根生对他的信任，同时让他感动的是，这2000元也几乎是非常节俭的牛根生的所有积蓄。
“财聚人散，财散人聚。”这一直是牛根生一个广为人知的理念。下属坐奔驰、宝马，自己坐小排量的奥迪，甚至高层管理团队人人住的房子都比老牛的大，这在蒙牛都不是稀罕事。1998年，担任伊利副总裁的牛根生甚至大手一挥，108万元的年薪就分发给了下属。1999年，牛根生被迫离开伊利时，几个创业者几乎把所有家当都拿出来，就是因为除了相信牛根生一定会把蒙牛做大，更重要的是相信跟着老牛不会吃亏。
在蒙牛，牛根生打造了一套独特的请客、送礼规矩，只允许挣钱多的请挣钱少的，职位高的送礼给职位低的……如果相反，则被视为违规，有搞不正之风之嫌。牛根生更是提出一个“关心下三层”的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。
牛根生对下属这些细致的关心，让杨文俊下定决心与其一起在伊利奋斗终身。最终让杨文俊下定决心离开伊利，追随牛根生的，是差一点降临到自己头上的牢狱之灾。
1996年，杨文俊被伊利提拔负责液体奶项目的筹建。从筹建到量产，再到全面打开市场，一共用了两年时间，这在业内已经算是很有效率。但是杨文俊带领的这个队伍士气却出现了问题。公司规定，不赢利的部门一律只发基本工资，而那时基本工资一个月才150多元。
杨文俊急了，人心一散可能就要前功尽弃。“迫不得已”，他犯了一个致命的错误，与液体奶的几个负责人讨论解决办法之后，决定截留货款，给30多个骨干人员发放奖金，先把人心稳住再说。杨文俊说，挪用货款发奖金是不对的，但是当时他并未意识到会出这么大的问题，是因为挪用贷款发奖金这样的事在其他部门也是常有的事。每人分了2000-7000元不等，总共将近12万元。尽管杨文俊本人分文未取，但是1998年9月，依然受到伊利内部纪检委的审查，杨文俊被撤掉职务。
此事与牛根生被撤下副总职位相继发生，所以被外界解读为是因为杨文俊被认为是牛根生的人。
伯乐识千里马 用300万元撬动3亿元的产能
离开伊利的杨文俊发现，自己最熟悉的还是牛奶行业，就准备自己创业。“那时候也是年轻气盛，把伊利股票卖了30多万元，和几个同学凑了60万元，当时就准备注册公司了。”杨文俊甚至把牛奶的包装都设计好了，品牌“青原”也定了下来。但是当杨文俊听说牛根生准备创办蒙牛的时候，他毫不犹豫把同学的资金都退回去，加入到了牛根生的创业队伍。
杨文俊等八个原来牛根生的老部下，几乎把全部家当都拿出来作为创业的启动资金。更让牛根生没有想到的是，包括伊利总工程师等高层管理者听说此事之后，都纷纷跑来加盟，前后从伊利一共有三四百人前来投奔。这些人并不是牛根生挖来的，因为当时蒙牛的所有资金都投在设备上，没有办法开出高工资来诱惑别人。
牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。
在创业团队中，牛根生大胆启用年仅32岁的杨文俊出任牛奶公司中最重要的液体奶事业部总经理。当时许多人对这个全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示怀疑，但是牛根生用一句简短的话语结束了一切争论：“使用就是最大的培养。”
牛根生的用人标准是：“有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。”而那时他已经与杨文俊共同工作了十多年，他看中杨文俊是属于德才兼备的人才，所以即使年轻也可以破格使用。
而杨文俊从一个普通中专生，成长为影响中国牛奶行业的经理人，他也认为牛根生的帮助是他成功的前提：“如果我还算一匹千里马，那就是牛根生这个伯乐相中了我。多年来，他总能在自己把稳大方向的同时，给年轻人提供创造性的工作平台，放手让他们去运用自己的智慧和能力。”
不过在牛根生打造的蒙牛企业文化中，即使事业部总经理这样的职位也没有什么特权。随着蒙牛的快速发展，经常因为人员的迅速增加，而开会场地的座位不够，蒙牛的规矩是，普通员工坐在座位上，领导们全都坐在地上。在蒙牛员工的婚礼上，牛根生与杨文俊亲自开车接送新人更是常有的事。
作为比牛根生年轻一代的管理层，杨文俊的学习能力在蒙牛集团是有名的。而在成为液体奶事业部总经理之后，杨文俊开始强化自己的营销能力。2005年春天，“蒙牛酸酸乳”开始冠名湖南卫视的“超级女声”活动。就是因为随着中国乳业的迅速扩张，传统牛奶产品的市场增长开始放缓，杨文俊敏锐地意识到：除了在餐桌上饮奶之外，日常生活中的含奶饮料也是一个重要的牛奶补充途径，这个途径对于时尚的年轻一代尤为适合。于是，他拍板赞助“超级女声”这样可以体现健康、时尚的节目。即使营销专家也不得不佩服杨文俊对新市场的突破能力。
这个后来被证实非常成功的营销，牛根生最初毫不知情，因为他平时几乎不会关注这种年轻人的选秀节目。直到后来被邀请参加活动时，牛根生才知道属下杨文俊单独做出了这个决定：“要是事先问我，我不一定会同意。”
“牛总是特别大的授权，让大家尽量发挥主观能动性，而我的管理风格是，让更多事情能够遵守规则来走。”杨文俊自己分析他与牛根生管理风格的不同时说，他推崇制度而避免人治，“如何让各个部门按照系统性的方法去工作，这是我作为总裁每天都要考虑的事。”不过杨文俊也强调：“牛总还是把握大方向的人物，我是领军和执行的。”
竞选总裁 面对国际经理人同样胜出
2005年9月，带领着蒙牛创造出一个又一个奇迹的牛根生突然宣布，将辞去蒙牛集团总裁，只保留董事长职务。而新总裁的人选，牛根生宣布将在全球范围内招聘，由国际经理人和公司内的人才共同竞争。
尽管后来有人质疑，这场全球招聘最终又由内部人士当选，是否只是一场作秀，但是杨文俊却认为那是实实在在的激烈竞争。“竞争对手有来自美国、澳大利亚及中国香港、台湾很多地方的精英，64位竞争者经过层层考察，最后我与一位房地产公司的老总及两位台湾同行进入了最后一轮测试。”竞争者都针对蒙牛的下一步发展及自己的特长做了讲述之后，评委投票选定了杨文俊。
杨文俊的座右铭是“君子欲讷于言，而敏于行”，他认为这或许是评委看中他的原因。“‘讷于言’，就是说话要慢，拿主意要谨慎，反复寻找有突破性的、创新性的思路；但一旦主意拿定，就要立即行动，百分之百、不打折扣地去执行，这就是‘敏于行’。”无论是牛根生还是蒙牛的员工，对于杨文俊的执行力这一点从不怀疑。
牛根生也并未因为杨文俊的年轻而对权力下放有所保留：“你给人家位置，总要给人家决策权和话语权，要是你都抢着说了，让人家说什么呢？所以凡是涉及总裁的事我都让出去，如果要我点头他才能干活的话，那干活的人就没有办法做了。”牛根生，以前在伊利做了16年副总裁，最后因为“不适应”被免职对他触动特别大。
经过一年多的蒙牛总裁任期，杨文俊用业绩直接向外界证明了蒙牛选择自己是正确的。对于他和牛根生现在的分工，他分得很清楚，回答得也很简洁：“如果把蒙牛比喻成一艘大船，那么牛总把握航向，我负责安全、快捷的行驶。”
看韦尔奇如何挑选接班人
领导人最重要能力是对变动的趋势能预先感知
“成功的企业领袖都是因为有一群好的员工将荣耀‘反射’到他们身上,员工的 成功也会荣耀主管。”——杰克·韦尔奇
3月，《全球商业》与GE前CEO韦尔奇(Jack
Welch)就未来“领导人”特质与能力，有过一番对话。其中多次谈到未来领袖应该如何面对现在的工作和生活，这位商业领袖告诉了我们他是以什么标准去选择人才，这对正在寻找良师、正在争取成为高徒的未来领袖人物来说，或许具有非常重要的借鉴意义。
总裁的天职：找到徒弟帮他成长
《全球商业》：根据你过去的经验，你认为一个总裁要如何分配时间？例如，你花多少时间在训练下属呢？
韦尔奇：发掘、考核、培养人才时间加总起来，至少是我所有时间的60%到70%。要想有好的人才质量，至少要花这样的时间，这是赢的关键。这件事我对上百万个人讲过，有些人听进去了，有些人不感兴趣，但这是我的信念，我相信这样的确有效。
家得宝(HomeDepot)前CEO纳德利(Nardelli)、霍尼韦尔(Honeywell)的CEO戴维·寇特(David
Cote)都是我带领过的。尽管他们未必都留在我的公司，但我会乐于发现这些优秀的人才与我共事。
在中国文化里，主管比较不懂得关心员工成长，这我不太理解。但只要是好的管理者都会了解，他们的成功都是因为有一群好的员工将荣耀“反射”到他们身上，好的员工会荣耀主管。只靠自身能力去发光的主管，绝对比不上让数名属下同心打拼出的成绩闪亮。
《全球商业》：在你的书里提到，你刚上任当个年轻CEO时，你找对人的成功几率是50%，后来是75%。这中间的增加是为何？
韦尔奇：是因为经验。有的人怕丢脸，所以找错人也不愿承认，即便那个人表现并不好，但是却假装说没关系，而你留下了这个人的原因只是因为不要丧失颜面。有些人是会跟着组织成长，可是有些人就是没办法。
《全球商业》：你有这么多热情去发掘人才，这是天性与天赋，但并不是所有的管理者都能像你一样。
韦尔奇：但这就是你的天职啊！(加重语气)这就是你的任务！管理者就是要为公司各层级找到好的领导者，如果你知道找到好的人才就能够改变公司，你干吗还要把时间浪费到别的地方去？
我认为这已经变成我的一种生活方式。我想要看到最好的球员组成最好的队伍，并且赢得胜利。这在商业上也一样。你必须要想每天上班都是和最好的团队工作。
《全球商业》：但是当找到一群好的人，结果公司环境却是差一点，怎样才能留住人才？是否应该要先建好一个组织系统，再找好的人进来？
韦尔奇：人才是最优先的，人对了，组织就会向好的方向发展。人才是策略的第一个重要步骤。
《全球商业》：要如何塑造一个梦，让好的人愿意追随？
韦尔奇：你给他们最好的工作、好的薪资、告诉他们做什么，给他们自由，让他们拥有全世界。你的工作就像撒下种子，你要给他们好的养分、水分，就能长出好的花朵，给不好就长出不好的花了。人才就像种子。
永远给老板惊喜并满足他的好奇心
《全球商业》：对想要成为未来领导人的年轻一代，你对他们有什么建议？
韦尔奇：一个能够成为未来领导人的人，第一点重要的，就是坚持你自己，也就是说，了解自己并坦然面对自己，如果你是书呆子，就做个书呆子，不要改变自己。第二点，永远保持好奇心，求知欲是上苍赋予我们的天赋，发挥好奇心及永不满足的求知欲，去了解四周的事物。第三，永远给老板惊喜，交出更多成果，如果你老板给你的作业只有这么宽(用双手比出约10厘米距离)，表示你老板已经知道答案，你只是做了确认的工作而已。你要做的，必须给一个这么宽的答案(双手拉大到约30厘米距离)，让你对研究的事物有新认知、新洞察。如此一来，你将成为你上司的求知来源，并满足他的好奇心。
我常见到年轻管理者犯这样一类错误：他们从学生时代就一直争取自己的表现，等到他们进入职场，也不断争出头，然后因为
表现好被晋升为管理层，但他们却没有了解中间的转变。
因为当你变成管理者，你必须能认知：一个好的领导者，不再是要争出头，而是因为属下的好，才让我变好。因此做为一个管理者，要乐于看到别人比自己更好，要乐于看到属下被晋升；“看到你宏图大展，我感觉很好。”这就对了。
在学生时代通常是举手回答问题，答对就会得到奖励。踏入社会工作初期的领导角色，也是如此。但当你升任管理者，就再也不能只当“我”，而要学习当“我们”——时刻想到你的下属。只有在下属创出佳绩时，才能同享荣耀，并为他们的成就兴奋且及时奖励。
《全球商业》：与过去相比，21世纪企业领导人的新挑战是什么？他们需要怎样的人格特质？
韦尔奇：企业领导人必须有一群员工，你雇用他们不只是用他们的手，更要用他们的心。现在企业总裁已不只是通过片段沟通，告知员工任务内容而已。同时，未来的新领导人最重要的能力，是对变动的趋势能预先感知。领导人不只是在经营公司内部事务，还必须对企业以外的变化保持敏锐感应力。
落选的接班人 仍有宽广舞台
《全球商业》：您选择企业领导者的原则是什么？
韦尔奇：对于选择企业领导者，我们有个想法，就是“跑道”。一位领导者的跑道有多长？他们在跑道上可否成长，还是就此耗损？为何全球总裁淘汰率如此高，因为他们只是坐在位置上，却不思考让企业更加优秀的策略。因此我们选择领导者的条件，就是尽量尝试，但也不一定每次都做对，但我会在跑道上观察他，看他们还有多少成长空间，他愿不愿意继续学习。
《全球商业》：在你们选择了接班人后，会告诉他们吗？
韦尔奇：我拟定的GE接班人计划大约为时7至8年。我们先选出22人，其中6人被视为“最有可能组”，4人列为“明显可能组”，还有12人列为“观望组”。前面六七年，我们观察他们如何依时空状况改进自我，最后，有三个人出线，他们竟都来自“观望组”。
我们并未告知这三人，但报纸皆已报道。决定人选前半年，我把他们请进办公室，告诉他们三人：六个月后你们都将自现职被公司解聘，我希望你们与我合作，各自找到接班人，于是我们就任命了三位新的执行官。
最后，我再选择其中一位，让他接任我的工作，其他两人则被要求离职。这三人在最后半年中，其实都在准备“接班未成”的替代方案，因为我不希望其中两人离开时，被视为失败者，但我也不希望他们留在公司，在新总裁接手转型时成为阻碍。
我觉得很多接班计划都在考虑“留人”，希望接班不成者仍能留在公司。但这些人就算留下，不仅工作士气低，还会被同事视为落败者，不如让他们离开，在其他公司获得更大的发展。
