：→首页→汇编索引→百家讲坛→组织修炼的大师：彼得·圣吉
组织修炼的大师：彼得·圣吉
刘文瑞 王艺 耿萍
─────────────────────────────────────────────────────────────────
彼得·圣吉
彼得·圣吉的名头在中国十分响亮，他的代表作《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》，由美国到中国，由台湾到大陆，已经成为管理学界的畅销书。仅上海三联书店一个版本，就已经重印47次，发行量达到64.5万册。可以毫不夸张地说，他是引领管理时尚的大师。在管理行当里提起圣吉，就像在如今的国内通俗史学界提起因《百家讲坛》而出名的易中天。
圣吉对管理学的贡献不在理论上，而在实践上。他以独到的视角和敏锐的洞见，试图破解一个个现实中的管理问题。圣吉的思想并不复杂，他以系统理论为支撑，开出的管理药方只有一个关键词—修炼。但他的志向十分宏远，正如他为《第五项修炼》的中文版所写的序言的标题—要“为人类找出一条新路”。然而，这种时髦能不能持续，管理学理论会不会因之而重写，圣吉头上的大师光环有没有可能褪色，尚有待于时日的检验。
组织修炼的教父
在麻省理工学院的斯隆管理学院，设有一个组织学习中心，主持人就是大名鼎鼎的彼得·圣吉(Peter M. Senge)。在这个中心“修炼”过的经理人员，很多来自壳牌石油、AT&T、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等19家知名企业。甚至质量管理大师戴明(Edwards
Deming)，也曾到这里“回炉精炼”。据中国一些学者的介绍来看，这个中心能炼出管理上的“灵丹妙药”，比太上老君的八卦炉还要管用。更有甚者，还有不少人给圣吉冠以“学习型组织的教父”、“新一代管理大师”等头衔，并称他的代表作《第五项修炼》为“21世纪的管理圣经”。一个能引起这么大动静的人物，肯定有某些不同凡响的地方。本文试图揭开其中的奥秘，看看圣吉的名声是怎么得来的。
大凡出色的管理学家，往往具有某种跨学科优势，他们能够以“第三只眼”看管理，获得新的视角和感悟，彼得·圣吉就是其中一位。他1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习，并于1970年在斯坦福大学获得航天及太空工程学士学位，最终进入麻省理工学院斯隆管理学院学习管理。这期间，圣吉很快被导师佛里斯特(Jay
Forrester)教授的“系统动力学”所吸引，并试图提出整体动态的管理新观念。1978年，他获得管理学博士学位。之后，他留在斯隆管理学院从事管理咨询，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话、模拟演练等“修炼”方式相融合，从而发展出一整套“学习型组织”的操作方案。同时，圣吉还是国际组织学习协会(SLO)的创始人兼主席。
学习型组织的提法最早见于美国教育学家赫钦斯(Robert M.
Hutchins)1968年出版的《学习化社会》，理论上则是由阿吉里斯与舍恩于1978年合著的《组织学习》奠定了基础，而在实践操作上，由彼得·圣吉1990年出版的《第五项修炼》大面积推广。此书为圣吉带来了极大的荣誉，1992年获世界企业学会(World
Business Academy)最高荣誉—开拓者奖(Pathfinder
Award)。美国《财富》杂志认为，彼得·圣吉所致力探讨的管理模式，是未来最具竞争力的管理技术。《美国商业周刊》也推崇圣吉是“当代最杰出的新管理大师之一”。
随着《第五项修炼》的成功，圣吉又与同事在1994年合作出版了《第五项修炼实践篇：创建学习型组织的战略和方法》，在1999年出版了《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》，在2000年出版了《学习的学校：教育者、父母和关心教育人士的第五项修炼实用手册》等其他著作。这些是对他提出的管理模式加以完善和拓展。近年来，圣吉的视野延伸到人类的未来，出版了《修炼的轨迹》，致力于探讨如何转变人类未来的发展方向。
毋庸讳言，圣吉的声望，主要来自于工商管理的咨询实践领域，而在理论界，主流学者似乎对他还采取观望态度。他至今在麻省理工的头衔还是高级讲师(senior
lecturer)，似乎就有另一种意味。国内有许多文章称其为“教授”，并不符合实际。实际上，在教授的名分已经泛滥的中国，突出“讲师”这一身份并不会降低圣吉的身价，反而更能显示出麻省理工在学术上的较真精神。显然，圣吉在学术上是“兼职”(高级讲师在美国并不标志学术水平高低，而是表明属于part-time教职)，而在管理咨询业中才是专职。关于学习型组织，圣吉的贡献在于推广，而不在于学理。他不是一个学究，而是一个反思者。了解圣吉的学说，一个附带收获就是能够帮助人们区分学术和思想，进而区分理论家和思想家。有许多人对理论家和思想家分不清，只注意二者的联系而不注意二者的区别。一般来说，理论家重在学科范式的提出和完善，突出逻辑，而思想家重在做启发性的反省和探究，突出醒悟。就以圣吉喜欢的佛教为例：在中国历史上的名僧中，深究大乘义理的玄奘是当之无愧的理论家，而凭借直觉顿悟佛理的慧能则是不折不扣的思想家。圣吉在管理领域掀起的浪潮，与当年六祖惠能主张的禅宗风靡中国有十分相似的地方。所以，在组织学习方面，阿吉里斯和舍恩属于开创性的学者，而圣吉则是主持洗礼、布道传教的“教父”。阿吉里斯的落脚点在“Learning”，而圣吉的落脚点在“Discipline”。
组织修炼的视野：系统思考
彼得·圣吉提出的五项修炼，其核心是系统思考。系统思考，是五项修炼的基石。圣吉试图用这种方式，在管理迷宫中引导出一条新路，让人们由只看片断转变为整体观察，从对现状做出被动反应转变为创造未来，从迷失于复杂细节转变为掌握动态的整体均衡。管理最终的走向是找到“四两拨千斤”的高杠杆点，产生以小搏大的组织力量。
圣吉认为，自从管理学诞生以来，就管理哲学而言，一直没有摆脱西方传统的、局部的、功利主义的思考方式，从而限制了管理实践的整体创新。企业往往关注于细节和局部，为利润率和市场份额伤神费力，时刻追踪竞争对手的一举一动。企业“只见树木，不见森林”，常常是解决了一个问题，新的问题又接踵而来，甚至解决老问题的措施，恰恰是触发新问题的前导。所以，圣吉在《第五项修炼》中，开宗明义就从“系统思考”出发，颠覆旧有的机械、片断、静止的思考方式，将企业看做一个有机的整体，以有机思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考。这样，圣吉强调的就不再是“头痛医头，脚痛医脚”，而是直逼根本，通过全局性的一套修炼办法来提升企业的“群体智力”。
圣吉的批评直指非系统思考带来的问题。这种非系统思考有以下表现。
(1)今日的问题来自昨日的解决方案。这种现象屡见不鲜，相当多的企业机械性地重复着同样的错误。比如，随着业务的迅速扩展，企业不得不招聘大量新手，而大量新人的进入又带来日益突出的员工培训和经验积累问题。警察成功地抓获了一批毒品贩子，却带来了毒品短缺和价格上涨，甚至引发吸毒者铤而走险，犯罪率不降反升。这说明，如果不能系统思考，那么我们必然为明天制造“工作”。
(2)很多企业和个人都有过“补偿性回馈”的经验。当一项产品在市场突然失掉吸引力时，积极促销，加大广告投入似乎是一个“刀下见菜”的办法。这很有可能暂时拉回来一部分顾客，但在资源有限的状况下，割肉补疮的结果只会导致服务品质下降。就长期而言，公司越加热衷于促销而不是着眼于服务品质的改善，在未来失掉的顾客越多。国际组织在非洲的撒哈拉地区提供粮食解决饥荒，但粮食增加的直接效果是生育率上升和食品更加供应不足。推力越大，这种“补偿性回馈”的反弹越大。这种反弹往往有一段时间的滞延，所以，经常会导致短期获益而长期受害。
(3)显而易见的方案往往无效。人们解决问题时，往往采用自己最熟悉的方法，但这种方法不见得管用。就如同在路灯下找遗失的钥匙，人们已经习惯于在有光亮的地方找东西，殊不知钥匙可能遗失在路灯照不到的阴暗角落。
(4)舍本逐末，采用的对策可能比现有的问题更糟糕。如有的企业把市场交给经销商去做。久而久之，经销商掌握了产品销售的脉门，反过来与企业讨价还价，甚至搅乱产品价格体系。面对麻烦的人事问题，经理请来了管理顾问，管理顾问确实有效地解决了人事管理的难题，但经理如何再接手则是更大的难题。
(5)欲速则不达。人们熟知龟兔赛跑的故事，但人们总是情不自禁地去争当那只兔子，因为兔子在眼下跑得比乌龟快。企业界往往对成长速度有着不断加码的追求。快→更快→最快，这种追求往往导致系统崩溃。
(6)因果在时间上并不紧密相连。由于时间滞延效应的存在，行动与结果在时间或者空间上产生分离。就像有名的混沌理论中所说的“蝴蝶效应”一般，美国佛罗里达的暴风，是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动一下引起的。
(7)归罪于外。在管理中，最常见的是每个人都把产生问题的根源归结为别人。然而，系统没有绝对的内外之分。圣吉自己十分热衷于一个销售模拟—“啤酒游戏”。在这个模拟游戏中，由于一个偶然的机会引发了零售商那里某种啤酒销量的增加，零售商开始向供应商追加订单，供应商向生产厂家追加订单。但增加供应需要时间，而这种时间差导致各个环节为了弥补库存常量而放大订货数量。最后，产能大大增加了，积压也开始了。在这个模拟实验中，罪魁祸首恰恰是自己，是系统内部各个环节都致力于解决自己面对的问题所产生的效应。
上述这些问题，只有通过系统思考才能消除。在系统思考情景下，组织和个人需要达成“看见整体”的修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考可以使我们敏锐觉知属于整体的微妙“搭配”。因为搭配的不同，许多生命系统呈现出他们特有的风貌。事物的复杂性容易破坏人们的信心与责任感，而系统思考能帮助人们克服面对复杂问题时的无力感。它让复杂背后的结构显现，提供一种新的范畴来重新构建思考方式。
为使系统思考具有规范性，圣吉还提出一套系统语言，以促进思维的转换。而组织如果不转换思维，那么很容易钻进牛角尖，造成不必要的对抗和冲突，不利于组织的成长。在解构复杂性上，圣吉认为首先要廓清“细节性复杂”和“动态性复杂”，而组织实际上最重要的是面对后者。企业常常必须花许多人力才能制造出产品，花好几个星期才能拟出新的促销办法，花好几个月才能培训出新人，花更长的时间才能研发出新产品。所有这些过程都在不停地互动，其中蕴含的复杂性可想而知。解决这种动态复杂性问题，需要关注“反馈”，发现环状的因果互动关系，求得“高杠杆解”。他认为其次要学会区分两种反馈，一种是类似滚雪球效应的“增强反馈”，另一种是类似自然界食物链稳定效应的“调节反馈”。这两种反馈的效应是不一样的，增强反馈会产生放大和震荡，而调节反馈会产生稳定和僵滞。这两种反馈都很容易在企业运作中找到原型。圣吉最后认为要关注时间滞延。管理中一个变量影响另一个变量，总需要一段时间才能看得出情况的发生。把这些方面统统考虑到位，才能够称得上系统思考。
系统思考的方法论体系是找到一再重复发生的结构形态，建立系统的基本模型。运用系统基模(archetype)可以发现，组织面临的各类复杂管理问题都有其相通性。圣吉认为，建立系统基模的目的在于重新调整我们的认知，以求找出事物结构的运作形态和事物动态发展中的杠杆解。圣吉通过发现，企业中最常出现的有两个系统基模。
成长上限(Limits to
Growth)所谓成长上限模式，实际上就是经济学中的边际效应递减模式。圣吉用了一个谈恋爱的例子来说明：人们在恋爱的开端往往感觉极好，而随着了解的加深，互相都看到了对方的短处，情感慢慢降温。最后，双方的眼里全是对方的缺点，情感终于冷却而终止成长。运用系统基模来看，最初的成长来自于这一系统的“增强反馈”，而增强反馈运行到一定程度就会遇上抑制成长的“调节反馈”。管理中，类似的现象比比皆是，企业的成长总是间歇性的，成长中会遇到各种限制和瓶颈。大多数人或者企业在遇到成长上限时，会尝试更努力地向前推进，希望继续成长。例如，一旦“调节反馈”发挥作用，管理者往往会继续加大“增长反馈”的刺激力度，而这种力度的增大，会产生系统剧烈起伏式震荡。许多企业在快速成长遇到上限的时候，没有适时把眼光转移到调节反馈上来，结果在这种调节机制面前碰得头破血流，直至倒闭。例如，小型企业和大型企业都有可能遇到资金瓶颈，但这种瓶颈分别属于增长反馈和调节反馈。如果企业家在起步阶段有着借助扩张带动资金周转的成功经验，很有可能在企业做大以后遇到资金限制时，仍然采用加快扩张步伐以突破瓶颈的冒险举措。但这次就很有可能撞到调节瓶颈的南墙上，以破产告终。
当然，当你着眼于“调节反馈”，消除了企业发展的限制因素后，“增强反馈”会再度发挥作用，企业又会进入一个成长周期。“上限”之外仍有“上限”甚至“极限”。可见，这种杠杆解的取得也是一个动态过程，千万不可追求一劳永逸地解决问题。
舍本逐末(Shifting the
Burden)所谓舍本逐末模式，是指在一个系统性的复杂问题中存在多个解。最明显的解往往也是最表面的解，潜在问题常要等到症状明显时才引起注意。例如，随着企业的规模增长，原来不曾出现过的问题浮现出来，而人们往往看到的只是症状，对病根缺乏直观感受。采取的措施无非是缓解症状之举，暂时解除了压力，但不久问题再度出现，再度重复前面“行之有效”的举措，最后自己给自己酿造出无法下咽的苦酒。最明显的例子，如以喝酒来暂时缓解心理上的苦闷，下次可能要喝更多的酒。最后，形成了酒精依赖，苦闷只是一次次缓解，而自己却变成了不可救药的酒鬼。针对舍本逐末，圣吉推出“增强治本的反应与减弱治标的反应”这一杠杆解，主张通过建立共同愿景来治本，具体做法就是通过坦陈“症状解”的真相，一步步追究到最根本的原因，描绘出更长远的系统反应和演变前景，从而减弱治标可能带来的长期损失。
系统思考在理论上并不复杂，甚至可以说没有多少新的理论含量，但是在实践中却至关重要。圣吉举了制造飞机的例子来说明系统思考的作用。当莱特兄弟成功上天的时候，飞机就已经发明了，但这时的飞机并不具备商业价值。直到30年以后的1935年，麦道公司推出MD-3，真正的飞行才问世。MD-3不是技术意义上的发明(invention)，而是经济学意义上的创新(innovation)。它的技术当时已经是现成的，包括可变间距的螺旋桨、伸缩式起落架、轻质机体、气冷式引擎、摆动副翼五项，缺一不可。MD-3的贡献，不是做出单项发明，而是整合了五项发明，这就是系统性贡献。企业经营中，需要的是这种系统眼光。
组织修炼的四项核心新技术
在系统思考的基础上，圣吉提出了组织学习的四项修炼技术。
自我超越
自我超越的标杆是个人愿景。组织是个人整合而成的有机体，人的行为是由个人愿景引导的。只有不停刷新个人愿景，才能保持创造性张力—认清愿景与现状之间的差异，进而产生积极向上的力量。圣吉认为，自我超越是在自我开放基础上的进一步升华，是突破极限的自我实现。它的意义在于对未来的创造，而不是对现状的反应。
自我超越作为一项修炼，包含两项动作：一是不断厘清什么是最重要的；二是弄清楚现实是什么样的。前者“什么是最重要的”，事关人生的终极目标，要求修炼者必须经常拷问自己人生的意义何在，解决人生观问题；后者“现实是什么样的”，完全围绕对现状的评价，要求修炼者必须时刻关注实际，衡量现状与未来的距离，解决价值观问题。有的管理学家(如陈怡安)把这种自我超越式人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。
企业作为组织，自我超越必须采用“反求诸己”和“关照他者”两种方式。反求诸己是持续的自省与反思，探询“未来的自我”，进而发现“当前的自我”存在的问题。关照他者是向环境求教，尤其是向客户寻求答案。客户价值是企业实现自我超越的动力之源。组织不仅要关照客户的现实需求，还要探究客户的潜在需求，以客户需求来检验组织价值。
改善心智模式 心智模式的概念来自于英国心理学家克雷克(Kenneth J. W. Craik)，指人们心中认识和思考外部世界的前提。圣吉引用了《列子》一书中怀疑邻居“偷斧子”的故事，来说明心智模式对认识事物的影响。心智模式不仅决定我们如何认识世界，还影响我们如何采取行动。在圣吉眼里，甚至在自然科学中，也是由我们的心态决定了我们的观测结果。在这方面，圣吉引用了阿吉里斯针对“习惯性防卫”的“反思”和“探询”，作为认识和剖析心智模式的工具。通过反思与探询，让自己内心世界的图像浮现出来，并加以严格审视，发现和修正其中的不足。
建立共同愿景
你的组织想要创造什么，这就是愿景。一只小毛虫的愿景，就是羽化后的蝴蝶。共同愿景描述了组织未来的可能性。组织成员相信它是可实现的，并愿为之付出努力。它将组织目标与个人目标有机结合起来，使组织目标成为成员的个人目标，进而增强组织成员的凝聚力。圣吉认为，共同愿景是企业的一种基本理念，但是，这种基本理念绝不是企业领导人强加给部下的。共同愿景建立在个人愿景基础之上，个人愿景经过相互交流、碰撞、融合、协同并达成共识，才能成为组织成员的共同愿景。所以，组织要建立共同愿景，必须鼓励个人愿景，没有个人愿景存在，共同愿景就是无源之水，无本之木。
团队学习
系统论最为通俗的观点，就是一加一大于二。组织的力量大于个体力量之和。圣吉明确指出，虽然组织学习涉及个人的学习能力，但基本上它是一项集体的修炼，是发展组织成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
团队学习的基本方式是深度汇谈(dialogue)，就是“自由而有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。提出不同的看法并且加以辩护”。深度汇谈要求组织成员把自己心目中的假设“悬挂”起来，也就是搁置争议而倾诉和倾听。因为如果有人坚持“事情就是这样”，汇谈就会被阻止。另外，组织成员要彼此切实建立工作伙伴观念，才能共同深入思考问题，从而进行深度汇谈。
深度汇谈的主要障碍来自组织中管理者和员工的关系问题。鲍姆认为：“阶层和深度汇谈是背道而驰的，要组织避开阶层结构很困难。”“那些掌握权力的人真能和部属平起平坐吗？”由此可见，团队学习为组织结构变革指明了方向—组织扁平化。
五项修炼不能割裂开来，系统思考是支撑上述四项修炼的平台，这四项修炼又丰富着系统思考的内涵，使其具有实践性。
组织学习的关键词：修炼
“修炼”一词是对“discipline”的汉译，这个翻译堪称神来之笔。通过这一词汇，人们很容易把学习型组织的训练同中国习俗中的修炼联系起来，同时也与圣吉对中国传统文化的浓厚兴趣相吻合。圣吉认为，所有的修炼都关系到心灵上的转换。这种转换主要表现为由局部转向整体，由把人看做被动的反应者转向看做改变现实的主动者，由只对现状反应转向创造未来。这种转化，靠的就是修炼。他对学习型组织的内涵解释采用了“metannoia”一词，这一词汇强调的是心灵意念的根本转变，是超验的或体悟的。所以，圣吉对中国的禅宗、道家和儒学都有程度不同的爱好和钻研。他同普及中国传统文化的南怀瑾交往，同新儒学的代表杜维明对话，都表现出了这种倾向。也许，《第五项修炼》在中国能“火”起来，同这种修炼方式与中国式思维的契合有关。
“修炼”的基本方式是学习，只有学习才是个人、组织与环境互动的“不二法门”。修炼的方向是消除各种不确定性，为实现并创造价值做出相应的调整和创新。在这方面，圣吉警句迭出。他宣称：“90年代最成功的企业将是‘学习型组织’。”“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”然而，到底学习什么，圣吉却未给出一个明确的指向。借用一些哲学家的术语，圣吉所说的学习，是“能指”而不是“所指”，用圣吉自己的话说，就是“学习的核心是提升学习能力”。这样，学习本身就变成了修炼。
按照圣吉的观点，商战没有永远的常胜将军，适者生存是永恒法则。1970 年名列《财富》杂志“500强排行榜”的公司，到了20
世纪80年代初，已经有三分之一寿终正寝。以此推论，大型企业的平均寿命不及40
年。为了企业发展而忙忙碌碌于追寻高新技术与材料、拼抢市场份额、争取高利润率、招聘高管人才，这些招式谁都会做。竞争对手也可通过购买获得，而惟独组织的学习能力是无法购买和复制的。通用电气的韦尔奇曾说过：“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力，以及迅速把这种学习转换成行动的做法，是它最终的竞争优势。”这正好同圣吉的理念相合。
圣吉承认，学习型组织没有一个严格而确切的定义，圣吉自己也没有在社会现实中找到学习型组织的典型模式。他认为，任何一个人对学习型组织的理解和描述，都是在有限的时间与空间中找到或套用的近似图式。在他的思想里，关于“学习”的理念有二：一方面，学习是为了保证组织的生存，使组织具备不断改进的能力；另一方面，学习型组织能够真正实现个人和工作的完全融合，使人们在工作中实现生命的意义。这样，个人和组织在学习中合二为一，共赢互惠，实现共同的价值。关于如何学习，圣吉的观点非常明确，就是进行五项修炼：用系统思考打开思维之窗；以不断的自我超越为动力；改善人们的心智模式；达成共同愿景；进行团体学习。“学习型组织”本身的愿景是一个很清楚的动态过程，就是成为能不断创造未来的组织。
第五项修炼(为了强调，圣吉在叙述中把最根本的第五项修炼前置)：系统思考(Systems
Thinking)。学会整体思维的基本方式，走出只见树木不见森林的迷宫，进而熟练运用系统基模，找到促进组织进步和发展的杠杆点。
第一项修炼：自我超越(Personal
Mastery)。不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精神，培养耐心，并客观地观察现实，以自己想实现的最大愿望为起点，寻找创造性张力和情绪性张力之间的相互关联，促进个人的创造性张力的发挥，并不断帮助实现内心深处最想实现的愿望。
第二项修炼：改善心智模式(Improving Mental
Models)。“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图象、印象。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起点，同时也是一种有效地表达自己想法并以开放的心灵容纳别人想法之路径。通过反思，消除原有心智模式的系统性缺陷。
第三项修炼：建立共同愿景(Building Shared
Vision)。共同愿景是把大家的个人目标融会贯通为组织的共同目标，是把组织成员的愿景有机转化为组织的共同愿景。共同的愿景帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而这种愿景不是建立在组织领导的主导之上。共同愿景不是由董事会或者经理下达的，而是由组织成员的个人愿景汇集的。只有形成共同愿景，组织才能从根本上实现团队协调。
第四项修炼：团队学习(Team
Learning)。团队学习不是说组织的成员坐在一起学习。这种学习是表面的，不能达到学习的目的。团队学习的修炼从“深度汇谈”开始，指在群体中让真实想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。学习的基本单位是团队而非个人，由此才能真正进行动态的复杂性分析。
《财富》杂志曾经指出：“抛弃那些陈旧的观念吧！90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”组织应该在哪些方面修炼与提高？修炼中的技术性关键何在？如何操作各项修炼？圣吉的五项修炼，为人们提供了一套互相配套的系统化操作框架。
信息时代的组织学习
美国的未来学家约翰·奈斯比特(John Naisbitt)在1983年就曾大胆预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”随着科学技术的突飞猛进，尤其是计算机、通讯等信息技术的发展，网络横空出世并迅速渗透到世界各个角落，人类步入了信息时代。信息时代带来的变化是深远而巨大的，诸多因素决定了人们必须重新认识组织学习的重要性。
信息时代的组织处于竞争极其激烈的生存环境中，如何获取持久旺盛的生命力，实现长盛不衰的梦想，已成为众多组织竞相追逐的目标。惟有不断地学习，提高组织的竞争优势，才能立于不败之地。为了生存和发展，组织必须具备敏锐的嗅觉和灵活的机制，顺应形势的变化，不断对自身进行调整、完善，以此来保持和增进自我的竞争优势，使其成为组织独有的特性，从而保证组织永葆青春，基业长青。
圣吉指出，学习是一个终身的过程，你永远不能以完成时态说“我们已经是一个学习型组织”。他认为，组织学习是寻求并提高组织成员理解组织及其环境的能力，从而使其决策不断适应组织发展需要的过程。任何组织都不可能达到永恒的卓越，它必须不断地通过学习来逐渐完善自己，以求精进。组织是有生命的有机体，只有保持肌体正常的新陈代谢，才能应对激烈的竞争。
阿吉里斯认为，个人学习是组织学习的前提和基础。没有个人学习，组织学习就无从谈起。学习是人与生俱来的本能，是生命的源泉。同理，对于组织而言，学习是组织的内在驱动力。学习无处不在，对于组织内的个体而言，只有通过不断学习，才能提高自身素质。1984年，派里曼(Perelman)说过：“到下世纪初，美国将有3/4的工作是创造和处理知识。知识工作者将意识到，持续不断地学习不仅是你得到工作的先决条件，而且是一种主要的工作方式。”组织内的个体只有通过不断学习，充实自己，才能与时俱进。扎波夫(Zuboff)则指出，信息技术已经改变了人们对工作和学习之间关系的基本看法，她说：“高度信息化的组织是一个学习机构，它的一个基本目的就是拓展知识，不是学术意义上的知识本身，而是使组织怎样更有效率的核心。学习不再是在教室里或者上岗前的孤立的活动。人们不必撇开工作专门抽出时间来学习，相反，学习就是工作的核心。学习与效率是同义词。一句话，学习将是劳动的新形式。”信息时代，组织生存的能力日益取决于知识工作者所具有的竞争优势。学习无处不在，不仅贯穿于组织成员的整个职业生涯，甚至已经成为个体与组织生命中必不可少的一部分。
信息时代是一个网络经济、知识经济、全球经济一体化的时代，伴随着信息化时代的到来，世界经济正在向以高科技为核心的知识经济转型。在这样的时代里，圣吉对学习有着全新的理解。在圣吉所说的学习型组织中，学习不再是一个概念，一句术语，而是内化为一种组织行为，一种团队习惯，一种人生态度。学习内容本身也不再是人们关注的重点，而是否具有学习的能力，是否具有学习的思维和习惯，才是值得青睐的核心。就组织而言，组织的学习不同于个体的学习，它是组织内全体成员在组织运行过程中通过实践、互动和创造而进行的团队学习。
学习从字面上理解就是吸收知识和获取信息，这种理解只是对学习的一知半解。真正的学习，是人们心灵的根本转变。透过学习，重新塑造自我；透过学习，能够做到那些未曾做过的事，重新认识世界，扩展创造未来的能量。对于组织而言，文化是组织生存和发展的灵魂。良好的文化能让新思想、新知识形成相应的交流空间，通过不断地交流，去伪存真，步步攀升，把好的思想积淀下来，传承下去。组织文化是一个组织所有成员共享的，作为“公理”传承给组织新成员的一套价值观、指导信念和思维方式。在信息时代，真正影响组织成败的因素是人的思维。正如圣吉所言：“改变战略、结构和体系是不够的，除非它们赖以产生的思维方式也发生变化。”组织学习就是要通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新理念，从而使组织日新月异，不断创造未来。对于一个组织而言，需要善于创造与推广新的知识，形成一种不断激发创新的文化。圣吉认为，学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己能力的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。在学习型组织中，学习与工作密不可分，学习工作化，工作学习化。学习也不再是简单意义上的个体学习，而是团队式学习，最后要落实到组织整体行为的改善上。
作为生命的有机体，个体有行为和思维模式的惯性。人们往往在情况恶化的时候，产生出自欺欺人的自我安慰行为，佯装一切正常，期待奇迹的出现，最后得到的是一败涂地。在信息时代，这种自我安慰、习惯性防卫、逃避问题，会使恶果随着信息数量的急剧增加以及信息结构的复杂关系产生出指数级的放大效应，因此，更需要通过学习来打破这种僵局。再进一步，学习并不是单纯为了解决组织中出现的问题，把注意力全部集中在发现并纠正外部环境的错误上，而需要反躬自问，通过反思，将注意力更多地侧重于组织自身的不断调整和完善上。解决组织现实问题固然重要，但解决组织将来可能面对的问题更为重要。要使学习持之以恒，就需要组织成员辩证地反思自己的行为和处理问题的方式，进而改变自己的行为，以此来推动组织行为的改变，使组织充满活力。组织的持续改进，惟有通过组织学习才能得以实现。因此，信息时代的组织学习，首先要做到学习“如何学习”。
彼得·圣吉的中国缘
1994年，《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》有了中文版。几年内，学习型组织的热潮就在中国迅速扩展开来。一时间，圣吉和学习型组织成为社会的热门话题，不少公司把它看做是克服发展瓶颈的良方。同时，学习型组织在实践推广中出现的问题也引来了阵阵质疑，批评它“水土不服”的声音也渐渐抬头。但无论肯定也好，质疑也罢，一个事实都已经无法否认，彼得·圣吉和他的理论都已经移植到中国来了。
谈到学习型组织在中国的实践，不可谓不多。在山东，莱芜炼钢厂建立了第一家学习型炼钢厂；在江苏，江苏油田形成了中国第一个学习型油田；在上海，同济大学缔造了中国第一个学习型学院；同样在江苏，南京凤凰台饭店成为中国第一个学习型饭店；在浙江，杭州华东医药(
16.06,0.66,4.29%)集团成为中国第一个学习型医药集体；在安徽，合肥江淮汽车(
12.34,0.20,1.65%)制造有限公司成为第一个学习型汽车制造企业……这样的例子，不胜枚举。今天，建设“学习型社会”已经成为国家高层的号召，企业、政府、事业、社团，甚至包括街道社区和村民小组，各类组织都争先恐后地把“学习”付诸实践，蔚为壮观。
就在这种浪潮中，圣吉本人也登陆中国，传经布道。2002年9月26～28日，首届学习型组织国际论坛在北京举行，圣吉第一次来华。2003年7月和11月，他又两次访问中国，在复旦大学和北京大学发表演讲，并会见上海市政府官员，探讨如何在上海建造学习型城市。2003年11月21日，台积电董事长张忠谋就“再造学习型”的议题与圣吉展开对话。张忠谋代表的是追求科技发展与不断获利成长的企业界，圣吉则从人文社会关怀角度提出对科技和增长的反思。此后，圣吉频频来华，不是讲演报告，就是论坛对话。其中比较有代表性的，有2005年11月在浙江大学与新儒学名师杜维明关于人类文明发展前景的对话。在某种意义上，圣吉在中国比在美国还要风光。
但是，圣吉本人对这种风光非常谨慎。就在他2002年首次来华时，甚至说出了如下语言：“我不想在中国推广我的理论。我个人对我的理论是否能在中国流行并不感兴趣，我认为重要的是做，而不是说。”就凭这句话，圣吉表现出了他的睿智。
圣吉对中国的向往，并不在于他自己理论的推广和应用，而在于中国传统文化对他的吸引力。在他的《第五项修炼》中，多次引用过孔子、老子甚至列子等人(当然，这种引用并不专业，只是借古代哲人之口传递自己的理念)。20世纪80年代，圣吉结识了旅美侨居的南怀瑾，经南怀瑾介绍而对中国文化有所认识。也许，圣吉对中国典籍并不十分专业的引用，正是来自于南怀瑾把儒、道、释通俗化解说的影响。由此，圣吉还迷上了参禅，坚持每天两个小时的静坐修道。
圣吉曾经说过：“中国文化里有浓厚的学习热情。我相信一个一生都在学习的人内心一定充满了感激之情。我也相信在中国文化中对‘关系’有很强的倾向性。人们对相互关系的重要性有深刻的认识，而且他们认为工作产生的生产力和快乐同等重要。这都是中国文化中的优势。”所以，圣吉在研究学习型组织的时候，非常注意吸收中国的文化精髓。
众所周知，中国传统文化中的整体观念非常突出，重视群体，也许这正是吸引圣吉的地方。然而，中国文化的整体性，带有浓厚的混沌色彩，往往缺乏严密的逻辑分析铺垫。中国人重视群体，是以不同程度地否定个体价值为前提的，所以，圣吉的组织修炼在中国的流行，往往同圣吉的原意貌合神离。比如，我们强调整体观念时，往往不能厘清整体内含的变量和结构。我们强调社会群体价值的时候，往往主张“牺牲小我，服从大我”。然而，学习型组织的修炼，关键在于准确把握系统的反馈和变量结构。共同愿景的形成，必须以容纳和整合个人愿景为起点。因此，如果把我们习惯性思维中的整体观念用来比附圣吉的系统思考，把我们那种牺牲个性的群体认做个性张扬舒展的团队，所谓学习型组织就有可能走样。
创建学习型组织，在最基本的环节其实需要相当程度的“个人主义”。比如愿景的形成，需要从个人的坚定信念开始，以此为起点才能发展成为共同愿景。高度集权化背景下的中国文化，便很难在员工中产生共同愿景，因为企业往往会把个别人尤其是领导人的愿景，强加于所有人身上。中国社会几千年以来，凡事以家族利益和社会利益为出发点，而个人的核心价值却被摒弃，这一点，恐怕正是中国建立学习型组织的障碍所在。学习型组织理论中的自我超越，要求个人能够创造性地进行学习，以自发性的动力超越自我，实现自我，从而实现群体的价值。团队学习要求个人努力能够有效转换成团队力量，但并非要求外在纪律式的一致约束。因此，学习型组织对团队的重视，其要义不是在抹杀个性的基础上寻找一种“共同”，而是合而不同。在这一点上，学习型组织倘若真要扎根于中国的“土壤”，尚有待时日。
创新、组织学习与学习型组织
何为创新？这就不得不提到熊彼特(Joseph A.Schumpeter)。他在1912年出版的《经济发展理论》中，把“创新”引入经济学。简单而言，熊彼特的“创新理论”包括了获得超额利润的五种途径，后人把其归纳为“产品创新、市场创新、技术创新、资源配置创新、制度创新”。一般意义上的创新，多指技术创新和知识创新，但对于企业来说，可能管理创新更为重要。
圣吉曾经说过：“如果让我用两个字表述学习型组织，是创新；如果用四个字，是持续创新。”这段话也许是对创新与学习型组织关系的最好注解。圣吉所说的学习型组织，真谛在于创造性地学习，从某种意义上说，创新就是学习型组织的核心与标志。所谓五项修炼，都与创新密切相连，自我超越和建立共同愿景是要形成向上的创造性张力；改善心智模式要求突破常规；团队学习则是创新的途径和方法；系统思考更是整体性创新。可以说，圣吉的五项修炼，都属于创新范畴。
“组织学习”是近年来伴随学习型组织出现频率颇高的一个词汇。但是，现实中的情况并不乐观。有一家IT企业的公司老总，对建立学习型组织非常重视，也在公司中大力提倡学习，并在企业资金并不宽裕的情况下根据各个部门所提需求购入大量书籍和音像资料，分发给大家学习。他希望能为公司营造一个学习型组织的氛围，却没有达到预想的效果。员工并没有感到公司的任何变化，相反还在很多方面引发了一系列新的矛盾(例如一些新进员工在学习过程中遇到问题不知如何解决，有些老员工则抱怨学习耽误了其工作的正常进度)。为什么会产生这样的结果呢？问题在于许多人都以个人学习来比附组织学习，导致不能形成真正的“组织学习”。所谓“建立学习型组织”云云，不过是给个人学习的“集合”披上了一件华丽的时髦外衣。组织学习的实质，不是把散沙式的个人学习装到一个大沙盘里，而是以团队式组织作为学习的主体。而那种个人学习的集合，是一种非凝聚状态的“组织学习”，承袭的依然是提升个人能力就可以对组织发展做出贡献的老观念。他们没有看到个人知识的提升并不能确保组织能力的提升。要实现组织整体能力的提升，必须使经验、知识和技能在不同的部门和人员之间有效传递，而且交汇融合，共同分享。这样才能真正提高组织能力，形成共同愿景。
提到学习型组织，很多实践者(尤其是中国的企业)总是有一种海市蜃楼的感觉，虽然远观很美好，但是却始终无法接近。从本质上而言，“学习型组织”并没有一个固定的结构模式和运作流程。圣吉曾经指出，“‘学习型组织’不是一样东西”，很难说清楚究竟是什么。确切地说，它只是提供了一种管理思想，通过强化组织学习动力来营造整体的创造氛围，形成良性的组织心态。“组织学习”与“学习型组织”之间的关系，形象一点，可以把“学习型组织”看成是一种美好的景象，而组织学习则是使这个景象得以实现的桥梁。
不难看出，组织学习是一个过程，包括验证、反思及其行动，也就是“学习循环”。在圣吉之前，很多管理学家都提出过学习循环的概念(例如戴明的PDCA循环)，《第五项修炼》也不例外，只是更为强调通过各种工具使循环得以深入完全地实现。这里的“学习”，包括“单环学习”和“双环学习”。前者注重行动，后者倾向反思。
学习型组织的学习是能产生创造力的学习，显然，学习型组织更为关注“双环学习”，或者说是在“单环学习”之上的“双环学习”。说穿了，学习型组织，不过是一个能够“持续组织学习”的团队而已。但不能小看这个“持续组织学习”，它能够使组织学习的愿景和价值观保持一致，能够不断完成各项学习循环。
创新、组织学习与学习型组织显然是密切相关的。圣吉倡导的修炼，用一句话来概括，就是要建立真正的学习型组织，实现组织学习，进而产生创新力。实际上，由组织的生命发展周期来看，组织学习就是组织创新的过程。从组织孕育到成长再到成熟直到衰退，必须对组织进行不断创新，才能使进入衰退期的组织蜕变，进入下一个发展周期，否则便会消亡。而知识、技术、制度的创新，正是推进组织学习的重要条件。如何建立学习型组织，处理创新、组织学习与学习型组织之间的关系，中国的企业还有很长的路要走。
圣吉的啤酒游戏
圣吉在他的《第五项修炼》中，多次讲述了一个“啤酒游戏”。这是他为“组织修炼”而设计的一个角色模拟项目。故事很简单，只有三个角色：一个生产商，一个批发商，一个零售商。每个参加者自选角色，有完全的决策自由，目标只有一个—利润的最大化。
这个故事中，零售商每周销售4箱啤酒，发出的订货单4周以后供货，所以他保持着12箱的库存。批发商也同零售商类似，每周批出4卡车，工厂给他的订单4周以后供货，所以也要保持12卡车库存。啤酒厂从开始制造到出货需要2周，所以也需要一定的库存。这种稳定的需求和供给关系已经在他们之间形成了一种默契。
但是，由于某个电视剧无意之间给这种啤酒做了宣传，导致零售商的销量增加到每周8箱。于是，零售商在下次的订单中增加到8箱。不过，由于增加的订单4周以后才能到货，所以，第2周销出8箱后依然只来了4箱。多数人在这时就该着急了，因为此时他只剩下4箱库存，这将意味着本周将卖完所有啤酒。为了保证安全库存，零售商可能在下一个订单中增加到12箱。而此时，批发商可能只会给他送来5箱。在这种情况下，零售商为了获得更多的利润，极有可能继续增加订货量，于是本周发出的订单增加到了16箱。到第5周，零售商已经销光所有库存，开始缺货，只能继续订货，这次依然是16箱。第6周，批发商只送来6箱，此时面对每周8箱的需求，供不应求发生了。但由于前面下过大订单，所以，一个谨慎的零售商很可能不再贸然增加订货，而是继续把订单保持在16箱。
在批发商那里，需求突然由每周4卡车增加到8卡车，他会随着零售商同步增加向工厂的订货，但同样要面临着供货时间差。大概到第6周他开始发愁，因为他已经发光了所有库存，而订单数量还在不断上升。这时，他可能果断地把订单增加到20卡车(因为他的安全库存就需要12卡车，20卡车的数字还是比较保守的)。到第8周，批发商很可能会不断打电话催工厂，而且抱怨他们反应太迟钝。随后的几周，批发商会因为缺货而疲于应对零售商的催促，很可能会再度加大向工厂的订货量。由于各个零售商的订单都在增加，批发商可能会面临每周20多卡车的需求。所以，极有可能把对工厂的订单增加到40卡车。
作为生产厂家，啤酒厂可能在第6周前后做出反应—很显然，订单数量急剧上升。大约在第7周销光库存，工厂开始加班，而且订单数量持续攀高，所以，最正常的对策就是扩大产能，增加供给。经过一番努力，大约在第14～16周，工厂终于达到了生产的高峰。
但是好景不长，到第18周，工厂的产能上去了，批发商的订单开始下降了。因为从第16周开始，批发商的库存开始增加，零售商这时收到批发商的大量补货，面对堆积如山的啤酒，决定不再进货。于是，零售商的订单全变成了零，而批发商正在不断接到工厂发来的啤酒。他没有别的办法，同样只能在给工厂的订单上划零。马上，就轮到工厂傻眼了，零订单的需求和正在酿造的大量啤酒，会使总经理头疼。他无论如何也不明白，为什么前几周销售业绩那么突出，却突然遇到了滑铁卢？
大概到24周左右，批发商和啤酒厂都得面对着大量的库存发呆，而只有零售商那里清楚，啤酒的销量依然是每周8箱。工厂的销售经理这时有可能到零售商那里了解到实情，但他毫无办法。按照每周8箱的稳定销量，要消化工厂的库存，大约需要一年时间。
这一游戏的最后，往往是以零售商、批发商、生产商之间的相互责怪，以及卖不完的啤酒结束。哪怕是工厂解雇销售经理，另找别的批发商，采取有奖销售和降价促销等手段，也都见效甚微。
圣吉的这个啤酒游戏之所以能成为经典，是因为这样的产销模式是一种普遍存在的结构，同类的游戏(尽管可能产品不是啤酒)在真实的企业中上演过无数次。游戏开始时，零售商的啤酒销量由4箱增加到8箱，随之保持稳定。而这个游戏最有意思的地方就在这里。啤酒的终端销量稳定在每店每周8箱上，但销量增长给零售商带来了缺货的恐慌，多数人会成功地把这种恐慌体现在数字上，通过订单传给了批发商，再由批发商以同样的方式传给工厂。在这种恐慌传递中，几乎不可避免地会出现放大效应，而且由于时滞，加剧了需求的摆动幅度。游戏中的每个人，都做了自己认为是正确的对策，所以，每个人都认为是别人的过错导致了整个啤酒游戏的崩溃。实在找不出元凶的时候，就会把责难归之于不可捉摸的顾客和瞬息万变的市场。但事实上，制造振荡的元凶不是别人，而是自己。
通过这个游戏，圣吉揭示了工商管理中结构与行为之间的复杂影响。游戏中的每个角色都是整体结构中的一个点，而销售关系就像是一条线将他们连接起来。如果当事人只看到自己的这一点，系统就会发生整体性的恶性循环。由此出发，圣吉论证了系统思考的重要性。走出这种恶性循环的路径，是从全局出发来思考问题，扩大自己的眼界，从整体结构出发考虑所有环节的关系，同时充分考虑时间上的滞后效应，在做出决定之前能够看到事件的起因和行为之间的相互影响。这样，就有可能大幅度降低游戏带来的振荡。
系统方法论：第五项修炼的哲学理
圣吉的理论基础，来源于他的导师佛里斯特提出的系统动力学(System
Dynamics)。所谓系统动力学，就是对整体运作本质的思考方式，把结构的方法、功能的方法和历史的方法融为一个整体，其目的在于提升人类组织的“群体智力”。它与混沌理论(Chaos
Theory)和复杂性科学(Science of Complexity)所探讨的内容相同。
佛里斯特在20世纪中期，对一系列社会经济问题进行系统动力学的创造性研究，取得了令人瞩目的成绩。1958年，他发表的论文《工业动力学—决策的一个重要突破口》，首次把系统动力学运用于工业研究；1965年，他又发表论文《企业的新设计》，进一步深化了系统动力学在工业中的运用；1968年，他出版的《系统原理》一书，全面论述了系统动力学的基本原理和方法，至此，系统动力学从理论上整体完成；1971年，他又把研究的对象延伸到了世界范围，出版《世界动力学》一书，提出了研究全球发展问题的“世界模型”(World
Model)。
众所周知，在20世纪60～70年代，罗马俱乐部曾经探讨过人类目前及未来所面临的困境，并提出了“增长的极限”这一重要理念。结果他们发现问题太过复杂，根本无法思考。最后佛里斯特运用他的系统动力学理论，以五个重要因素建立了系统动力模拟的“世界模型Ⅱ”。《增长的极限》这本探讨人类困境的未来学著作，就是佛里斯特的弟子梅多斯(D.
H.
Meadows)等人完成的，其中进一步提出了更为细致的“世界模型Ⅲ”。这两个模型在世界范围内引起了极大的反响。继“世界模型”之后，佛里斯特等又开始进行历时十多年的美国“国家模型”研究，运用他的方法，在宏观经济学和微观经济学之间架起了桥梁。
系统动力学是在总结运筹学的基础上，为适应现代社会系统的管理需要而发展起来的。它不是依据抽象的假设，而是以现实世界的存在为前提，不追求“最佳解”，而是从整体出发寻求改善系统行为的机会和途径。从技巧上说，它不是依据数学逻辑的推演而获得答案，而是依据对系统的实际观测信息建立动态的仿真模型，并通过计算机试验来获得对系统未来行为的描述。简单而言，“系统动力学是研究社会系统动态行为的计算机仿真方法”。具体而言，系统动力学包括如下几点。①系统动力学将生命系统和非生命系统都作为信息反馈系统来研究，并且认为，在每个系统之中都存在着信息反馈机制，而这恰恰是控制论的重要观点，所以，系统动力学是以控制论为理论基础的；②系统动力学把研究对象划分为若干子系统，并且建立起各个子系统之间的因果关系网络，立足于整体以及整体之间的关系研究，以整体观替代传统的元素观；③系统动力学的研究方法是建立计算机仿真模型—流图和构造方程式，实行计算机仿真试验，验证模型的有效性，为战略与决策的制定提供依据。
作为佛里斯特的弟子，圣吉的“第五项修炼”采取了系统动力学的哲学理念，但大大简化了系统的模型结构(圣吉的著作中，所谓模型，往往是一个非常简单的环状反馈示意图)，而且把直觉、感悟和意念引入思考方式。这样，他把艰深的系统动力学转变为人人易懂的系统思考，并在企业组织中实践和推广。
圣吉的“组织学习实验室”，实际上就是一个简化并压缩了的系统动力模拟实验，他称之为“微世界”(Microworld)。在这里，进行“修炼”的经理可以尝试各种可能的构想、策略所发生的情景变化，以及其中可能出现的各种搭配。圣吉将这里视为组织创造与学习的演练场。在这种实验室中，可以把长期的演变发展过程加以“压缩”观察，进而寻求解决之道，也可以用于许多与人有关的变数研究。其最终目的，正如圣吉自己比喻的那样，类似于孩子游戏，通过跷跷板学习杠杆原理，通过荡秋千学习钟摆原理，通过“过家家”掌握社会系统。
20世纪涌现出了许多新的管理思想，圣吉提出的第五项修炼是比较特别的一种。其特别之处就在于它专注于复杂现象背后的整体和本质，并寻求问题的“真解”。圣吉的五项修炼是一个系统思考的整体。所谓“修炼”，不仅仅是一种技术训练，更是一种理念培养。系统思考有助于将五项修炼更好地结合起来，探究各项修炼之间的互动关系，并不断探究如何使整体效用发挥到最大。五项修炼的真正目的，在于实现个人与组织之间的和谐，并最终促进人的发展和价值的真正实现。
圣吉的组织修炼思想与方法，一方面在许多企业中得到推广运用，另一方面也受到了许多管理学家的质疑。其中，最重要的就是罗伯特·路易斯·佛勒德(Robert
Louis
Flood)的《反思第五项修炼》(有中信出版社和广西师大出版社两个汉译版本)。佛勒德也是从系统思维出发，但他认为圣吉的思考过于狭隘。佛勒德对圣吉的挑战是从下列观点展开的：在貌似难以捉摸的复杂性之下，存在着一种潜在的秩序，这种秩序毋宁说隐含着简单性。运用开放系统理论，完全可以了解这种秩序。由此，他对圣吉的观点进行了修正，以求提高人类应对复杂世界的能力，这种修正的最终目标是，对不可管理的事物实施管理，对不可组织的事物进行组织，对不可了解的事物加以了解。当然，这种批评是对圣吉的延伸和矫正，而不是对圣吉的否定。掌握这种批评，有助于人们更好地认识圣吉的思想。
彼得·圣吉
1947年 生于芝加哥。
1970年 于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位,之后进入麻省理工学院的斯隆管理学院，获社会系统模型塑造硕士学位。
1978年 在斯隆管理学院获博士学位。
1990年 在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。
1990年 《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》出版。
1992年 《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉开拓者奖(Pathfinder
Award)；《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。
1994年 出版《第五项修炼—实践篇》，《第五项修炼—寓言篇》。
1997年 《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书籍之一。
1999年 出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被《经营战略》评为20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。
2000年 和他人合作出版《学习的学校》。
2001年 彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》(Leading in a Time of
Change)出版。同年，圣吉被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。
2002年9月 首次访问中国，其后多次到中国参加论坛和演讲。
(耿萍整理)
：★