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进退学：世界级商业领袖的退与蜕

            郭健

    江山代有人才出，可能企业家的“退”恰好也是企业“蜕变”的最好时机。进退可能是企业家最难做好的学问。

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    89岁的王永庆功成身退，50岁的盖茨准备激流勇退。在一个月里，执掌台湾商界最重权柄的“经营之神”和执掌世界最多财富的“IT教主”同声言退。两声“退”显得那么振聋发聩。

    企业要进化，要创新，有的时候就必然伴随着企业创始人的离开。没有一个企业家可以执掌百年经营权杖，这种更新交替是企业进化的自然法则。

    根据美国兰德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明，持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。

    英雄谢幕对于企业而言不一定就是坏事，一代英雄的谢幕，就是新一代英雄的崛起。况且，企业家的“退”恰好也是企业“蜕变”的最好时机。


    领导人的退与企业的蜕

    第一代创始人退位对企业而言无疑是最深刻的一次蜕变。

    企业创始人开创了企业的辉煌，缔造了企业的英雄时代，对企业的发展、存续至关重要。同时他们也将自身的性格深深植入到了企业的基因之中。

    任正非性格坚韧、敏锐、好胜，在缔造华为的同时也赋予了华为所谓的“狼”性；侯为贵性格温和、宽厚，同时也带给了中兴勤劳、质朴和稳重的“牛脾气”。

    陈峰，这个经常在自己办公室里穿着道服打坐参禅的企业家，要求每个海航员工的“入门仪式”要看他的书：《做人的学问》，背会他的“同仁共勉十条”，因为他认为做企业就是做人。海航的企业文化也处处渗透着他的性格。

    企业有性格不是坏事。但是，一种基因只能赢取一个时代，而多种基因的杂糅才能赢取一个世纪。

    亨利·福特在上世纪20—30年代雄霸美国汽车业，建立了一个当时世界上最大和获利最丰的制造业企业——福特汽车公司。

    而在其位的后期，这个高不可攀的企业王国就开始摇摇欲坠。因为老福特拒绝交权。福特汽车也就跟着“长寿”的老福特一起经历了长达20年的黯淡岁月。

    直到1994年，亨利·福特二世继位，彻底驱逐了他祖父时代的遗老，引进了一整套全新的管理班子才拯救了公司。

    福特一世之败，在于他的管理理念只能适应他所处的时代。而当时代、社会环境发生巨大变化时，他还在固守着自己时代的圭臬。

    福特二世接班五年后，新基因的植入让福特汽车公司重新成为了通用汽车的主要竞争者，甚至在迅速发展的欧洲汽车市场上超过了通用汽车公司。

    从去年开始，海尔开始利润下滑，日子开始有些难过。与此同时，家电市场持续低迷，产能过剩，竞争升级，连锁渠道竞争加剧。

    可在张瑞敏谈到接班人问题时，流露出的是：“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人，我想谁都不可能把海尔做好。连我自己都根本驾驭不了这个局面的情况，交给任何人都会有绝对风险。”

    李鸿章在面对梁启超的策反之时，曾经语重心长地说：“一个时代的人只能做一个时代的事。”

    根据生物学原理，生物只有不断进行痛苦的蜕变才能够进化。企业的更新、蜕变绝不仅仅只是财富的继承、领导人的改变，它还是一个从形态到机制的一次完整的蜕变。

    在《企业蜕变》一书中，作者弗朗西斯·高哈特和詹姆斯·凯利把企业看做“生物法人”，把企业领导人看做生物法人的基因工程师。而第一代创始人退位对企业而言无疑是最深刻的一次蜕变过程。

    在计划经济年代，企业是不死的；而在纯粹市场经济条件下，据统计，企业的出生率和死亡率都在80%以上。

    10年前的《财富》500强中，将近40%的企业已经销声匿迹；而30年前的《财富》500强中，60%的企业已破产或被收购。1990年进入道琼斯指数003的12家企业股票，只有通用电气（GE）一家“活”到现在。

    尽管死亡的原因多种，但其中不能寻找到得以延续辉煌的接班人也是其中的一个重要原因。

    近几年，在第三次科技革命浪潮中涌现的科技英雄们都纷纷选择退休。宏基的施振荣2004年交权，台积电的张忠谋去年禅位于蔡力行。而像GE这样的百年老店已经完成了几个代际的权力移交。

    将企业命运系于个人安危是危险的，把所有问题都自己扛，也不是聪明的做法。只有冀望于制度、公司治理结构的完善才能保障公司健康、企业永续。


    放弃企业与放弃生命

    “让自己的感情有准备，如果是忽然想起来就做，肯定会后悔。”

    根据国家统计局的统计，我们民企的平均寿命只有5.7年。而我国民企的普遍早亡现象很大的原因在于，他们在企业快速发展过程中只是依靠自己的单打独斗，很少关注建立良性的公司治理制度，引入职业经理人。

    依靠个人影响力的管理其实就是屏蔽制度因素的作用。“能人企业家”在位的时候，很多内在的管理制衡因素是依靠企业家的个人素质和个人魅力来维持的。而一旦企业家出现什么意外，企业就会面临巨大的危机。

    王均瑶不幸早逝之后，其遗产继承和企业的管理经历了一年多的阵痛。一年之后，其继任者王均金才浮出水面，并因其没有内部接班人制度而选择了原毕博大中国区总裁黄辉空降至均瑶集团担任总裁一职。

    反观一些成熟的跨国企业，在领导者出现意外之时，公司的应对措施显得不慌不忙、井然有序。

    在爱德华·米其林意外去世后不到一个月，米其林新上任的总裁贺立业就顺利接班，公司运转得非常平稳。

    意外事件没有转化为企业危机正是其完善的公司治理制度和一个功能强大的董事会。

    对于企业创始人而言，作出“退”的选择也是对其自身的一次痛苦的心灵蜕变。面对自己亲手打造，多年经营的企业，放弃企业的权柄简直等于放弃生命。

    张忠谋在将权力移交给蔡力行之后，感慨道：“培养蔡力行接班用了十年，我是谋定而后动。我老早就把心情都厘清了，让自己的感情有准备，如果是忽然想起来就做，肯定会后悔。”

    而只有熬过这种痛苦才能完成企业的更新交替。所以，“退”又成为一种必须的理性选择。

    不能完成这次心灵蜕变的企业家，他们就已经把企业看成了自己的生命，自己的个人财产和个人荣辱。这种狭隘往往对企业而言是一种致命的自私基因。


    传贤与传子

    公司在准备把权力移交给下一代的时候，也是这些公司最脆弱和不稳定的时刻。

    成熟企业都会有自己的接班人计划。IBM实行几十年的“长板凳（Bench）”计划早已成为MBA的经典案例；而GE公司在更换CEO若干年前就会成立专门选拔委员会，制定出选拔培养继任者的计划，在多轮竞争实践中考察。杰克·韦尔奇耗时6年“长考”，才遴选出伊尔梅特接班。

    正是这些周密、详尽且制度化的接班人培养制度，让这些百年老店长盛不衰。

    企业的生存环境永远是充满危机的，如盖茨所言：离破产永远只有21天。

    一般而言，一个企业的成长需要经过创业期、集体领导期、正规化期和成熟期四个阶段。作为创业期的最显著标志就是企业创始人执掌企业。

    而企业在向下一个阶段蜕变的过程中，创始人的适时交权是非常重要的一步。美国西北大学凯洛格商学院（Kellogg School of Business）教授约翰、沃德（John L．Ward）在研究中指出，公司在准备把权力移交给下一代的时候，也是这些公司最脆弱和不稳定的时刻，权力转移过程决策管理不当是造成企业失控的主要原因。

    这是因为企业的创始人与企业的命运息息相关。他们多年培养了企业的性格、习惯和潜在机制。这些因素在一代时期都已经十分稳定。

    因此，二代领导人在“继位”之初，一般都会面临企业经营业绩方面的压力；老一代重臣的信任与支持；团队的再造；企业文化的再造以及企业在原有基础上的创新与成长等问题。

    台湾的汤明哲教授将之总结为：新一代CEO的功能障碍症。

    不同企业、不同行业、不同产业，不同年代，不同市场环境。企业更新的规律和节奏也不同。科技企业的更新速度要明显大于传统产业。

    王永庆执掌企业50年，而盖茨驾驭微软30年。因为王永庆所处行业的市场和产业环境变动不会特别巨大。而微软所处的高科技行业不但天敌众多，并且新技术催生公司的速度惊人，Google的迅速发展就是一个例子。

    盖茨作出交班决定正是微软在互联网、桌面软件等领域面临挑战之际。

    施振荣在退休之时也曾言道：“未来竞争环境越来越激烈，尤其是高科技产业变化很快，建立一个生生不息的模式很重要。”

    对比国际企业，国内企业在这方面的制度建设尤显薄弱。这里的一部分原因是，中国大陆地区的民营企业，绝大部分还处于创始人执政时期，还没有进化到换代时期。

    到了换代期的企业也基本都处于传统的继承方式：民营企业，子承父业；国有企业，政府任命。

    长虹的“倪—赵”继承就是政府意志的体现；而尹明善、鲁冠球等老一代基本上都采取了子承父业。

    而王永庆传位于多年的老臣李志村，盖茨则继将CEO大位传给鲍尔默之后，又让出首席软件架构师和首席研究和策略官的职位，分别由雷·奥齐（Ray Ozzie）和克雷格·蒙迪（Craig Mundie）担任。

    2004年以来，在第三次科技革命浪潮中搏杀的老一代IT诸侯们相继退位。侯为贵、施振荣、张忠谋等等在退休之时也都选择了传贤不传子。

    根据约翰·沃德教授的统计，在《财富》1000强中，只有79家是家族公司，并由创始人的后代控股。其中只有20%家族企业延续了60年以上。并且，80%的家族企业大多未能顺利地传给第二代，而能传到第三代的只有13%。相当多的公司都会在新的家族领导人手里破产，还有一些被迫卖给了竞争对手。

    也就是说，“传子”企业的存活率只有两成。